浅谈制造企业原材料采购及使用成本的管理和控制孙乔

1、东风汽车公司财务管理课程进修班结业论文课题名称：浅谈制造企业原材料采购及使用成本的管理和控制姓 名:孙 乔 公 司:东风裕隆汽车有限公司 指导老师: 简 玉 权 二零一五年八月摘 要本文浅谈在原材料采购及使用过程中，通过建立健全的材料采购内部会计控制制度，依据采购流程八大步骤，多种订货方式相结合，定量、定期订货，经济订货批量，建立准时制采购制度，来降低原材料的采购成本；通过控制材料使用过程中的八大浪费，并建立正确合理的管理体系及概念，以适时制方式进行采购及生产，提高库存周转率，通过优化作业管理及设备管理来提高材料的利用率及附加价值，实现降低成本，提高利润的目标。关键词：原材料 适时制 库存目

2、录摘要第1章引言1第2章概述1第3章原材料采购成本控制23.1企业采购流程的基本八大步骤23.2制造业传统采购存在的弊端33.3采购、订货方式53.4总成本与订购量的关系7第4章原材料使用成本控制94.1工厂八大浪费94.1.1过量/过早生产的浪费94.1.2库存的浪费9搬运的浪费12不当加工浪费13多余动作的浪费13等待的浪费14不良品、返工返修的浪费14管理的浪费154.2设备故障管理15第5章结论17参考文献19第一章 引言我国制造业的制造装备、工厂条件与国际先进水平差距不大，但信息化技术和管理技术依然落后，直接导致企业的材料耗费、工时耗费、能源耗费和管理费用耗费大大高于国外同类企业。企

3、业要改变现状，必须高度重视和发展以信息化改造提升企业整体水平，降低产品成本，缩短生产周期，提高企业的竞争能力。由于通胀高位运行，钢材等其他原材料的价格持续上涨，直接影响到采购成本，使其不断提高。因此，控制好采购成本是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要手段之一；在制造行业，由于工厂存在许多浪费，因此，如何消除生产中的浪费，并采取有效的控制手段减小浪费，是汽车制造过程中十分必要的环节。第二章 概述国有大中型企业加强成本管理是建立现代化企业制度、加强经营管理、转换经营机制、适应消费者需求，生产质优、量多、服务好、成本低、价格适中产品和不断提高经济效益的重要管理职能，也是现代企业谋求长期、持续、

4、健康发展的重要保证。一般企业尤其是工业企业的产品制造成本中，直接材料费用所占的比例及对最终产品价格的影响相当大，控制好原材料采购和使用，以最少的支出取得较好的财务效果，是降低成本的重要途径。本文从采购订单环节展开，对采购方式进行合理分配，同时对原材料投入使用过程中出现的各种浪费进行控制和管理。第三章 原材料采购成本控制3.1企业采购流程的基本八大步骤1、发现商机：此阶段一般由企业销售部门根据客户提出需求或对市场的敏锐反映，向企业管理层提出新产品生产或对现有产品进行改良的需求。这是工业品生产企业的基础环节。2、项目可行性研究：这个阶段销售部门或市场调查部门已经将发现的商机即新产品或现有产品改良需

5、求向管理层汇报，企业生产和研发部门在管理层的指引下，会酝酿新产品研发或进行产品改良可行性分析论证，并考虑产品的相关原材料、生产工艺、生产设备等诸多事项问题。3、项目立项：在产品可行性论证通过后，一般会组建由研发部门、技术部门、销售和财务部门、决策部门等人员共同组成的项目申报审批团队，收集整理相关资料，向行业管理部门、政府审批部门等进行产品生产相关批文申报。4、确定采购的技术标准：在这一阶段，是研发部门、技术部门关于采购标准制定阶段。通常由研发部门和技术部门分析产品性能，原材料特性等，再与采购部门拟订原材料目标供应商及产地等，把需求转化成采购标准。5、招标：采购标准制定好以后，企业将以邀标书的形

6、式将采购需求向目标供应商发布出去，邀请目标供应商投标。6、评标：收齐发出邀标书的目标供应商的投标书后。这个阶段会按照企业关于原材料采购评标规定，对收到的所有标书进行严格、公正的评标。确立首选供应商和第二供应商。7、合同审核：这一阶段原材料采购部门会通过商务谈判，与首选供应商和第二供应商进行必要的原材料采购中的具体采购数量、批次、价格、交货地点、运输方式、资金结算方式及相关服务等进行谈判，并依据谈判结果，形成采购合同样本。对于采购部门初步制定的合同，企业法规部门要进行必要的合规、合法性审查。8、签订合同：本阶段是签订合同，交付原材料。合同的签订并不意味着交易的结束。真正的采购这个时候才真正开始。

7、采购人员要按合同认真履行职责，要求供应商准时交货，按进度完成每个批次的原材料采购，并要求供应商提供相应的服务。3.2制造业传统采购存在的弊端制造型企业的采购是一项复杂的活动，它包括了从生产计划到制定物料清单、提出采购申请、发送并确认采购订单、验收入库、支付货款的整个过程，除了专门的采购部站以外，还需要做好与其他部门的工作配合，这些部门不仅包括企业内部的技术部、生产制造部、品管部、财务部门、仓储部门等，还包括企业外部的供应商。在这个过程中，不同阶段的任务要有各个不同部门的人员来完成，这些人员包括采购员、技术员、生产需求人员、品管员、财务员、仓管员等，有了这些人员的积极配合才能保证采购流程的顺利完

8、成。虽然传统采购过程在控制上是严密的，但由于分工过细，导致管理信息沟通上的困难。因此在制造业传统的采购过程中，明显存在着一些弊端。1、传统的采购过程缺乏有效的信息沟通。在传统采购过程的信息沟通中，采购部门作为一个单独的职能部门，难以独立地开展工作，与公司内其他部门人员较少进行直接沟通，通常采购部门只关心物料的采购及供应，对产品开发、成本降低及品质改善等缺少关心和参与，无人对采购流程动作系统作整体协调。采购员只是在生产和供应商之间起了一个中介人的作用，在两者之间传递信息，一旦某个环节对信息的理解出现失误，将使信息传递过程经历反复的修改，极大的浪费所涉及人员的时间和精力。因此采购员与其他部门及供应

9、商的沟通成本是很高的，正是这样的反复和单向交流，造成了采购过程在设计阶段的高成本。2、原材料采购周期过长。传统的原材料采购周期长，尤其是采购提前期长。由于原材料采购是跨部门的过程，涉及到的部门和人员较多，而且每一小环节都需要沟通，任何一个阶段的延迟，都会影响整个流程的效率，特别是流程中还包含了企业自身难以控制的供应商。这就使采购周期被人为地延长。在技术更新迅速，产品生命周期日益缩短，市场需求变幻莫测的时代，任何环节低效都将导致企业整体竞争力下降。3、存货积压和待料停产并存，响应顾客需求迟钝。由于采购周期过长、供应商供货能力的局限以及年度生产计划制定不能准确反映月度物料需求等现实因素，大多数传统

10、企业的原材料库存量很高。加之迅速变化的市场需求使企业自身的销售和生产随之波动，从而造成了年度生产计划与生产实际之间的偏离，因而也带来了物料采购计划与实际生产需求之间的差异，这种差异极易造成存货积压或断料待产的两难状态。在这种状态下，企业的存货周转率很低，占用了大量资金，使期承受了较高的仓储成本和资金成本，同时又降低了企业的生产效率，浪费了自身的生产能力。在时间观念日益强烈的今天，产品投放市场的延迟，将意味着失去竞争优势或实现产品销售的最佳时机。3.3采购、订货方式1、常规采购方式1）初期大量采购。当产品初次生产时，要大批量进行原材料采购，保证企业生产不受原材料供应方面的影响，确保产品生产顺利进

11、行，快速投放市场，及早创造产品价值。2）产品旺销时大量采购。当产品投放市场处在产品旺销时，要适当提前大量采购原材料采购，保证生产部门的顺利生产，确保产品生产不受原材料采购采购方面的影响，为企业实现最大的利润做好不要的贡献。3）产品季节性销售低点时，提前减少原材料采购单次采购量。任何产品生产销售都会受到季节性的影响，当产品销售将要进入季节性销售低点前，就要根据季节性的量产指标，适当提前减少原材料采购量，即要保证必要的产品生产销售所需的原材料，又要测算库存原材料在生产过程中的消耗量与减少采购量双向递减时，不影响正常生产所需的原材料保有量。将销售低点时的原材料库存量降到不影响正常生产的最低点，减少原

12、材料采购资金占用，有效节约成本。2、定量订货法定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存控制方法。 定量订货法在进行采购时，需要企业人员对仓库中的物资随时进行库存量的盘点和检查，一旦发现库存量下降到预定的订货点水平时，就必须向供应商发出订单，以进行采购。 3、定期订货法定期订货法是按预先确定的订货时间间隔按期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。每隔一个固定的时间周期检查库存项目的储备量。根据盘点结果与预定的目标库存水平的差额确定每次订购批量。 采用这种方法不需要企业时刻监控库存存量水平，只需要根据企业的经验和企业

13、的物料需求计划定周期的进行检查库存，再根据盘点的情况并结合实际消耗量的速度情况来计算采购量。 4、定量订货法与定期订货法的区别 1）提出订购请求时点的标准不同 定量订购库存控制法提出订购请求的时点标准是，当库存量下降到预定的订货点时，即提出订购请求；而定期订购库存控制法提出订购请求的时点标准则是，按预先规定的订货间隔周期，到了该订货的时点即提出请求订购。 2）请求订购的商品批量不同 定量订购库存控制法每次请购商品的批量相同，都是事先确定的经济批量；而定期订购库存控制法每到规定的请求订购期，订购的商品批量都不相同，可根据库存的实际情况计算后确定。 3）库存商品管理控制的程度不同 定期订购库存控制

14、法要求仓库作业人员对库存商品进行严格的控制精心地管理，经常检查、详细盘点、认真盘点；而用定量订购库存控制法时，对库存商品只要求进行一般的管理，简单的记录，不需要经常检查和盘点。要点：A.定量订购库存控制法适用于品种数量少，平均占用资金大的、需重点管理的A类商品；B.定期订购库存控制法适用于品种数量大、平均占用资金少的、只需般管理的商品B类、C类商品。3.4总成本与订购量的关系经济订货批量（公式模型）：TC:年总库存成本 ； D：年需求总量P：单位商品的购置成本； C：每次订货成本，元/次H:单位商品年保管成本，元/年（H=PF,F为年仓储保管费用率）Q:批量或订货量年总库存成本=年采购成本+年

15、定货成本+年保管成本即：TC=DP+DC/Q+QH/2 订购次数=D/Q ； TC=f(Q)=DP+DC/Q+QH/2 经济订货批量就是使库存总成本达到最低的订货数量F（Q）=-DCQ2+H2 令F(Q)=0 ； 得Q=(2CD/H)=(2CD/PF)如果只考虑库存持有成本，则订购批量越小越好。而总订购成本随订购批量的增加而减少，如果只考虑订购成本，则订购批量越大越好。因此，应权衡考虑两种成本，使总成本达到最小的订购批量即为最优订购批量。第四章 原材料使用成本控制4.1工厂八大浪费：4.1.1过量/过早生产的浪费特征：无法保证可卖出的产品做了太多，库存量过大，资金积压越多。1、表现形式：1）物

16、流阻塞；2）库存、在制品增加；3）产品积压造成不良发生；4）资金回转率低；5）材料、零件过早取得；6）影响计划弹性及生产系统的适应能力。2、制造过多/过早是浪费1）只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处；2）会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大；3）会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难；4）会造成库存空间的浪费。库存的浪费1、库存隐患：1）产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作；2）使先进先出的作业困难；3）损失利息及管理费用；4）物品之价值会减低，变成呆滞品；5）占用厂房、造成多余的工作场所

17、、仓库建设投资的浪费；6）造成无形的浪费；7）额外的搬运储存成本；8）掩盖问题，造成假象。2、库存浪费的冰山模型：库存往往会掩盖许多我们看不到的风险，一旦暴露问题，我们将会寸步难行。3、降低库存的途径：1） 提高预测的准确度，如生产计划、销售计划和采购计划的准确性；2） 缩短采购，生产，运输周期3） 杜绝过量采购与过量生产，减少一次性采购批量（lot size）4） 做好产品开发设计，提高新产品开发成功率，减少新产品库存5） 提高产品质量，减少不良品库存6） 调整库存结构，定期库存盘点，定期处置呆滞品7） 合理科学设置最高安全库存和最低安全库存8） 应用ERP技术9） JIT精益生产-实现零库

18、存目标10） 供应商管理库存（VMI）11） 概略订货分批取货计划实施。12） 供应商管理库存。13） ABC法则分别控制库存量。14） 削减呆滞库存4、用ABC分类法管理库存ABC分类法-就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，重点物料重点管理,兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。A类：品种和数量占1020，库存资金占用达7580； B类：品种和数量占2025，库存资金占用2025；C类：品种和数量占60%70，库存资金占用为510。搬运的浪费1、表现形式：1） 搬运距离很远的地

19、方，小批量的运输；2） 主副线中的搬运；3） 出入库次数多的搬运；4） 破损、刮痕的发生；搬运的损失分为物料的放置、堆积、移动、整理等浪费。搬运是一种不产生附加价值的动作，不仅表现在物品移动所需要的空间浪费、时间的耗费，而且占用人力、工具等资源。2、 改善办法：JIT物料拉动式配送，通过生产看板，即公司统一规则下的，通过向生产、配送部门发出信号，要求在一定时间内在具体地方运送定量产品的一种补充消耗物料的方法。一个能确保JIT的灵活工具，有效连接生产与材料供给。不当加工浪费原本不必要的工程或作业被当成必要,过分精确的加工或者多于的加工，同时也包含因技术（设计、加工）不足所造成加工上的浪费。多余动

20、作的浪费现场不必要的动作、不合理的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作造成的浪费。1、表现形式：1) 人、零部件、设备多余的动作；2) 如物品取放、反转、对准、3) 作业步行多、弯腰、转身等不合理4) 作业时转身、大幅度动作；5) 抬臂过高、过低等。6) 两手空空；7) 单手空闲；8) 作业动作停止；9) 动作太大；10) 左右手交换；移动中变换“状态”；11) 不明技巧；12) 伸背动作；13) 重复/不必要动作2、改善办法：1）技术面：需要制定合适的工艺路线及优化操作内容，同时文件规范操作，定期检查作业性并不断改良；2）执行面：现场需要对员工进行教育训练，定期对人员进行作业考核，并结合实际

21、作业内容进行定期改善活动。等待的浪费1、产生等待的原因：1) 生产线的品种切换；2) 每天的工作量变动很大；3) 劳逸不均；4) 工位间由于不平衡造成等待的浪费；5) 机器设备故障导致等待的浪费；6) 生产计划安排不平衡导致人机闲置；7) 因为缺料等导致人和设备等待的浪费2、解决方法：1) 建立需求拉动系统2) 减少每批数量3) 推行快速换模、转拉不良品、返工返修的浪费工厂内产生不良品，进行处置的时间、人力、物力上的浪费，材料不良、加工不良、引起的退货、投诉、返工返修、报废、索赔等，都会对企业造成损失，制造不良品所损失的浪费，越做损失越大！管理的浪费管理不善引起的浪费： 执行力差 沟通不良 协

22、调不利的浪费 闲置的浪费 等待的浪费 无序的浪费 失职的浪费 低效的浪费 管理成本的浪费 勾心斗角 团队精神差，士气低落改善管理显得非常重要，是企业有序健康发展的重要保障。4.2设备故障管理1、设备六大损失：1）因设备故障引起的停机时间；2）因组装、拆卸及调整带来的停机损失；3）空转及小停止的损失；4）速度减低的损失；5）开车稳定前的损失；6）工艺损失（废料、返工及不合格）。2、提升设备综合效率OEE设备总效率=时间稼动率×性能稼动率×良品率活动展开：1）设备稼动率提升：a) 设备短暂停工零化b) TPM改善活动c) 设备开动损失递减d) 换模调整损失递减e) 设备故障零化2）性能稼动率提升：a) 临时停止、速度损失显现化活动b) 性能提升改善活动3）良品率的提升：a) 返修率递减活动第五章 结语1、原材料采购行业产业生命周期分析：企业物流一体化是企业发展的必然，采购物流将是物流一体化的重要组成部分物流一体化针对企业内部各个职能的运作与协调，因此当然包括采购资源的计划、分配和控制过程，实物配送和生产支持系统的管理，它将企业的各个功能和物流进行统一管理、系统优化，实现企业内部的一体化，形成企业内部供应链。内部供应链的形成可以降低系统的库存水平，信息通讯更有效地提高了整个系统的运作效率。但是内部一体化只能实现厂内的最优化，由于没有与供应商和分销