周三多管理学课件第三章决策

1、 决决 策策 概概 述述 第第 三三 章章 决决 策策决决 策策 方方 法法 【学习重点、难点】 重点：重点：决策的概念、要素。决策的概念、要素。决策程序。决策程序。决策方法。决策方法。 难点：难点：决策方法在管理实践中的应用。决策方法在管理实践中的应用。 决策定义决策定义决策要素决策要素决策程序决策程序决策类型决策类型高考中的选校选专业： 著名高校差专业与一般高校好专业职场中的跳槽： 难道只是一个简单的换换环境？有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌找对象：找一个我爱的人和找一个爱我的人女怕嫁错郎，男怕入错行在生活中寻找在生活中寻找“决策决策”的痕迹的痕迹 n史玉柱和他的巨人集团是迄今为

2、止唯一经历了大起大落又大起这样一个完整过程的著名企业家。n史玉柱集“中国最成功的企业家”、“中国最著名的失败者” “中国最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生活的标本。案案 例例 n巨人网络于北京时间11月1日晚在美国纽约证券交易所挂牌上市，成为第五家登陆美国资本市场的中国网络游戏运营商。n史玉柱2007年11月2日对记者表示“巨人网络在美国纽交所上市，造就了21位亿万富翁，186位百万富翁。”n其本人资产目前越400亿史玉柱传奇 两个“败笔”从辉煌走向低估n耗资12亿原巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人结舌的是，大厦

3、从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和买楼花的钱支撑。n进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔，整个生物出现全面亏损，债券和债务相抵净亏8000万元。 对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：是决策失误，摊子铺的太大；管理不善，经营失控。 显而易见，目前中国民营企业已经入内部机制变革的时代，他们必须痛苦的告别一人包打天下的时代.巨人的困境巨人的困境 中国审计署审计长李金华披露，原国家电力公司领导班子 由于决策失误造成重大损失，审计署抽查该公司投资、借款、担保、大额采购和重大股权变动项目六千八百一十八个，有损失或潜在损失的项目六百三十一个，金额七十八点四亿

4、元，其中因个别领导人违反决策程序或擅自决策造成损失或潜在损失三十二点八亿元，占百分之四十二。 管理的核心是决策，正确的管理的核心是决策，正确的决策决胜千里；错误的决策南决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。辕北辙。 管理中一个错误的决策，是管理中一个错误的决策，是100100个行动也无法挽救的！个行动也无法挽救的！案例启示案例启示决策含义决策含义n决策决策就是人们为实现既定的就是人们为实现既定的目标目标，借助一，借助一定的定的科学手段和方法科学手段和方法，制定，制定若干个可行方若干个可行方案案，从中选择，从中选择一个令人满意一个令人满意的方案并付诸的方案并付诸实施的实施的过程。过程。没有目标就无从

5、决策，没有问题则无需决策没有目标就无从决策，没有问题则无需决策“多方案抉择多方案抉择”是科学决策的重要原则是科学决策的重要原则每个可行方案各有利弊每个可行方案各有利弊科学决策遵循的是满意原则科学决策遵循的是满意原则决策要素决策要素决策决策主体主体：决策者：决策者决策决策目的目的：实现目标：实现目标决策决策原则原则：满意原则：满意原则决策决策依据依据：信息：信息 1 1决策主体决策主体。决策主体即管理者，是决。决策主体即管理者，是决策系统中体现主观能动性的要素，它既策系统中体现主观能动性的要素，它既可以是个人，也可以是群体。可以是个人，也可以是群体。2 2目标。目标。目标是指决策行动所期望达到目

6、标是指决策行动所期望达到的成果和价值。目标作为组织决策中不的成果和价值。目标作为组织决策中不容忽视的要素，它往往是与决策者的价容忽视的要素，它往往是与决策者的价值判断联系在一起的。值判断联系在一起的。小羊吃草 决策原则决策原则 决策通常遵循的是满意原则，而不是最决策通常遵循的是满意原则，而不是最优原则。优原则。对决策者来说，要想使决策达到对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：最优，必须具备以下条件，缺一不可：容易获得与决策有关的全部信息；容易获得与决策有关的全部信息；真实真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；所有可能

7、的方案；准确预测每个方案在准确预测每个方案在未来的执行结果。未来的执行结果。 但现实中，上述这些条件往往得不到满足。但现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说原因有：具体来说原因有：组织内外的很多因素都会组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；很难收集到反映这些因素的一切信息；对于对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定任何方案都要在未

8、来实施，而未来是不确定的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。的未来状况不一致。 现实中的上述状况决定了决策者难以做出现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。最优决策，只能做出相对满意的决策。 决策依据决策依据 适量的信息是决策的依据适量的信息是决策的依据，信息的数，信息的数量和质量直接影响决策水平。信息的准量和质量直接影响决策水平。信息的准确可靠是有效决策的前提条件，但是，确可靠是有效决策的前提条件，但是，如何从正确的前提得出正确的决策结论如何从正确的前提得出正确的决策结论呢？这就需要运用科学的决策方法与

9、手呢？这就需要运用科学的决策方法与手段对前提条件进行科学的分析、综合、段对前提条件进行科学的分析、综合、推理，而后得出正确的判断。推理，而后得出正确的判断。 决策程序决策程序n分析问题，确定决策目标n价值标准n分配标准权重n拟定可行方案n分析、评价方案n选择方案n实施决策方案n评价执行结果决策过程很重要决策过程很重要8 8个步骤要记清个步骤要记清决策过程案例：总经理车坏了决策过程案例：总经理车坏了l识别问题：l确定决策标准： 价格、舒适感、耐用性、性能l分配决策权重：价格10、舒适感8、耐用性5、性能3l拟定方案：丰田、马自达、大众、福特n分析方案n选择方案：丰田n评估方案标准价格舒适性耐用性

10、性能总分标准权重10853丰田58107185马自达7574157大众47510151福特6867175 一个造纸厂的企业精神是：团结、守纪、高效、创新，严格管理和团队协作是该厂两大特色。该厂规定：迟到一次罚款20元。一天，全市普降历史上少有的大雪，公交车象牛车一样爬行，结果当天全厂有85%的职工迟到。遇到这种情况，你认为下列四种方案中哪一种对企业最有利？ 方案一：一律扣罚20元，以维持厂纪的严肃性。 方案二:一律免罚20元，以体现工厂对职工的关心。 方案三：一律免罚20元，并宣布当天早下班2小时，以方便职工。 方案四：考虑情况特殊，每人少扣10元，即迟到者每人扣罚10元。决策在管理中的地位四

11、、四、决策的类型u按重要程度划分按重要程度划分战略决策战略决策战术决策战术决策业务决策业务决策 战略决策：企业适应时刻变化着的战略决策：企业适应时刻变化着的外部环境的一种决策，具有外部环境的一种决策，具有全局性全局性、长期性长期性、方向性方向性等特点，如企业长等特点，如企业长期发展战略，企业改变经营方向，期发展战略，企业改变经营方向，新产品开发等新产品开发等。战术决策：对企业的人力、资金、战术决策：对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决经营组织机构加以改变的一种决策。具有策。具有局部性局部性、中期性中期性等特点。等特点。例如，机

12、构重组，人事调整、资例如，机构重组，人事调整、资金分配、市场营销的策划，人力金分配、市场营销的策划，人力资源的配置和培训。资源的配置和培训。业务决策：在一定的企业运行机业务决策：在一定的企业运行机制基础上，处理日常业务的决策，制基础上，处理日常业务的决策，具有具有琐细性琐细性、短期性短期性、日常性日常性等等特点。特点。 例如，设备维修，文件整理，例如，设备维修，文件整理，产品的销售服务，职工休假安排。产品的销售服务，职工休假安排。战略决策和战术决策 战略决策战略决策战术决策战术决策从调整对象上看从调整对象上看 组织活动的方向和内容“作什么”在既定方向内容下的活动方式“如何做”从涉及的时间从涉及

13、的时间范围来看范围来看 较长时期，5年以上较短时期，1-3年从作用和影响从作用和影响上看上看影响组织的效益与发展影响组织的效率与生存 高层领导应侧重于战略性决策； 中层领导应侧重于战术性决策； 基层领导应侧重于业务决策u按时间长短划分按时间长短划分长期决策长期决策: :长期决策（战略）长期决策（战略）短期决策短期决策: :短期决策（战术）短期决策（战术）三个臭皮匠顶个诸葛亮三个臭皮匠顶个诸葛亮三个和尚没水喝三个和尚没水喝u按决策的主体按决策的主体划分划分群体决策群体决策个人决策个人决策 群体决策的优点群体决策的优点集思广益集思广益有利于决策的有利于决策的执行执行更能承担风险更能承担风险群体决策

14、的缺点群体决策的缺点决策速度慢决策速度慢责任不明责任不明少数人对群体少数人对群体的操纵的操纵个人屈服于群个人屈服于群体的压力体的压力 因此，对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策问题，组织最好要采取集体的方式来制定决策。反之，简单、次要和不需体现共同意志的决策，采取个人决策方式可能更适宜。u从决策的起点划分从决策的起点划分初始决策：初始决策：组织对从事某种活动或组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次从事该种活动的方案所进行的初次选择，是零起点决策。选择，是零起点决策。追踪决策：追踪决策：在初始决策的基础上在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的对组织活动方向、内容或方式的重

15、新调整。重新调整。 u从决策所涉及问题的重复程度划分从决策所涉及问题的重复程度划分程序化程序化决策决策: :涉及的是涉及的是例行例行问题。问题。遵循已建立的或系统化程序而达成的遵循已建立的或系统化程序而达成的决策。决策。非程序化非程序化决策：涉及的是决策：涉及的是例外例外问题。问题。决策很少或没有前例可循，通常决策决策很少或没有前例可循，通常决策者需要较有创意的方法。者需要较有创意的方法。u 按环境因素的可控程度划分按环境因素的可控程度划分确定型决策确定型决策风险型决策风险型决策不确定型决策不确定型决策五、决策的影响因素 1 1环境环境 2 2决策者的素质和作风决策者的素质和作风 3 3组织文

16、化组织文化 4 4过去的决策过去的决策 5 5时间时间l定性决策定性决策l定量决策定量决策 科学决策一般科学决策一般都采用定性与定量都采用定性与定量相结合的方法。相结合的方法。 定性决策的方法，即决策的软定性决策的方法，即决策的软技术，是指在决策过程中充分发挥技术，是指在决策过程中充分发挥专家集体的专家集体的智慧智慧、能力能力和和经验经验，在，在系统调查研究分析的基础上，根据系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况和资料，进行决策的方掌握的情况和资料，进行决策的方法。它较多地应用于综合抽象程度法。它较多地应用于综合抽象程度较高的高层次战略问题的决策。较高的高层次战略问题的决策。1. 1. 头脑

17、风暴法头脑风暴法(Brainstorming)(Brainstorming) 头脑风暴法,简称BS法,目前多数文献中译意为“智力激励法”。其含义是指围桌而坐，是指围桌而坐，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言所顾忌地畅所欲言。 由美国创造工程学家奥斯本于1939年首先提出来的。是一种常用集体决策方法，便于发表创造性意见. 头脑风暴法在具体操作上是通过一种小型会议的形式进行的。这种会议有其特殊的规则：第一，不许批评。无论发言多么荒诞离奇、不合理，所有人均不允许发表批评意见。第二，多多益善。鼓励参与者海阔天空尽情发挥，想法、方案越多越好。

18、第三，允许补充。发言者可以在别人想法的基础上进行补充和改进，从而形成新的设想和方案。 n主持人主持人在主持会议过程中主要有两项任务：在主持会议过程中主要有两项任务：n 一是不断地对发言者给予表扬和鼓励，从而激一是不断地对发言者给予表扬和鼓励，从而激励他们说出更多的想法来；励他们说出更多的想法来； n 二是要负责记录所有的方案，最好能通过某种二是要负责记录所有的方案，最好能通过某种形式展示出来，让所有人都看见。形式展示出来，让所有人都看见。 其目的在于创造一其目的在于创造一种畅所欲言，自由种畅所欲言，自由思考的氛围，诱发思考的氛围，诱发创造性思维的共振创造性思维的共振和连锁反应，产生和连锁反应，

19、产生更多的创造性思维更多的创造性思维。头脑风暴法案例头脑风暴法案例有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 第一自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。 第二延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的第二延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，

20、不要发表设想评头论足，不要发表“这主意好极了！这主意好极了！”“”“这种想这种想法太离谱了！法太离谱了！”之类的之类的“捧杀句捧杀句”或或“扼杀句扼杀句”。至于。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 第三以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出第三以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 第四结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，第四结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两

21、个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。多的设想结合成另一个更完善的设想。 按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。雪。对于这种对于这种“坐飞机扫雪坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有

22、一工程师在百思不得其解但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪用直升机扇雪”的新的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞

23、机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的一下子又多了七八条。不到一小时，与会的1010名技术人员共提名技术人员共提出出9090多条新设想。多条新设想。 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因那种因“坐飞机扫雪坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可

24、行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决解决。 2.名义小组技术 名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法。如参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。具体来说它遵循以下步骤： 成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。 每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都

25、表述完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或黑板上）。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。 3 3、德尔菲法、德尔菲法 德尔菲法在西方应用比较广泛。它首先由美国兰德公司的奥拉夫、海尔默等人发展的一种专家调查法。 取名德尔菲（Delphi），是借用希腊历史遗址德尔菲之名。在古希腊，德尔菲是阿波罗神殿所在地，由于阿波罗有很高的预测未来的能力，因此，德尔菲便成为预告未来的神圣

26、之地。 现在使用的德尔菲法就是采用函询来分别征求专家们的意见进行预测。1.1、选择真正的专家2.2、向愿意接受调查的专家提供预测的有关背景资料及预测事件一览表，并提出对预测的要求。3.3、各位专家采用书面形式独立回答预测者提出的问题4.4、由预测组织者对预测结果进行统计分析。n重复3、4步n专家经过反复修改各自的意见，直至达成比较一致的意见实施步骤实施步骤n德尔菲法的要点有以下几个： 第一，匿名（保密） 第二，统计归纳 第三，沟通反馈意见n 德尔菲法可以避免专家会议法不便畅所欲言、不便公开修改自己意见等缺点，具有较强的科学性。n注意事项：注意事项： 第一，问题必须十分清楚，其含义只能有一种解释

27、。 第二，问题的数量不要太多。(2小时内) 第三，要忠实于专家们的回答。（避免主观倾向） 第四，对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚意义与方法。德尔菲法案例德尔菲法案例 某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。 专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，

28、除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。头脑风暴法、名义小组法、德尔菲法比较共同点共同点：1、有效激发个人的创造力和想象力；2、投票决定备选方案为所需方案；3、鼓励每个人独立思考，广开思路；4、群策群力，众人拾柴火焰高。 不同点不同点：1、头脑风暴法不怕做不到，就怕想不到，注重点子的数量而不是质量；2、名义小组技术个人独立思路被放在首位，适合在领导高层决议分

29、歧严重、僵持不下时使用。3、德尔菲技术当局者迷、旁观者清，请公司外部专家参与决策，往往能取得意想不到的功效。4.电子会议 电子会议是将名义群体法与计算机技术相结合的一种群体决策方法。 电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。 决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到。它还使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“说话”。 专家们声称电子会议比传统的面对面会议快一半以上。 二、定量决策方法二、定量决策方法 n决策的硬技术，指运用数学模决策的硬技术，指运用数学模型及计算机手段，在对决策问型及计算机手段，

30、在对决策问题题定量化分析定量化分析基础上进行决策基础上进行决策的方法。的方法。n提高决策的客观性和准确性。提高决策的客观性和准确性。n可以分为静态决策分析法和动可以分为静态决策分析法和动态决策分析法。这里主要介绍态决策分析法。这里主要介绍静态决策分析法静态决策分析法。n制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。确定型决策确定型决策银行利息银行利息1. 1. 确定型决策方法确定型决策方法 “ “盈亏平衡分析盈亏平衡分析” ” 法法又称又称量本利分析法量本利分析法或或保本分析法保本分析法，是通过考察产量或销售量、成本是通过考察产量或销售量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规

31、和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。律来为决策提供依据的方法。(1)(1)代数法代数法。 追求盈利性目标的企业在决定行追求盈利性目标的企业在决定行动方案时必须考虑利润的实现情况。动方案时必须考虑利润的实现情况。 代数法是用代数式来表示产销代数法是用代数式来表示产销量、成本和利润之间关系的方法。量、成本和利润之间关系的方法。 利润（利润（R R）是总收入减去总成本后的余额是总收入减去总成本后的余额 而而总收入总收入等于销售价格等于销售价格(P)(P)与产销量（与产销量（Q Q）的）的乘积，总成本的高低也与产销量乘积，总成本的高低也与产销量(Q)(Q)有密切有密切关系。关系。 在

32、这一点上，企业生产经营活动在这一点上，企业生产经营活动正好处于不盈不亏的状态，也就正好处于不盈不亏的状态，也就是所得的是所得的收入收入恰好恰好等于等于所费的所费的成成本本的状态，这种状态亦被称作的状态，这种状态亦被称作保保本点本点。盈亏平衡点盈亏平衡点 利润利润= = 产销量产销量单价单价- -产销量产销量单单位变动成本位变动成本- -固定成本固定成本 = QP-QV-F = QP-QV-F = Q = Q（P-VP-V）-F-F 式中，式中，P-VP-V为为单位产品贡献单位产品贡献，即即产品销售单价超过单位变动成本的产品销售单价超过单位变动成本的部分。部分。 计算计算保本产销量保本产销量，或

33、称，或称盈亏平衡盈亏平衡点产销量点产销量，只要取利润值等于零，只要取利润值等于零( (即不盈不亏即不盈不亏) )，即可由，即可由Q(P-V)-Q(P-V)-F=0F=0，推导求得盈亏平衡点产销，推导求得盈亏平衡点产销量。量。）（）（210VPFQVPFQ例：某厂生产一种产品，其总固定成本为200 000元，单位产品变动成本为10元，产品销价为15元。求该厂的盈亏平衡点产量应为多少？如果要实现目标利润20 000元时，其产量应为多少？ (2)(2)图解法。图解法。 图解法是用图形来考察产销量、图解法是用图形来考察产销量、成本和利润的关系的方法。在应用图成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常

34、假设产品价格和单位变解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产销量的变化而变化，动成本都不随产销量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。和总成本曲线都是直线。 例：某企业生产某产品的总固定例：某企业生产某产品的总固定成本为成本为60 00060 000元，单位变动成本为元，单位变动成本为1.81.8元，产品售价为每件元，产品售价为每件3 3元。假设元。假设某方案带来的产量为某方案带来的产量为100 000100 000件，问件，问该方案否可取？该方案否可取？ 利用例子中的数据，在坐标图中利用例子中的数据，在坐标图中画出总成本曲线

35、、总固定成本曲线画出总成本曲线、总固定成本曲线和销售收入曲线，得出量本利分析和销售收入曲线，得出量本利分析图，如图所示。图，如图所示。收入/成本（万元） 总收入 30 总成本 25 20 15 10 5 总固定成本 安全边际 5 10 产量（万件） 图 2-2 量本利分析图 从图中可以得出以下信息，供决策分析之用：从图中可以得出以下信息，供决策分析之用： a a保本产量，即总成本曲线与总收入曲保本产量，即总成本曲线与总收入曲线交点所对应的产量（本例中保本产量为线交点所对应的产量（本例中保本产量为5 5万件）；万件）； b b各个产量上的总收入；各个产量上的总收入； c c各个产量上的总成本；各

36、个产量上的总成本； 在本例中由于方案带来的产量为在本例中由于方案带来的产量为1010万件大万件大于保本产量于保本产量5 5万件，所以该方案可取。万件，所以该方案可取。 d d各个产量上的总利润，即各个产量各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差；上的总收入与总成本之差； e e各个产量上的总变动成本，即各个各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差；产量上的总成本与总固定成本之差； f f安全边际，即方案带来的产量与保安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差本产量之差( (本例中安全边际为本例中安全边际为10-5=510-5=5万万件。件。 2. 风险型决策方法

37、在风险型决策中，决策者对未来可能在风险型决策中，决策者对未来可能出现自然状态的种数及其出现的概率可出现自然状态的种数及其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策常用的方以大致估计出来。风险型决策常用的方法有法有决策树法和决策表法决策树法和决策表法。风险型决策风险型决策已知概率已知概率(1)(1)决策树法决策树法 含义：它是指借助树形分析图，含义：它是指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。期望值，从而抉择最优方案的方法。决策树的基本形状如下图所示。决策树的基本形状如下

38、图所示。基本步骤基本步骤 决策树分析法的基本步骤是：决策树分析法的基本步骤是： 第一，绘制决策树。第一，绘制决策树。 第二，计算各个方案的期第二，计算各个方案的期望收益值。望收益值。 第三，选择最优方案。第三，选择最优方案。 解：解：根据以上条件绘制决策树，根据以上条件绘制决策树，如图所示。如图所示。 畅销（0.2） - 30 55.2 8 一般（0.5）滞销（0.3） 20畅销（0.2）一般（0.5）201814滞销（0.3）畅销（0.2）滞销（0.3）4010一般（0.5）301 2 60 中批量决 策决 策点点大批量小批量51.660 计算各个方案的期望收益值。 建大厂方案的收益期望值=

39、1000.7（-20）0.3=64（万元） 建小厂方案的期望收益值=400.7300.3=37（万元）选择最优方案。 建大厂方案的预期净收益=6430=34（万元） 建小厂方案的预期净收益=3720=17（万元） 比较两者，可看出应选择第一方案，即建设规模较大的工厂。 例2：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择： 方案1:新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。 方案2:新建小厂需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，

40、每年仍可获利30万元。服务期为10年。 方案3:先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好？解：根据以上条件绘制决策树，如图所示： 方案1(结点)的预期净收益为：0.7100+0.3（-20）10-300=340（万元）方案2(结点)的预期净收益为：（0.740+0.330）10-140=230（万元） 至于方案3(结点)，由于结点的预期净收益465（951.07-200=465）万元大于结点的期望收益280（401.07=280）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3（结点）的预期净收益为：（0.7403+0.7465+0.3

41、3010）-140=359.5（万元）。计算结果表明三种方案中，方案3最好。 需要说明的是，上面的计算过程中，我们没有考虑货币的时间价值，这是为了使问题简化。但在实际工作中，多阶段决策通常要考虑货币的时间价值。 3. 不确定型决策方法 不确定型决策是在对未来自不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产者的经验、智慧和风格，便产生了不同的评选标准，因而形生了不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。成了多种具体的决策方法。 stock非确定型决策非确定型决策股票股票 （1 1）乐观

42、法乐观法（大中取大法大中取大法）。这）。这种方法决策是建立在决策者对未来形种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常乐观的基础之上的，即认势估计非常乐观的基础之上的，即认为极有可能出现最好的自然状态，于为极有可能出现最好的自然状态，于是争取好中取好。是争取好中取好。n如表如表5-25-2所示。所示。n具体方法是：先从每个方案中选具体方法是：先从每个方案中选择一个最大的收益值，即择一个最大的收益值，即A A方案方案7070万元，万元，B B方案方案100100万元，万元，C C方案方案8585万元；然后，再从这些方案的万元；然后，再从这些方案的最大收益中选择一个最大值，即最大收益中选择一个最大值

43、，即B B方案的方案的100100万元作为决策方案万元作为决策方案. .表 2-4 最 大 最 小 收 益 比 较 表 自 然 状 态 损 益 值 方案 需求量 较 高 需求量 一 般 需求量 较 低 需求很低 最大 收益值 最小 收益值 A 方案 70 50 30 20 70 20 B 方案 100 80 20 -20 -20 C 方案 85 60 25 5 85 5 20 100 表表 5-2n（2 2）悲观法（小中取大法）。这种）悲观法（小中取大法）。这种方法决策是建立在决策者对未来形方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常悲观的基础上的，故从势估计非常悲观的基础上的，故从最坏的结果中选

44、最好的。最坏的结果中选最好的。n如表如表5-25-2所示所示, ,其具体方法是：先从其具体方法是：先从每个方案中选择一个最小的收益值，每个方案中选择一个最小的收益值，即即A A方案方案2020万元；万元；B B方案方案-20-20万元，万元，C C方案方案5 5万元；然后，从这些最小收益万元；然后，从这些最小收益值中选取数值最大的方案（值中选取数值最大的方案（A A方案方案2020万元）作为决策方案万元）作为决策方案 。 n（3 3）后悔值法（大中取小法）。这种）后悔值法（大中取小法）。这种方法的方法的基本思想基本思想是如何使选定决策方是如何使选定决策方案后可能出现的后悔值达到最小，即案后可能

45、出现的后悔值达到最小，即蒙受的损失最小。各种自然状态下的蒙受的损失最小。各种自然状态下的最大收益值与该自然状态下每一方案最大收益值与该自然状态下每一方案的收益值之间的差额，叫做的收益值之间的差额，叫做后悔值后悔值。步骤步骤n先从各种自然状态下找出最大收益值；先从各种自然状态下找出最大收益值；n再用每种自然状态的最大收益值减去该状态再用每种自然状态的最大收益值减去该状态下各个方案的收益值，求得后悔值；下各个方案的收益值，求得后悔值；n然后，从各个方案后悔值中找出最大后悔值，然后，从各个方案后悔值中找出最大后悔值，并从中选择最大后悔值最小的方案为决策方并从中选择最大后悔值最小的方案为决策方案。案。表2-5 最大后悔值比较表 单位：万