绩效管理的公平性分析

1、绩效管理的公平性分析徐莉婷摘要：绩效管理的公平性问题对绩效评估的效果有很大的影响， 它关系着组织以 及组织中的每个成员的利益和发展。 本文将对绩效管理中组织公平感的来 源和影响因素做深入分析， 并在此基础上给出一些企业绩效管理的启示原 则，从而促进企业绩效管理发展。关键词：绩效管理 公平性 来源 影响因素公平一直是人们十分关心的问题。 从个体的角度看， 公平涉及到每个人当前、 长远的物质和精神利益； 从人际互动的角度看， 公平涉及到人的尊严、 地位以及 相互关系； 从组织管理的角度看， 公平涉及到上下级关系、 群体氛围、团队凝聚 力以及组织绩效、可持续发展等问题 。绩效管理主要是通过绩效评估来

2、确定员 工的绩效等级，然后将其作为员工晋升、解雇、培训、奖励、惩罚、转岗等其他 人力资源管理活动的参考依据。 这种将评估结果与员工利益结合起来的做法就使 得绩效管理成为一个重要而敏感的话题。整个绩效管理过程的合理、公平与否， 就决定着员工积极性能否发挥，企业或组织目标能否圆满实现。组织公平感，是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和 措施的公平性感受。这种公平性可以划分为两个层面 : 一个层面就是组织公平的 客观状态。 在这一层面上人们可以不断地改善和发展各种组织制度、 建立相应的 程序和措施来达到组织公平， 但绝对的终极的组织公平是很难实现的。 第二层面 是组织公平感， 即在组

3、织中成员对组织公平的主观感受。 其中，我们认为组织公 平感更为重要。 因此，对绩效管理中的公平性分析， 主要是从对组织公平感的探 讨出发。根据现有的研究成果，员工的组织公平感主要来自于三个当面 : 分配公 平、程序公平和互动公平。分配公平是指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。 分配不公平感将 导致员工降低其工作绩效， 与同事合作减少， 降低工作质量甚至于产生偷窃行为。 美国心理学家亚当斯提出公平理论， 强调员工的公平感主要来自对报酬数量的公 平性感受。员工总是将产出 （即从组织得到的回报 ）与自己对组织的投入 （ 包括个 人拥有的技能、努力、教育、培训、经验等因素 ） 的比例 ，与他人的

4、产出和投入 比例进行对比。 当比例相等时， 个人体验到公平； 而当比例不相等时， 就会产生 不公平感。 不过此理论有其一定的局限性， 公平的概念过于狭窄， 并且没有研究 员工的不公平感可能造成的对于个人和组织的后果（负面效果） 。在此以后学者 们致力于分配公平与员工满意度、 员工行为、 组织效率之间关系的研究， 大量研 究发现其间确实是呈正相关的。人们由对分配结果不公平的感受，逐渐意识到方法和过程的公平合理性，由 此涉及到程序公平性的问题。 当人们认为决策过程不公平时， 员工会降低对组织 的承诺， 产生更多的偷懒行为， 高的跳槽离职倾向以及低绩效行为。 因此，使影 响公平决策过程的因素更清晰，

5、 更呈现系统性，对组织来说是非常重要的。莱 文瑟尔 （Leventhal ，1980）为了保证结果公平，提出了程序公平的六条标准 :（1）一致性规则，即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性；（2）避免偏见规则，即在分配过程中应该摒弃个人的私利和偏见；（3）准确性规则，即决策应该依据正确的信息；（4）可修正规则，即决策应有可修正的机会；（5）代表性规则，即分配程序能代表和反映所有相关人员利益；（6）道德与伦理规则，即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标准。莱文瑟尔所提出的程序公平性标准， 涉及到分配制度的制定 （如代表性规则、 道德与伦理规则）、分配制度的执行（如一致性规则、避免

6、偏见规则、准确性规 则等）和分配制度的完善（如可修正性规则） ，是对程序公平的比较系统和全面 的评价。 同时，这些标准基本上代表了实现组织公平的主要程序内容， 如果组织 严格按照这些要求执行，员工的公平感会得到提高。不论分配结果是否公平，员工最早获得了这些信息，而且还会对这些信息产 生反应， 信息提供者需要对员工的反应做出回应， 这就会形成人际互动， 而人际 互动的方式对公平感也有影响，这成为“互动公平” 。格林伯格（ Greenberg ）将 互动公平分成两种：一种是“人际公平” ，主要指在执行程序或决定结果时，权 威或上级对待下属是否有礼貌、 是否考虑到对方的尊严、 是否尊重对方等； 另一

7、 种是“信息公平”，主要指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供 一些解释，如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果。在组织中，公平是关于规则和制度的， 这些规则制定控制的是如何分配产出。 做出分配决定的程序以及人们之间如何相互对待。 分析绩效管理中影响公平性的 因素，主要就是分析影响分配公平、程序公平和互动公平的因素。分配公平对绩效评估的影响主要体现在基于实际绩效的绩效评估和基于 绩效评估的薪酬和晋升。 分配公平理论认为， 个人不仅关心自己经过努力所获得 的评估结果的绝对数量， 也关心自己和他人的结果的关系。 在绩效评估中， 分配 公平是对绩效评估结果的公平心感知，

8、员工会将自己的绩效评估结果与自我投入 进行比较， 也会将个人的绩效评估结果和他人或标准进行比较。 对分配公平的负 面感知会成为他们追求公平的激励基础， 追求公平的行为既可以是申诉， 也可以 是降低自身的工作绩效， 减少与同事合作， 甚至是偷窃等。 对程序公平的积极感 知可以提高对分配公平的感知， 即使结果不是个人偏好的。 对绩效评估过程的程 序公平因素研究有资源模型和组织价值模型两类。 资源模型主要是对员工参与权 和发言权的重视，是员工在组织绩效评估过程的可参与和可控制的因素，包括： 参与评估目标的制定、自我评估、同事互评、绩效反馈、申诉系统等。组织价值 模型是针对员工对绩效评估程序的一些不可

9、控制因素而言的，包括中立、地位、 信任等， 其中中立指无偏见， 地位是指员工在组织中被承认的程度， 信任指员工 通过得到上级公平的对待， 推知到上级的信任， 信任是维持组织效能和维系组织 生存的重要影响因素。 越来越多的证据表明， 当人们认为决策过程不公平时， 就 会降低对企业的承诺， 产生更多的偷懒行为， 高离职倾向与低绩效， 因此，决策 过程应该清楚且具有很好的系统性。 由于程序执行过程不可避免的涉及沟通， 所 以严格来说， 人际关系公平属于程序公平的一部分。 人际关系公平的两个方面对 绩效评估都会产生重要的影响， 一方面人与人之间的敏感性要求在绩效评估结束 后，组织需要帮助和支持员工改善

10、绩效， 为员工改进绩效提供条件， 让员工感受 到自己受到组织和上级的重视， 同时对上级产生信任， 另一方面， 信息公平要求 对绩效评估的目标和结果， 组织需要对员工进行具体的解释， 告诉他们评估结果 没有像预期那样发生的根本理由。 由于员工和组织间的信息不对称， 所以对绩效 评估结果的长期保密，会使员工产生猜疑心，进而大大影响绩效评估的满足感， 使员工产生不满情绪，进而隐瞒自己的观点，消极甚至抵制企业的治理决策。企业的绩效考评与员工的个人利益息息相关， 员工在绩效管理过程中所体验 到的公平感直接影响着考评的效果， 如何使绩效考评系统更为科学合理， 结合绩 效管理过程中影响员工公平感的因素， 企业应注意三项原则， 并建立相应的六大 机制。绩效考评系统的原则主要为： 公开解释原则； 平等对话原则； 相对稳定原 则。绩效考评系统公平性建立的六大机制为： 员工参与机制； 自我评定机制； 反 馈机制；申述机制；监督机制； 绩效信息收集机制。 要保证企业绩效评估的公平 性，仅从评估方法上出发是远远不够的，应从影响评估公平性的各个因素出发