施耐德公司品牌战略

1、施耐德公司品牌战略第三章 施耐德电气（中国）公司的品牌管理现状与问题3.1 公司概况3.1.1 法国施耐德电气公司施耐德电气自 1836 年成立以来，施耐德电气一直是法国工业的先锋之一。作为全球电力与控制专家，拥有悠久的历史和强大的实力，其业务涉及配电和自动化与控制领域，能源与基础设施、工业、建筑及民用住宅等四大市场提供系列齐全的产品、解决方案和服务。中国改革开放的总设计师邓小平同志早年在法国留学时，就曾在施耐德电气前身的工厂工作过。19 世纪，施耐德电气从事钢铁工业、重型机械工业、轮船建造业；20 世纪 80 年代起，施耐德电气逐渐脱离了非电力业务，将战略重点重新聚焦于电气领域。为了贯彻实施

2、这项战略，施耐德进行了几次战略并购：TE 电器、实快电力和梅兰日兰分别于 1988 年、1991 年和 1992 成为施耐德电气集团的成员。1999 年,通过并购欧洲配电业第二大巨头Lexel，施耐德在超终端领域取得了巨大发展。1999 年 5 月，集团改名为施耐德电气，更加明确地强调了公司专业致力于电气领域的发展。施耐德电气在全球所拥有的 70 多个不同品牌，如法国的Alombard、亚洲的 Clipsal、瑞士的 Feller 和瑞典的 Elio 等专家品牌和本地品牌。改名之后的施耐德电气采取加速发展、提高市场竞争力的战略。施耐德电气 2007年的销售额为 173 亿欧元,在全世界 102

3、 个国家拥有 120,000 名员工，192 家生产厂、150 个客户服务中心及 9000 多个销售点。施耐德电气不仅在强电市场上有很好的市场知名度和影响力。同时在弱电市场也提供完整的解决方案，例如 VDI 综合布线系统、智能照明系统、楼宇自控系统及其视频监控、安全防范系统等。目前施耐德电气为 100 多个国家的能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案，其中在能源与基础设施、工业过程控制、楼宇自动化和数据中心与网络等市场处于世界领先地位，在住宅应用领域也拥有强大的市场能力。3.1.2 施耐德电气（中国）公司施耐德电气(中国)公司是法国施耐德电气公司在中国设立的独资公

4、司，于1987年12月4日在天津经济技术开发区成立了第一家合资公司天津梅兰日兰有限公司开始正式进入中国，这也是在中国电气领域最早的合资企业之一。目前在中国已经拥有15 000多名员工，4个分公司，38个区域性办事处，21家生产型企业根据经营产品的类别分属于不同的事业部，在北京、上海、广州、成都建有4个物流中心，2个培训中心和2个研发中心，共计研发人员近600人，1个实验室,500多家分销商和遍布全国的销售网络。自施耐德电气(中国)公司成立至今,公司的平均增长率高达35%。公司旗下主要拥有著名品牌：梅兰日兰、莫顿、美商实快电气和TE电器。为整个亚太及中东地区提供电气产品，出口到20个国家，其中母

5、线内地高端市场占有率超过30%，香港地区超过70%，东南亚地区超过30%，公司的产品通过了法国低电压设备测试实验室协会ASEFA和英国ASTA实验室认证。产品的销售由施耐德独立的各销售分公司和经销商负责。（图3-1）随着在中国业务的成功开展，施耐德电气更加重视在中国的发展，经过一段时间的积累，使其在高端市场占据了主导地位以后，开始进一步向更大的中低端市场进攻，开始兼并优质的本土企业实现跨越性的发展。在2004年收购了国内转换开关电器的领先企业万高，投资5 700万元成立了独资的施耐德万高（天津）电气设备有限公司，目前其生产的转换开关电器在中国市场上也极具竞争优势。2006年2月,施耐德电气与宝

6、光股份大股东宝光集团合资成立施耐德陕西宝光电器有限公司。2006年12月17日与德力西集团合资，全面进军中国中低端低压电器市场。在与德力西合资之前,施耐德在国内已有15起成功的收购案,已抢占中国低压电器高端领域近15%的市场份额。于2008年7月29日收购天津诺迪亚自控系统工程有限公司，使公司在工厂和过程自动化领域进一步发展施耐德的技术和行业应用方面又迈出了坚实的一步。在 2000-2005 年中,随着自身结构的发展和公司合并政策的贯彻，施耐德电气(中国)公司在新的市场细分中进行了自身定位，这些市场细分包括：人机对话、不间断电源（UPS）、运动控制、声音数据图像系统、传感技术、建筑自动化和安全

7、（如 Digital、Crouzet、Clipsal、MGE 不间断电源系统、TAC、Kavlico、Andover控制）等。在 2008 年经济不景气的环境下，施耐德中国的业务仍保持两位数的增长，中国也成为其全球第二大市场。施耐德电气进入中国的 20 年中，为中国的经济和现代化建设作出贡献。施耐德电气（中国）公司持续加大在中国投资，进一步扩大规模,积极的参与中国的现代化建设。在 2007 年第 8 界中国电气工业 100强中，施耐德电气(中国)公司的产品销售收入占据第 3 位。如表 2-1 所示:表 2-1 第 8 届中国电气工业 100 强巨子比较93.2 公司品牌及其管理现状3.2.1

8、多品牌发展从品牌以往在公司所处的地位来看，梅兰日兰、奇胜、Canalis、TE 电器、美商实快电力是施耐德电气（中国）的核心品牌。施耐德电气(中国)公司的业务主要集中在两部分业务上,一部分在中压及低压配电设备系统品牌主要是梅兰日兰、奇胜、Canalis、I-LINE 等,另一部分在自动化与控制(控制、监测和保护机器、装置和设备/工业控制、可编程控制器运动控制等项目),此领域所使用的品牌主要是 TE 电器和美商实快电力。施耐德电气拥有的众多品牌基本都是通过并购等形式所拥有的，小部分产品的品牌是自己创建的独立品牌。TE 电器、实快电力和梅兰日兰分别于 1988 年、1991 年和 1992 成为施

9、耐德电气集团的成员。在 2003 年将 PLC 的鼻祖莫迪康（Modicon）品牌并入 TE 电器。在 2004 年收购了国内转换开关电器企业万高。2006 年 2 月在国内兼并陕西宝光电器。2006 年 12 月 17 日与德力西集团合资，产品继续使用“德力西”品牌，作为中、低端本土品牌。2008 年收购天津诺迪亚等，将所收购企业原有的品牌纳入名下。3.2.2 差异化的品牌管理战略实现差异化战略，可以培养用户对品牌的忠诚。所谓差异化战略，是指为使企业产品、服务、品牌形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务，从而体现出

10、品牌的独特性。跨国公司在刚刚进入到中国市场的时候，利用公司已有的品牌知名度，通常把它们在母国市场或者其它市场上销售的产品在中国进行生产并销售，通常这时候公司会采取标准化战略。随着跨国公司在中国的投资进入成熟阶段，随着市场竞争的白热化，产品战略也逐渐的从标准化向产品差异化过渡。跨国公司不得不根据不同目标市场环境的差别和顾客需求的特点，生产和销售符合当地消费者特点的产品，大力推行产品品牌的差异化战略。施耐德电气（中国）公司拥有微软为施耐德独家开发的BRASS专用设计软件，三维展示,自动优化母线走向方案和自动生成物料清单,可以自动完成从总体到部件的细节的设计及安装图纸,实现对客户的资源进行优化配置。

11、采用SAP管理系统，准时发货率可以维持98%以上。母线产品的所有等级全部经过荷兰KEMAK的14项认证,在国际上代表着产品的安全、节能环保的等级的权威认证,这是目前唯有施耐德电气(中国)公司一家具有这样全部的认证。公司拥有统一的专业物流系统,可以有效保证将大部分产品在48小时内送到国内顾客的手中。这些都是行业的其他竞争对手所不具备的差异化战略，从而体现出公司品牌的差异化优势。3.2.3 新产品研发管理战略产品的质量好坏，产品的科技含量高低都会影响品牌的形象和知名度，好的品牌意味着含有现进技术的高质量产品。由于电气产品是属于保障要求高的产品，所以近年来，施耐德（中国）公司将其销售收入的 5以市场

12、为导向用于产品研发与生产。全面引进美国和法国原有技术及设备，所有部件在寿命周期结束后可以解体回收再利用，外壳电磁屏蔽。采用有利于环境保护的原材料和生产工艺，使用有利于环保的新技术。优质材料和导体，使用寿命长，有效节约原材料能源消耗。产品的带电部件设计完善的防触摸设计，多重连锁机构，杜绝带载插拔危险，增加了安全可靠性。元器件采用模块化设计，具有兼容性，部件升级替换安装简单方便。公司始终将创新作为业务发展的重要手段,在母线市场方面，在扩大销售的同时，也不断加大技术引进和新产品开发力度。目前重点推广的是采用施耐德电气独有分子渗透连接技术的 I-LINE II B 母线新产品，是经过三年技术引进和研发

13、的结晶，母线以铝合金为基体，在连接头和插接口部位采用分子渗透连接技术，彻底消除母线电气连接瓶颈；新产品是节能，节材，环保性和经济性的完美结合，是电气传导方式的一次变革。3.2.4 低成本扩张管理战略施耐德电气（中国）公司在高端市场占据了主导地位以后，开始进一步向更大的中低端市场进攻，开始兼并优质的本土企业实现跨越性的发展。在 2004 年收购了国内转换开关电器的领先企业万高，投资 5 700 万元成立了独资的施耐德万高（天津）电气设备有限公司，其生产的转换开关电器在中国市场上极具竞争优势。在 2006 年 12 月 17 日收购德力西电气有限公司，双方各持 50%股份组建新的合资公司德力西电气

14、有限公司，使用德力西品牌生产、销售低压电器产品。在 2008 年 7 月 29 日收购一家系统集成商，在工业自动化领域拥有领先技术专长的天津诺迪亚自控系统工程有限公司，使施耐德电气进一步加强了它在中国自动化领域的发展。结合被收购企业原有的销售网络和在市场的声誉与施耐德电气在中国 20 余年积累起来的能力相结合，利用施耐德电气品牌在特定行业的影响力，积极参与中国市场的竞争。3.2.5 服务增值管理战略服务是为品牌做支撑的，服务也是创立品牌的有力武器。施耐德电气(中国)设有专业的项目管理服务团队,构建了以客户为中心的服务体系和项目管理流程。（图 3-2,3-3）在项目管理流程中，每个项目都设一位项

15、目经理并统筹项目管理工作,每个项目团队大约由 30 人组成,分布在国内北京、上海、成都三大城市。资深项目工程师的比例都在 80%以上，每个项目成员都经过严格的内部专业培训及 AMA（美国管理协会）全系列项目管理认证。在项目现场服务过程中,货到工地后，可协同用户及施工方共同开箱验货，发现问题可及时处理。对客户提供全方位的现场技术指导工作，包括对施工人员的培训，安装过程监督，直至最后的完工验收。为客户提供专业的现场测量服务，以确定配线的最佳走向方案及准确尺寸。在基础安装服务方面,对零件保养与维修、改造、升级、启动与调试，从而提高客户现有设备流程的系统可靠性。在使用期间，用户设备出现任何故障，将安排

16、工程师第一时间赶到现场，协助诊断直至故障排除。对于需要更换的产品或配件，将按照快速响应程序优先安排生产并及时发货，缩短用户受影响的时间。3.3 目前存在的问题3.3.1 品牌管理成本高实施多品牌策略对施耐德电气（中国）公司来说，出现了很多不利的方面：由于对不同品牌进行各自不同的广告宣传促销活动，大大增加了产品营销成本，影响企业经济效益，不符合营销集约化原则。同时也引起企业内部各品牌之间的剧烈竞争，从而使得新品牌的推出会导致老品牌的没落；或者在老品牌的重压下，新品牌根本无法顺利登陆市场。在每个新品牌的市场生命周期中的导入期、成长期、需花费巨资和很长时间进行品牌宣传，新产品进入市场的里程就相对会缓

17、慢，不能迅速打开新产品市场，新品牌的品牌知名度低,品牌投资获利较慢。由于企业分散人力、物力、财力用于多品牌推介，因此不利于企业旗帜品牌的培育，不能集中精力在重点品牌上面，更不利于名牌的打造。事实上，施耐德电气在中国的每个企业的规模并不大，基本每个企业的人员都是在二百人左右的规模，年销售额也基本都在 6 亿元左右。有营销专家认为，一个企业在年销售额不到三五百亿元的情况下进行多品牌经营，其实只是在削弱自己的竞争力，所以说如果企业规模不大，实施多品牌策略对施耐德电气（中国）的企业来说并不见得是好事。企业的资源过于分散，影响企业的品牌资源的分配。3.3.2 品牌分散，致使企业品牌形象混乱品牌不仅是识别

18、产品的标志，也是企业向其最终消费者、客户、员工、股东、管理层传递信息的工具。因此，品牌必须能够传递一个企业所具有的共同的文化，共同的目标、标准、语言、方法、风格。但是施耐德电气在中国市场上有很多独立的品牌，那么把这些信息放在哪一个品牌上合适呢？如果只放在梅兰日兰的品牌上，那么其它的品牌，如美商实快、L-LINE、奇胜等品牌又代表什么？在产品推广过程中，很多人说起奇胜电器、Canalis 照明母线知道，但说起他们是施耐德电气的品牌，很多人不知道，都认为奇胜电器、Canalis 和施耐德电气是不同的企业。所以品牌分散的结果不仅造成企业形象的混乱，也使企业内大多数品牌缺乏竞争力。与之相比，如果通过重

19、点地创建企业的旗帜品牌，适当的建立起企业品牌与产品品牌之间的联系，则会有利于品牌家族形成共同的目标，共同的战略以及共同的传播方法，并且相互支持和配合。3.3.3 品牌保护不力公司在市场份额扩张后，就受到假冒产品问题的困扰，假冒产品层出不穷,品牌保护力度不够。国内的电气市场价格的特殊作用十分明显，表现为:同一种产品有几种档次，分别占有不同的市场，界限十分清楚。特别是在低压电器市场,低压电器产品虽属安保产品，但技术含量不高，即便发生事故，影响面比较小。尤其是微型断路器，漏电开关，小型塑壳断路器等。再加上中国市场上的价格因素的特殊地位，低价的假冒产品充斥市场。采购环节的腐败行为，大大的加剧了假冒产品

20、的泛滥。虽然单件产品价格不高，但社会的需求量大，假冒产品的不法利润是很高的。公司方面估计在低压电器市场假冒产品产值高于真施耐德电气(中国)公司产品的产值。目前假冒产品分二类:一是侵犯专利，施耐德电气的产品被原封不动的冠以别的企业的产品牌号进行销售并伴以大量的广告宣传;二是以伪劣产品冒充施耐德电气的产品进行低价销售。施耐德电气的Compact NSX塑壳断路器自产品问世以来,就经常被别的企业模仿生产并冠以“施耐德电气”的品牌来销售。如图2-4,2-5所示分别是山寨版和正版的施耐德电气的品牌标志:2009年3月17日,施耐德电气携手ABB，西门子，罗格朗多家世界知名电气巨头在浙江省温州市共同开展打

21、假维权行动，在当地质量技术监督局的协助下，销假冒产品给公司都带来了极大的危害,市场被非法占去。最困难的是公司每年要花大量的人力和财力去处理这些假冒产品造成的恶性事故。比如像低压的产品一般并不贵，大多数用户对一般的质量问题都不再追究。企业遇到的大多是断相和爆炸等类恶性事故。这类恶性事故往往都有用户所在地的工商行政部门介入。企业必须立即派人到事故现场进行处理，并提出大量证据说明这是假冒产品。伪劣产品严重破坏了公司的名誉。3.3.4 品牌危机管理意识不强目前无论是在施耐德电气(中国)公司的各个部门还是在各个事业部的生产企业,还没有专门的危机预防或危机管理的部门或专职人员,那么在信息传播如此发达的今天

22、，如果平时不专门注意关于公司的各种外部信息的变化，关于品牌的负面信息很快就容易会被聚合成危机而爆发。危机事件似无线电波,不用人们可以安排,就能传遍各个角落,产生极大的负面影响,获得消费者对品牌的忠诚也不是一蹴而就的,不能在危机发生之后才此想起消费者,才去奢求他们的忠诚。3.3.5 产品质量控制力度不强，客户对产品投诉增多公司已经意识到销售服务的重要性，但产品质量的重要性的重视程度相对还要弱一些。在车间生产流程中，一直没有设立流程检验程序。只有在终端产品设了产品抽检的程序。产品一旦出现问题，就只能返工或者报废。不但增加了人力物力，也浪费了更多的原材料，公司产品的原材料中用到较多的就是铜材，铜材的

23、价格每年都在上涨。产品返修和返工等质量问题造成的浪费只是被简单地计入经营成本，或简单地归因于为获取质量所必需付出的代价。最根本的原因，是施耐德电气（中国）基本没有担心质量水准的内在动力。只要施耐德电气的利润持续增长，就基本上没有人关心施耐德的质量是否达到了应有的高水平。近几年来,客户对产品的投诉数一直在增加,特别在施耐德电气的机柜产品,在过去的三年中,14 所系列机柜的客户投诉数和制造缺陷率一直居高不下,而且按时发货率也达不到客户的要求。根据统计:在 2008 年上半年,此产品的客户投诉率是 3 例,非质量成本为￥2410。2008 年 1 到 8 月份产品的制造缺陷率为119159ppm。特

24、别是 7 月中旬的一个 30 台机柜的订单,产品从喷涂到入库花费了3 周时间,中间经历了 8 到 9 次重复的返工。11这些问题,不但给客户带来了损失,也给公司的品牌声誉带来了不良影响并造成了人力物力上的浪费。3.3.6 品牌定位模糊目前施耐德电气(中国)品牌没有明确的定位。方方面面都在宣传,但却没有突出重点要宣传的是产品品牌的哪个方面,整体给顾客的感觉没有系统性。在信息爆炸的时代,大部分消费者已经变得十分懒惰,偏好简单化的清晰易辨的信息,如果忘记舍得之道,什么样的消费者都想吸引,什么样的价值都想宣扬,什么样的优势都想说明,必然会造成定位方向的分散和定位内容的模糊,形成无谓的记忆障碍,防碍品牌

25、定位被广泛认同,削弱其市场吸引力。其实,品牌要让消费者接受,完全不必把它塑造成全能形象,只要有一方面胜出就已具有优势,国外许多知名品牌往往也只靠某一方面的优势而成为名牌。例如,在汽车市场上,沃尔沃强调它的“安全与耐用”,菲亚特诉说“精力充沛”,奔驰宣称“高贵、王者、显赫、至尊”,宝马却津津乐道它的“驾驶乐趣”。在感冒药市场上,“泰诺”的定位是清晰的,“15 分钟起效,快速消除各种感冒症状”；“白加黑”的定位也是清晰的,“白天不瞌睡,晚上睡的香”。这些品牌都拥有了自己的一方沃土,不断成长。3.4 主要竞争对手的品牌管理分析3.4.1 行业市场基本状况电力工业是国民经济的命脉,电力工业的发展速度直

26、接影响国民经济的发展速度。施耐德电气(中国)公司的主要产品是在中低压配电领域,中低压配电系统是电力工业发电、输变电中不可缺少的一部分。这一市场的竞争也是及其激烈和残酷的。中国市场己成为施耐德电气公司在全球范围内仅次于法国、第二大市场，施耐德电气也越来越重视中国地区的业务发展。在低压配电领域,外商合资、独资企业依靠其技术、资金优势，是目前发展势头最强劲的板块，这些企业的生产能力仍在不断提高，是高档次产品的主要供应商。同时，国内又出现了一批国外各大公司的代理商和经销商，通过各种渠道销售国外产品，其市场占有份额仍将快速增长。ABB公司、通用电气、西门子公司和、金钟·默勒公司等,都是施耐德电

27、气(中国)公司的主要国外公司的竞争对手。民营、份制企业机制灵活，生产成本低，依靠其价格优势将继续挤占国营企业的市场份额，还会持续发展和扩大生产规模;现已成为中低档产品的主要供应商。比如:汇源科技电源设备厂、成都通力集团、浙江正泰集团等就是其中的代表。国营、集体企业的产品价格适中，产品质量有保证，但步履艰难，体制问题制约了企业发展。比如:四川电器有限责任公司、重庆博森电气开关厂等。从企业群体的类型及产品的销售额分析，目前国有重点骨干企业市场占有率约25%，但有缩小的趋势。国有中型企业、集体企业市场占有率约15%，将有较大降低。民营、股份制企业市场占有率约45%，增长将趋缓，但部分国营或集体企业的

28、转制又壮大了这一类型企业的市场。外资产品和合作生产产品目前的市场占有率约15%，但有较大的增长势头。上述比例也不是绝对的，随着企业体制的不断变化，该比例也会不断变化。3.4.2 西门子(中国)公司西门子公司是总部设在德国埃尔兰根的世界500强跨国公司之一，也是较早进入中国市场的外资公司之一。1996年西门子成立了在中国的独资企业一西门子(中国)有限公司，负责德国西门子公司在中国的投资及销售管理等工作。西门子通过并构实现纵向和横向一体化,在短短十几年的时间里，西门子已经将它的销售网络铺遍中国的大江南北，不但成功塑造了高端品牌形象，还实现了优异的赢利预期。到目前为止，西门子(中国)有限公司在全国各

29、地建立了23个分公司及办事处，14个合资及独资公司，员工超过了2000人。西门子在中国通过实行企业合作战略,也降低了企业与其竞争对手进行直接或正面竞争的风险。其中很多的品牌管理经验也是值得我们借鉴的。1 有效的品牌风险防范意识借助信息系统 SAP 软件的功能，西门子对全国进千家经销商予以编号登记，将客户的信息输入系统，将客户的资信状况、付款历史等做到全面的监控，降低了与西门子品牌信誉相关的风险和损失。2 品牌推广,全国路演增经在2000-2004的5年时间里,西门子通过组织大规模的全国路演来提升品牌和产品形象。路演由南京营销部负责组建,分工明确,配合默契。在那几年里,西门子的路演队伍浩浩荡荡,

30、从东海之滨到西部边城,经历了北国之春到岭南秋红。在这些巡回路演里,销售总经理往往亲自上阵,为西门子摇旗呐喊。这种品牌推广形式,被许多西门子的销售区域保留下来,至今仍然有一些区域结合社会关注的热点推陈出新。3 推出西门子书签西门子赋予品牌的内涵是：让每一件印有 Siemens 标志的产品成为行业的精品，是西门子 160 年来坚持不懈的追求。为了诠释西门子的品牌内涵,10 年多来,西门子将一个跨国公司的“中国文化营销旅程”演绎得精彩纷呈,无论是在西门子展厅前的立柱灯箱上,还是在产品的促销单上,还是在西门子的电梯扶手上,通道上方的临时吊旗上,西门子都不放过宣传自己品牌理念的机会。随着中国加入WTO

31、以后,国内企业学习世界 500 强的热潮一浪高过一浪。在此背景下,西门子家电趁机推出了“西门子书签”,介绍西门子的辉煌历史,阐释西门子的公司哲学和经营理念,受到了广大客户的青睐。4 对经销商加大预付货款奖励在 2000 年之前，西门子的货款结算经历了无限量铺底、信用额度两个阶段。临近 2000 年底，西门子改变了原有的销售政策。在货款结算方面，给出了“预付货款“的政策，按预付货款额度的大小，及时支付经销商的返利和费用，及时解决售后问题。5 坚持技术领先策略最近些年来，西门子的产品研发费用一直占销售额的 5以上，高度重视研发和技术创新，是西门子保持强盛生命力的关键。技术创新的结果促使了是市场营销

32、的创新。也增强了品牌的知名度。今天的西门子已经成为“高质量”的代名词。西门子几乎每一年都有令人称奇的新产品面世。西门子认为，全球化不仅仅是品牌全球化，还要产品品质的全球化、技术全球化和服务全球化。西门子在中国上市的产品，其技术、品质都是与欧洲保持同步的，而不是欧洲淘汰的产品。6 持续加大在中国投资力度，实现产品本地化生产在2005年12月12日，西门子与江苏贝得电机股份有限公司合资成立西门子电机(中国)有限公司后，2006年西门子定位于中国中档价位电机市场的标准电机1LG0实现了本地化投产，至此西门子已实现了从变频器、电机到齿轮马达在内的所有驱动产品的本土化生产。在2006年底，西门子再次向中

33、国市场追加中期投资100亿元，并力争到2010年实现销售额翻番的目标。123.4.3 通用电气(GE)(中国)公司GE 公司于 1878 年由发明家托马斯·爱迪生创建。目前,公司业务遍及世界100 多个国家,是籽 1896 年道·琼斯工业股票指数榜设立初始到今日,它是仍在指数榜上的公司。今天的 GE 公司是集技术、制造和服务为一体、具有多种经营的跨国公司。它在的各个主要业务中具有公认的世界领先地位。1994 年，通用电气(中国)有限公司GE( China)C o.,Lt d成立，从而开始了对中国市场有计划的，大规模的进入，并逐年追加在中国的投资。GE 在中国的品牌策略是处于

34、长期的战略考虑，定位于高层次，高品质，高技术，它在中国的营销以工业产品为主，这个导向与它整个公司的产品结构是密切相关的。工业产品不同于大众消费品，它的市场进入策略中，广告与促销并不是主要手段，而高新技术，高质量，优质服务则成为中国客户接受 GE 品牌的重要因素。GE 的各工业部门就是利用它的这些优势在中国进入各相应领域，而且非常成功。1 采用单一品牌策略运用单一品牌策略，通用电气公司的所有产品都统一使用“GE”这个品牌。通用电气公司想要给公众留下一个高科技的形象，但同时又不想失去其品牌名称中已经获得价值的品牌资产，于是便选择了将通用电气公司命名为 GE 的做法。2 赞助活动，推广品牌GE 经常

35、通过一些对教育事业的赞助活动为公司树立良好的形象，如建立教育基金会等。此外，GE 与中国政府合作为培养高级管理人员而特地开办的“中国高级管理人员培训班（China Executive Program）”,一年一度地送去美国培训，这些人员回国后，对 GE 的管理模式，管理手段以及 GE 公司的形象印象极为深刻，他们在中国的高级管理层有一定的影响力，从而使 GE 这个名字在那一阶层得以承认。GE 在广告投入方面，几乎将 100的广告预算投入到电视，电视广告多侧重于“公司形象”，而忽略了报纸等一系列印刷媒体。3 质量是通用高度优先的品牌保证采用 ISO9000 质量体系认证，ERP 运营系统成为企业

36、系统的过程工具。1996年，6(六西格玛)管理导入 GE，韦尔奇让 6在通用电气压倒一切：“质量应该成为 GE 每一个人的中心活动，你要变成质量问题的疯子。要么你们中的每一个都成为质量的拥护者，要么你就不应该待在 GE，你尽可以到别处去施展你的才能，因为质量是这一公司的全部。6必须成为公司最普遍的语言。只有你们中最好的人才能成为黑带，我们希望公司的领导层都是经过黑带培训的人。”用质量推动企业的增长。GE 使用 6的过程改进法,建立客户满意改进项目。使用结构性的 6方法不断解决客户的抱怨问题改进服务质量最终取得良好的成效。在 GE 每年的业绩报告显示,6极大地提高了劳动生产率,并且提升了客户满意

37、度,超额完成了绩效计划。GE的产业呈现出这样一种状况:GE的供应商总是很多,而且GE向他们提出苛刻的要求;GE 的产品和服务总是处于领先者的地位,它总是提供优质优价的服务;GE 在全球构筑起成本壁垒,充分利用发展中国家的人才和低廉的原材料优势;GE 在行业内居于第一或第二,是左右行业的重要力量。3.4.4 品牌管理经验借鉴通过以上对主要竞争对手的品牌管理的分析，施耐德电气（中国）公司也可以吸取同行业中的对公司的品牌管理有益的经验。吸取其它西门子和通用电气公司在品牌管理过程中的经验和教训，从而对自己的品牌管理做填补。在我国，无论是西门子还是通用电气公司等跨国公司最初都是以合资的方式大举进入的，它

38、们看中的是中国市场的劳动力、销售网络及大批忠诚的消费群体。国内公司则出于获得资金、技术及管理经验的初衷与跨国公司合资。从而实现了人力资源、产品、品牌等本土化的经营，借翻新本土品牌取得跨越式的发展。西门子公司通过推出的“西门子书签”品牌管理的方式，而赋予西门子品牌的内涵，通过挖掘品牌的历史文化内涵,向世人表达了一种观念,即悠久的历史并不代表成功和实力,拥有 160 余年历史而又长盛不衰的西门子,才是成功和实力的象征。西门子公司对品牌的推广是采取全国路演的方式，这种新颖的独特的方式是有别于其它公司的品牌推广的形式的。目前很多公司的品牌推广都是传统的靠广告媒体狂轰滥炸来强加于消费者头脑里面的。所以施

39、耐德电气（中国）公司可以借鉴西门子的这种独特的品牌推广方式,新颖别致的方式才会更容易让消费者所接受。营销管理方面，西门子更加注重的是对经销商等销售渠道的管理。在研究和开发方面,西门子和通用电气公司都把世界先进技术带入中国,而且要十分重视与中国的研发机构和技术人员的合作,积极推进技术研发的本地化,西门子、通用电气等跨国公司在中国市场的成功,无疑也得益于其坚持实行的技术研发本土化的策略。借鉴于通用电气公司所奉行的“质量是通用高度优先的品牌保证”。在产品工业生产过程中广泛开展 ISO9000 质量体系认证和六西格玛计划可以使公司能够提高客户对质量和性能的满意度。该方法能够减少不合格产品，可以将非质量

40、成本减少 50%。在品牌策略方面，西门子和通用电气公司都采用的是单一的品牌策略。从企业的角度来讲，单一品牌有利于将资源集中使用，节省品牌传播的费用，从而降低品牌管理的成本。无论是西门子的品牌还是通用电气的品牌，品牌的知名度都具有一定的市场地位，这样新产品的推出无须过多宣传便会让消费者产生认知，有利于新产品的市场推广。所有这些都有利于施耐德电气在中国品牌经营管理的经验借鉴。第四章 施耐德电气(中国)公司的品牌战略4.1 施耐德电气(中国)公司的品牌愿景规划4.1.1 施耐德电气品牌的理想特征描述施耐德电气(中国)公司品牌的理想特征是以人为本，经营人心，聚集人气，造福人类。所谓以人为本是指在企业的

41、管理工作中，管理都要以人为中心，把提高人的素质、处理人际关系、满足人的需要、把调动人的主动性、积极性、创造性的工作放在首位。可以使员工工作积极主动，发自内心地自己要求工作，将工作动因从外力转化为内力，能够使其积极主动地提出合理的建议或意见，甚至想企业领导所未想或未意识到的与企业生存悠关的问题。所谓经营人心是指企业的各项工作要以员工的利益为出发点，给员工提供舒适的办公环境和匹配的报酬，同时帮助员工规划自己的职业生涯，让员工有归属感和荣誉感，人心齐，公司的凝聚力自然就会上升。所谓聚集人气是指施耐德电气(中国)公司的品牌能够得到更多人的认同，从而进一步加快企业的持续发展。所谓造福人类是指施耐德电气(

42、中国)公司不仅仅是赚取经济利益的工具，更重要的是担负着为人类社会服务的使命，致力于人们生活质量和环境的改善、提高和创新，树立节能环保新形象,为客户创造更高的价值。4.1.2 施耐德电气(中国)公司品牌的愿景描述品牌愿景:更多收获,更低消耗我们乐观的面对未来,我们坚信:实现真正潜能,减少环境影响,我们可以做到。这个世界正处于十字路口。加速的全球化浪潮给成千上万的人提供了新的机遇。但随之而来的,还有不断威胁我们生活方式的严重的环境问题。每个人都将面临一个新的问题:无论是工作还是生活,能源消耗和利用率对我们来说越来越重要。这就是我们将面对的世界。能源消耗是当今商业社会的一个现实问题。如何找到最佳的解

43、决方案,是摆在每个能源企业面临的巨大挑战。我们的愿望是帮助客户以更低的消耗,获取更大的收获。我们坚信,未来我们能以更低消耗换取更大收获,我们能做到使客户在“减少投资成本和运营成本,无处不在的自动化和互连,节能增效,针对关键应用的安全电力,完整的服务体系”五个方面收益。施耐德电气希望能成为人们“善用其效,尽享其能”的最佳伙伴。所以说一个好的公司愿景，它必须具有前瞻性、想象力、振憾力、清晰度。公司愿景必须是公司未来的目标。伟大的公司一定是长跑冠军的公司、做长线的公司、经营未来的公司。因此，设定公司愿景必须站得高、看得远、想得深，具有前瞻性。公司的愿景还要简单清晰,愿景要成为吸引人、感召人、鼓舞人的

44、一个口号。4.1.3 施耐德电气(中国)公司的核心价值观施耐德电气（中国）公司的核心价值观可以概括为8个字：热情、开放、直接、效率1 热情: 无论对事业,还是对客户或者他人,我们始终热忱相待。我们以一种强烈而积极的态度去感染身边的人,吸引他们去全情投入,激发他们思考和行动。对业务、客户和员工都怀有热情和信心。努力与客户建立真正意义上的合作关系,让业务往来更便利。建立人才库,指导员工发掘他们的潜力。2 开放:我们的一言一行都是透明的。因为好奇心,我们不断拓宽眼界,欢迎百家争鸣,先立足宏观,再细究微观。为了把事情做好,我们始终抱有积极合作的态度。鼓励打破常规的思考方式。平衡公司内部多元化,促进专业

45、知识分享和学习。以团队合作形式完成工作。3 直接:我们相信人们欣赏直接和简单。我们要化繁为简,直接而准确的表达自己:不说行话、废话,只使用清晰而且能激发灵感的语言。员工倾向于直接坦率的沟通。言行一致。尊重和公平对待员工,给予清晰、激励的、建设性的反馈。4 效率:我们力求高效的完成任务,而不是光说不做。要做实干家,而非空想家。时刻牢记:速度为王。采取实际行动完成任务。注重实际,结果导向。管理以达到运营目标,承担适当风险。对工作重点的转移和快速变化做出灵活反应。公司的价值观反映了我们会以何种方式采取行动,并且这些价值观是可以被分享和使用的,并作为对内部、外部的承诺。应用这些价值观,我们会建立一个促

46、进大家发展的良好的工作环境和帮助我们迎接未来的挑战的强大的公司文化。4.2 施耐德电气(中国)公司实现品牌管理规划的方法当今的经济社会,企业之间的竞争已经从单纯的产品竞争进入到了品牌竞争的阶段。品牌也成为了人们对企业识别并产生信任的主要途径。品牌关系到企业的市场空间,影响到参与市场竞争的利益分配。哪家企业的品牌度强,哪家企业就能创造出高附加值,进而主导市场,赢得客户。好的品牌可以使企业增强核心竞争力,提高市场竞争的能力。所以品牌管理的实施需要从品牌内化抓起,达到全体员工的共识。4.2.1 运用系统工程平衡关系品牌管理是一项系统的工程,可以分为品牌内化和外化两个子系统,两者共同组成品牌管理的整体

47、。同时,品牌内化的影响因素会涉及到企业内外部复杂多变的经营环境,随着时间和行业环境的变化而随时变化。如果在企业的品牌内化中运用系统工程的理论,综合考虑企业自身所具有的优势、内部各项流程、人力资源、企业文化和员工认同等内部的因素,加强品牌对内的宣传与推广。做好各方面利益的平衡,通过持续的品牌经营战略,运用系统工程理论,建立有效的激励体系,刺激和确保员工积极参与。品牌内化影响着品牌的外化,通过员工的参与行为,传递品牌价值,达到全体成员的共识,使客户感受到公司的品牌承诺和服务价值,培育客户的忠诚度。4.2.2 建立信息反馈机制公司员工对工作、薪酬激励等是否满意,员工士气和情感,都将影响到品牌内化的效

48、果。公司外部顾客的意见或者抱怨等影响也对品牌内化管理至关重要。而这些信息的获得和识别,公司需要建立完善的信息传递和处理机制。企业品牌内化管理的缺陷,容易导致员工的行为与企业的经营战略目标相背离或者产生偏差,从而影响到公司的品牌形象。通过建立信息反馈机制,可以及时发现并纠正品牌内化管理过程中出现的问题,建立品牌危机预警机制,跟踪并排查可能存在的风险和管理漏洞,做到及时防范和弥补,使品牌内化管理能更好地为品牌外化服务。4.3 施耐德电气(中国)公司品牌管理的规划方案4.3.1 加强品牌文化管理，明确公司经营理念消费者在选择产品或服务所能给他们提供的功能性利益价值的同时，还要取决于他们选择产品或服务

49、前对公司人员的评价，他们的技能、态度、行为、设计、风格、语言、环保意识、是否为他人着想、交流模式和反应速度等等这实际上就是整个企业文化。企业品牌最能体现企业文化精髓的根据，是企业与顾客建立长期关系的纽带。品牌也是通过文化来增加其附加值,对品牌文化进行挖掘,赋予产品以文化寓意,使文化渗透到品牌经营的各个方面,也是品牌经营的重点。浓厚的文化底蕴是品牌生命力的保证,品牌的文化内涵是品牌的核心资源,产品是暂时的,而文化却是永恒的、经典的。施耐德电气的品牌经历了一百多年的历史,成为一棵常青树。在现代品牌营销中,品牌文化的运用应成为企业的重要课题。将品牌文化渗透到生产运作、员工管理、企业文化甚至战略管理等

50、各个领域,从而使公司的经营理念也明确起来，能迅速地提高企业竞争力。培育品牌文化首先要明确品牌文化与企业文化的关系,企业文化是企业在其价值观或经营理念的指导下,于长期的生产经营活动中所形成的企业员工所共同遵循的企业个性化的价值标准、行为规范、道德准则。企业员工在共同的价值观指导下产生强烈的使命感,激发最大的想象力和创造力去实现企业目标。品牌文化的构建和形成与企业文化密切关联。企业文化的定位直接影响到品牌文化的战略策划的制定。品牌文化作为企业文化的集中体现,既收到既定的企业文化的制约,又能从企业文化处获得有力的支持,企业文化在指导着品牌文化。我们能感受或认知的企业文化是由企业的一系列经营行为所表现

51、出来的。企业的品牌经营活动行为所表现出的文化特质是企业文化的重要组成部分。品牌文化的核心是品牌价值观,品牌价值观彰显出企业经营者满足消费者需求的理念,在此理念下所形成的品牌营销行为是我们能感受到的品牌文化。如何满足消费者需求的理念直接受企业管理者经营理念的指导,是企业经营价值观体系的重要组成部分。4.3.2 确立公司的品牌定位顾客通常是通过品牌定位的不同来区分品牌的。品牌定位实质上就是确定产品(或服务)的特色并把它与其它竞争者作有效的区别。一个品牌如果没有定位,它在消费者心目中就没有独特的价值。企业对品牌进行定位,实际上就是对消费者做出一种承诺。树立独特的品牌定位，以品牌推动消费。品牌定位明确

52、、个性鲜明，才会有明确的目标消费层，顾客才会感受到商品有特色，有别于同类产品，形成稳定的消费群体，让顾客得到感性和理性的满足感。所以要在同类的品牌中建立起独特的优势，精准的定位可赋予品牌强劲的竞争力。4.3.3 对内加强管理,对外加强宣传对公司的品牌进行整合管理,建立消费者对品牌品质的认知,统一公司品牌标识的设计，对其进行规范化的管理,利用各种媒体和各种渠道对公司的产品及公司的品牌进行广告宣传工作，对品牌与消费者进行有效的沟通管理,以扩大品牌及企业形象的影响力。第五章 施耐德电气(中国)公司品牌战略的实施及建议在现在的市场中已经找不到独步天下的产品，那么如何继续加强维护现有的品牌，保持强势品牌

53、的地位，使企业的品牌在强手如林中脱颖而出，是目前施耐德面临的一个棘手的问题。5.1 进行品牌清晰定位对施耐德电气的品牌进行产品导向定位，即以优异的产品质量实现品牌定位。优异的质量是品牌的立足之本。没有质量，品牌就如“无水之源”，失去了根本立足点。优秀品牌的一个显著特征就是能提供更高的可靠的质量。世界上的知名品牌如奔驰、索尼、摩托罗拉、西门子等产品无不体现着高质量。所以让人一见到施耐德电气的品牌,就会想到施耐德电气产品的高品质、高效环保节能的效果,施耐德电气产品的优异性在能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场为客户提供整体的解决方案，致力于更安全、更可靠、更高效、更多产的能源使用，处于一个独一无二的地位。通过以上定位的分析,赋予施耐德电气的品牌个性是“能效管