G11项目计划指导书

1、文件名称:【项目计划指导书】文件编码：【M&S/PM01/W11】版本：V1.0业务类别：【M&S生效日期【20XX-12-31 ;业务模块：PM 拟制责任人【XX»P业务小类： 审核人：【XXX（指对文件内容进行审核的业务主管）操作指导责任人:【王向东】角色Role:【AM PM项目组成员】涉及部门：【市场部、GTSI涉及的IT系统：【】（如涉及ERP系统，请指明所属模块）对应的上一层流程流程编号流程名称M&S/PM01客户重大项目管理流程操作指导概述概述:对于成功的项目甚至大型项目的管理来说，确认项目计划以及评定项目计划是很重要的，重点在于制定关 键要求和

2、可交付成果。操作指导说明1 .项目计划制定活动纵览时间时间活动排序时间定义活动时间成本I /资源计划定义工期项目 计划 研讨 会成本成本估计支撑计划成本基准预算安全环境安全环境计划基准进度总成项目计划项目计划评审沟通沟通计划、人力资源一i培训计划验收移交.验收移交计划 I2 .召开项目计划研讨会项目计划研讨会是初步的项目计划活动。在这个研讨会期间，项目小组聚集在一起并组织计划，包括收集 信息，撰写项目计划和支撑计划，确定初步项目计划要素，以及其他计划活动。注意项目计划研讨会不仅仅是一次集会，实际上，它包括了最初的会议，在这个会议上分配任务和获取小组的输入，以及后续的个人对形成项目计划中部分内容

3、的影响。项目小组定期聚集在一起评估进展和审查成果。要确保所有讨论的任务已识别，并分派给合适的小组成员。采取特定的步骤形成一个被激励的小组，并确保他们对项目结果做出承诺。因为项目计划研讨会对项目成功的重要性，项目经理必需精心地规划研讨会。特别重要的是确保项目组成员的时间在计划期间尽可能高效地得到利用。2.1. 步骤2.1.1. 使用项目内部研讨会检查表，决定从项目计划讨论会中输出需要的东西。整个项目组应当集中精力在这些可交付成果上。2.1.2. 在形成最终的议程时，使用项目内部研讨会检查表作为指南，确保项目组成员的活动在讨论会期间是一致的并且是有计划的。2.1.3. 为项目计划讨论会确定预计的日

4、期。单独联系项目组成员确定并协调与这些日期有冲突的地方。获取每个需要参与讨论会的项目组成员的单独承诺。2.1.4. 管理讨论会。2.2. 注意事项:2.2.1. 确保项目计划研讨会在积极的气氛中召开，重点关注良好的开端并确保成功的项目结果。2.2.2. 有些项目组成员可能不会参加这个最初的项目计划讨论会，然而，这种情况必需要尽量最小化。确保在各方面有丰富经验的代表参加这个讨论会。如果这不可能，确保明确他们的责任，以及给他们提供必要的信息，让他们开始部分计划过程。2.2.3. 为讨论会制定计划的目标是确保项目组成员不要浪费时间等待，在研讨会的过程，确保项目组成员一旦参与就开始工作，当他们的工作完

5、成后时，允许他们转到其他的项目任务（或者其他的项目，如果他们不是全职的项目组成员）。2.2.4. 在 1级和特级，特别是特级的大型项目中，讨论会能够为小组集中培训和其他一些活动。3 . 制定项目基准计划该活动把客户需求转变为可理解的项目计划作为在执行期间为控制项目建立成本、进度的基准。活动中使用PIP工具的具体操作参考PIP工具操作指导书。制定项目基准计划包括：3.1. 建立 WBS3.1.1. 使用PIP工具提供的WB的模板作为基础，和合同文本比较，识别差别，3.1.2. 使用完成的责任矩阵，使用 PIP工具分派WB要素给合适的项目组成员和职能机构。这些WB斑务的所有者修正或者创建他们工作包

6、作为下一级的描述。3.1.3. 确保每个任务被划分成便于管理的工作包。3.2. 创建基准项目进度在基准WB建立以后，项目组使用 PIP工具修正投标阶段的项目进度表，并且通过和当前的合同要求比较对它进行评估。在比较的基础上，项目组识别在关键路径上必须要压缩或者赶工来达到合同要求的地方。项目组要评估减少关键路径的方法或者通过谈判延长进度。3.2.1. 注意事项:A. 其他项目或部门的交付对进度的影响B. 可用资源和分配状况C. 任务工期是估算还是实际可确定的D. 可用时间E. 充分考虑风险对进度的影响F. 建议利用PERT分析估计任务工期3.3. 创建基准项目预算3.3.1. 对于每个工作包，审查

7、、更新和/ 或者创建资源需求评估、物料要求和相关成本的估算：A. 获得以前的资源和工期信息B. 考虑资源数量对工期的影响C. 考虑资源能力和质量对工期的影响D. 核查并改进工期的估计E. 确定所需的资源类型和数量F. 请专家核查资源需求3.3.2. 获取初步的风险预算并修正，应当详细地识别任何新的高风险条款，审查风险基金，以及审查管理储备基金3.3.3. 用 PIP 工具在工作包成本信息基础上创建基准项目预算。项目经理然后比较基准预算和合同价格 并解决二者之间的差异 A. 如果预算在允许范围以内，确定管理储备的总额和提供给项目的风险基金8. 如果预算超过了合同总额， 审核预算和 WBSt定项目

8、成本中的哪些地方可以减少或哪些估 算是过多的。如果必要，需要修正预算；如果合同还没有签订，有可能在更准确的信息的基础上调整合同报价。3.3.4. 在适当的公司管理层上审查项目预算。如果预算在合同总额之内，使用计划分配的风险和储备基金获取管理部门的同意。如果预算超过了合同价格，讨论备选方案，管理成本并执行项目，管理成本的可能策略包括下面内容：A. 接受项目上潜在的损失，并计算到预算中。B. 同供应商一起工作减少他们的成本。C. 当通过会议了解客户的要求时，确定削减内部项目成本的方法。识别公司或者客户可能计划一个比工作说明要求更高级别的工作。D.3.4. 确定项目计划的支撑单元项目计划中主要部分是

9、 WBS进度表，和预算。然而，对于成功的执行项目来说，确定项目计划的其他要素也是很关键的。3.4.1. 使用项目计划模板作为指导，从中识别那些是应当包含在项目计划中的条款：3.4.2. 识别项目组成员中谁能写出这些章节。3.4.3. 确定完成支撑项目计划要素的进度表。4 . 准备支撑计划由具有适当专业知识和技能的项目组成员，提供没有包含在项目计划中的附加详细信息，准备充分的支撑计划是确保项目成功的基础。4.1. 风险管理计划4.1.1. 获得投标阶段的风险管理计划4.1.2. 风险管理计划的制订来自于项目组制订的基准WBS给每个项目组成员和职能机构分派适当的要素进行审查和更新。4.1.3. 使

10、用风险管理计划格式，修正风险要素的描述，落实新风险或者自从风险管理计划已经修正后已 经发生变化的当前风险。4.1.4. 在项目组层次上确认风险要素和风险列表4.1.5. 审查风险管理计划以确保它已经全面地包括了识别的所有项目风险。4.1.6. 如果风险显示变化，确保风险预算已经在基准项目预算中被修正。4.1.7. 注意事项：确保项目组对风险管理计划的更新给予足够的重视。尽管看来似乎在以前全面的风险管理计划之前已做了很多工作，但许多风险是会改变的并会出现新的风险，对所有识别的风险进行评估是十分必要的。详见风险管理指导书。4.2. 沟通管理计划4.2.1. 说明在项目中采取什么方法来建立和维系良好

11、的团队/客户之间和谐的关系。4.2.2. 了解各干系人的沟通需求。4.2.3. 给适当的项目组成员分派制订沟通管理计划的职责。4.2.4. 适当地使用沟通管理计划模板制订沟通管理计划。4.2.5. 注意事项：识别所有和干系人之间计划的交流点，包括会议计划，审查点，测试和验收点。4.3. 项目采购计划 描述为公司通过利用供应商完成项目的方法来达到预期目标。此计划描述如何鉴定，选择和管理供应商。如果知道准备要点，分包计划确定关键的供应商并且详细描述那些供应商之间关系。4.3.1. 给合适的项目组成员分派采购计划责任。4.3.2. 可适当地使用采购计划模板准备采购计划。4.3.3. 注意事项：确保所

12、有的分包采购项目要素完全整合到这个系统中，并且他们在整个项目中被严密的管理。4.4. 质量管理计划质量保证必须在实施项目的每一个因素中都予以考虑。项目的质量保证方案须与公司持续提高和总的质量管理方案一致。然而，由于每一个项目会包括具体的用于独特的项目要素的质量保证过程，因此质量管理计划描述了项目质量和特殊的项目需求之间一致的方法。4.4.1. 步骤：4.4.1.1. 为 准备质量管理计划分配职责。通常，来自于项目组所有部分的成员涉及到准备这个计划，由质量管理经理负责协调。4.4.1.2. 可适当地使用质量管理计划模板作为制订质量管理计划的指南。4.4.1.3. 公布质量管理计划，并确保项目组成

13、员理解执行计划时他们各自的职责。4.4.2. 注意事项：4.4.2.1. 在项目中没有任务是特意专用于质量，因此，所有项目组成员理解他们根据质量保证计划确保项目质量的职责，以及做他们职责范围内的工作是非常重要的。4.4.22确保项目中所有有关质量的活动与IS9000体系保持一致。4.5. 培训计划培训计划描述的是项目组人员高效执行项目的培训要求。它会提供必要的新技能和知识，提高项目组成员执行级别，以便有效的履行他们的职责。4.5.1. 步骤4.5.1.1. 给 制订培训计划分派职责。特别是，项目经理以及来自培训和人力资源机构的代表会涉及到这个过程。4.5.1.2. 可适当地使用培训计划模板作为

14、指导。4.5.1.3. 制定项目组成员接受培训的时间表，以进一步确保培训项目的成功4.5.2. 注意事项4.5.2.1. 这个培训计划不讨论作为项目的一部分提供给客户的培训，给客户的培训是作为实施计划的一部分，包括在客户培训计划中。4.5.2.2. 培训中心将协助项目培训计划的制订。基础培训可通过具体课程如合同管理，国际金融，系统工程等，还有顾问，辅导训练，咨询等。4.6. 安全环境管理计划安全环境管理计划描述所有与安全环境有关的因素和为确保项目中的个人安全、环境管理所采取的必要预防措施。这个安全环境管理计划是为了确保在项目执行之前和之中对所有在场人员应考虑到的安全环境管理要求和规范。注意 :

15、 这个计划可以按照政府部门和合同要求制定。它可以被充分的理解和证明公司有一个适当的安全环境管理计划。4.6.1. 给适当的小组成员分派准备安全环境管理计划的职责。特别是要包括那些负责完成与安全环境管理有关任务的职能部门人员。4.6.2. 收集客户对安全环境的要求及相关信息营销体系/技术支援部4.6.3. 收集政府机关与相关方的信息安全/环境管理体系管理人员4.6.4. 收集汇总公司内部/外部与安全环境相关的信息安全/环境管理体系管理人员4.6.5. 可以利用安全计划模板作为指导，准备安全环境管理计划。4.6.6. 发布安全环境管理计划给项目组成员，确保他们理解自身的职责以及如果安全环境管理计划

16、没有得到实施的后果。4.7. 验收移交计划制订定义每个交付件的性能和物理特性的产品基准，以及怎样测试这些特征，验收后项目如何移交给客户。确保基准验收移交计划与客户关系计划是一致的。4.7.1. 为完成产品基准和测试以及验收计划的项目组成员分派职责，特别是负责完成项目中的部分交付件的个人和机构。4.7.2. 使用详细的系统设计文件，建立定义在生产，运行，维护过程中的系统配置，系统功能以及物理特性的产品基准。4.7.3. 在产品基准中，描述每一种特性都是如何被测试的。4.7.4. 为在责任矩阵和基准WBS勺基础上完成移交计划分配责任。特别是需要客户参与到移交计划的制定 中4.7.5. 可适当的利用

17、验收移交计划模板，准备验收移交计划。4.8. 变更管理变更管理计划描述的是在项目执行过程中，项目变更如何被识别，归档，以及控制。这是项目管理中的一个关键的过程并且在项目开始之前必须仔细思考和定义。4.8.1. 为准备变更管理计划分派责任，特别是，项目经理和配置管理经理以及来自项目组的重要成员一起领导这项工作。4.8.2. 使用变更控制计划模板作为指导，准备变更控制计划。4.8.3. 与客户项目经理一起审查被提议的变更控制过程，确保客户参与并且同意。4.8.4. 为变更控制计划与所有的项目组成员沟通。实质上，任何变更，不论大与小，都要根据配置管理 过程进行落实并归档，以及最终的认可。4.8.5.

18、 详见变更管理指导书5 .总成项目计划5.1. 获取单个的支撑计划5.2. 在项目计划中使用计划要素交叉矩阵，比较两个或多个支撑计划中的相似和相同的部分，审查他们,确保讨论的计划在工期框架，负责执行计划的个人，以及期望输出和计划目标方面是一致的。5.3. 如果在单个计划中存在矛盾，那么准备各自支撑计划的项目组成员接触后决定哪些计划的细节是正 确的，并且修订所有的支撑计划来反映这些细节。5.4. 评估一致性后，收集修正后的支撑计划4.5.5. 整合项目计划的支撑单元，并入基准WBS基准项目预算，和基准项目进度表，完成项目计划。5.6. 把这些支撑计划和项目计划集中到项目文件夹中。使用项目文件夹内容和更新指南来决定包括在项 目文件夹中的其他要素。5.7. 为客户项目经理和客户执行经理准备介绍。讨论包含在项目计划和支撑计划中的重要信息。5.8. 和客户项目经理确定客户启动会议时间。5.9. 项目计划制定以后，需要得到公司管理层的批准，在项目计划与客户确认以后，项目组需要根据需 要刷新项目计划和支撑计划，并向公司管理层报批项目的基准计划，由管理层审核项目的基准计划，如果计划得以通过，就要发布项目的基准计划。角色、职责及特殊技能角色名称职责特殊技能要求AM项目总负责：承担端到端的领导责任，从赢得合同、整个项目的