埃森哲：管理顾问入门培训PART II(共72张)

1、Lecture Management Consulting: An IntroductionJrgen Zech2001 AprilPart IICLIENT ENGAGEMENT New engagement versus follow-up on existing study LOPPitch Work plan Close interaction with client team Periodic review process Steering Committee End of study 2000624FT_262414_777_v3_iPROJECT WORK PLAN: ONE E

2、XAMPLE FOR A THREE-MONTH PROJECT Phase IScreening market opportunitiesPhase IIEvaluation and priori-tization of key optionsPhase IIIDevelopment of business plan/implementation planningSteering Committee meetings12345678910 11 12WeekAnalysisPriority listRecommen-dations/bu-siness planEXAMPLE3000624FT

3、_262414_777_v3_iAGENDA Introduction/Expectations Example consultant company Consulting: Nature, Trends, Careers Selected Methods (frameworks) Research (some basics) Graphics (from data to chart)4000624FT_262414_777_v3_iMANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS RankingsImportant FrameworksBenchmarkingB

4、alanced scorecards5000624FT_262414_777_v3_iRankings are important in many areas, e.g., for marketing purposes, to determine strengths/weaknesses of clients/potential clients and also in the case of performance related salariesAn increasing number of institutions and magazines offers rankings As rank

5、ings may change significantly with only minor changes in definitions, a careful indication of the selection criteria is required RANKINGS Source: McKinsey EFIC6000624FT_262414_777_v3_i Source: The EconomistRANKINGS FOR MARKETING PURPOSES: ONE EXAMPLE7000624FT_262414_777_v3_iRANKING ONE EXAMPLE: BOOK

6、RUNNERS OF ALL INTERNATIONAL/ EUROBONDS* Technical search criteria: All plain bonds, IFR rank eligible, manager not unspecified, all countries, exclude all equity-linkedSource: IFR Platinum, EFIC15211693362540291810476181112345678910199019951998Merrill Lynch and Co Inc.Morgan Stanley Dean WitterUBS

7、AGJP Morgan and Co IncGoldman Sachs and CoCS/CSFB Group Lehman BrothersDeutsche Bank AGCitigroup IncABN AMRO Bank N.V. 75.463.056.254.754.047.744.343.542.738.42862492241741181871501951241439.88.27.37.17.06.25.85.65.56.0Bookrunner Volume USD billionsNo. of tranchesMarket sharePercentRank*8000624FT_26

8、2414_777_v3_iMANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards9000624FT_262414_777_v3_iFRAMEWORKS What is it?Why are they helpful?When do I use them?How do I use them?10000624FT_262414_777_v3_iISSUE TREES 11000624FT_262414_777_v3_i das Problem strukturieren he

9、lfen Arbeitsschwerpunkte und den Projektfortschritttransparent machen die Teamarbeit erleichtern (Arbeitsaufteilung,Teamkommunikation) das Nachdenken oder die Kreativitt ersetzen Detailanalysen berflssig machenQuelle: McKinseyPOSITIONIERUNG DER LOGIKBUMEDer Logikbaum kann jedoch nicht .12ArtDeduktiv

10、er LogikbaumWas? Wie?Bricht Problem-definition in Bestandteile aufManahmen, Kriterien, FragenVllig neues ProblemHypo-thesen-baumBeginnt mit einer Hypothese; eine adquate Logik besttigt oder widerlegt sieGrndeEs existiert eine Hypothese, in der Regel basierend auf ErfahrungenWarum?Ja-/Nein-BaumEnthlt

11、 Kernfragen, die mit Ja“ und Nein“ zu beantworten sind. Fragen und abhngige Manahmen werden in eine logische Reihenfolge gebrachtFragenHohes Problemver-stndnis und damit vielfltige Ideen ber mgliche konkrete ManahmenJaNein?BeschreibungElementeTypische AusgangslageQuelle: McKinseyTYPEN VON LOGIKBUMEN

12、13Quelle: McKinseyBEGRIFFSERKLRUNG MECEMutuallyExclusiveCollectivelyExhaustiveMutually exclusive:Aussagen berschneidensich inhaltlich nichtCollectively exhaustive:Aussagen zusammen beschreiben das Problem bzw. die Aussage auf nchst-hherer Ebene vollstndig14Quelle: McKinseyLeichtere Lsungsfindung Tei

13、lprobleme leichterberschaubar Vollstndigkeit gesichert Schwerpunktthemenschneller erkennbarBessere Vorgehensplanung Parallele Bearbeitung von Teilproblemen mglich Schwierigkeiten frhererkennbar Zeitplanung transparenter Zielorientiertes VorgehenBessere Kommunikation Konzentration auf Kern-aussagen Z

14、usammenhnge klarerPRINZIP DER STRUKTURIERTEN PROBLEMLSUNGVorteile der Strukturierung15ISSUE TREE 1: REDUCING TRAVEL EXPENSESHow? Type of costsHow? Quantity vs. priceReduce travel expensesReduce hotel and food expensesReduce transpor-tation costsReduce other costsReduce no. of days awayReduce costs p

15、er day awayReduce trans-portation routesReduce costs per transport-ation routeReduce no. of days at the client site for given assignmentsCreate more home studies for given offices by targeting assignmentsOpen new offices at locations of relevant clientsReduce specific priceReduce level of luxuryRedu

16、ce distance to locations visitedReduce frequency of location changeReduce level of luxuryReduce specific priceNegotiate better discountsShare double rooms at hotelDo not serve clients 100 km officeInvite clients Substitute meetings with conference callsStay at the client site over the weekendNegotia

17、te better discountsForm car poolsEXAMPLE16000624FT_262414_777_v3_iISSUE TREE 3: MGLICHKEITEN ZUR ABSATZSTEIGERUNGNeue Schwerpunkte aufnehmenBesuchserfolge verbessernAnwendungstechnik, Lieferservice verbessernWachstumspotentiale ermittelnSubstitutionseffekte verstrkenWettbewerbsposition des Kunden st

18、rkenGrokunden forcierenWachstumsbranchen/Kunden verstrkt bearbeitenZielbranchen ermittelnBranchenspezifische Werbeaktionen durchfhrenNeukunden ermittelnKooperationKatalogverkauf an Kleinkunden einfhrenVerlorene Kunden zurckgewinnenKundenmix verndernUrsachenanalyseUmsatz berwachenQuelle: McKinseyBEIS

19、PIELLieferanteil steigernKundenpotential erhhenKundenmix verbessernNeue Kunden-gruppen gewinnenNeukunden gewinnenKunden-fluktuation verringernAbsatz pro Kunden steigernAnzahl Kunden erhhenAbsatz steigern17ANSATZPUNKTE ZUR SCHAFFUNG EINES MOTIVIERENDEN UMFELDSDEDUKTIVER LOGIKBAUMBeispieleInnerhalb de

20、r ArbeitAuerhalb der ArbeitGeldGeldwertWeiterbildungZimmerausstattungHilfsmittelLunch/KantineBetriebsfeierAusflgeSpesenGehaltProvisionSoziale LeistungenAuto mit PrivatnutzungUrlaubIncentivesGeschenkeReisenInformationenArbeitsinhaltVerantwortungLeistungserfolgAnerkennungBeziehung zum VorgesetztenAufs

21、tiegsmglichkeitenSicherheitIntegration Wir-Gefhl“Angemessene Aufgabenberlastung vermeidenFhrungsstilKommunikationNutzen im FirmenkontextPrivater NutzenBereichs-bezogener NutzenUnternehmens-bezogener NutzenMateriellImmateriellMotivation der Mitar-beiter erhhen18HYPOTHESEN ZUR VERBESSERUNG DERKOSTENPO

22、SITIONQuelle: McKinseyVerursachungsgerechte Zuordnung der Herstell-kostenDie organisatorischen Einheiten werden kleiner und berschaubarerDie Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter-nehmen, weil es kleiner und berschaubarer istErfolg des Cost Center wird als persnlicher Erfolg gesehen und bel

23、ohntDie Einfhrung von Cost Centers fhrt zu einer deutlich hheren Herstell-kostentransparenzDie Cost-Center-Mitarbei-ter gehen mit deutlich hherer Motivation an die ArbeitEinfhrung von Cost Centers kann die Kostenposition deutlich verbessernHYPOTHESENBAUMBEISPIEL19KERNFRAGE: WIE KANN MIT PRODUKTLINIE

24、 B EIN WETTBEWERBSFHIGES ERGEBNIS ERZIELT WERDEN?“Quelle: McKinseyHandlungsoptionenKann mit den heutigen Strukturen Wettbewerbs-fhigkeit er-reicht werden?Ist die Produkt-linie im Markt wettbe-werbs-fhig?Lohnt sich die Beseiti-gung der Struktur-schwchen aus eigener Kraft?JaNeinJaNeinGibt es attraktiv

25、e Mglichkeiten fr strukturschw-chenbeseitigende Kooperationen/ Akquisitionen?Ist die Entwick-lung einer neuen Produkt-generation wirtschaftlich?Gibt es Ver-bundeffekte mit anderen Produkt-gruppen, soda in Summe ein positives Er-gebnis erzielt wird?JaNeinJaNeinJaNeinJaNeinEffizienzsteigerungs-program

26、mEntwicklung einer neuenProduktgenerationFacelift der heutigenProduktlinieRestrukturierungs-programmEntwicklung Kooperations-/AkquisitionsstrategieVorlufige Verlust-akzeptanzErtragsoptimaler AusstiegJA-/NEIN-BAUMBEISPIEL20Es gibt nicht den einen richtigen Weg, ein Problem zu lsen. Es gibt jedoch vie

27、le Instrumente und Hilfs-mittel, mit denen die Problemlsung strukturiert und fokussiert und damit der Aufwand begrenzt werden kann.Eine klare Problemdefinition schafft ein gemeinsames Problemverstndnis und dient als Ausgangspunkt fr die zielgerichtete Problemlsung.Logikbume helfen, das definierte Pr

28、oblem systematisch zu strukturieren. Sie mssen allerdings im Rahmen des definierten Projektumfangs MECE sein aber 80:20-Regel beachten! Der deduktive Logikbaum beginnt mit dem definierten Problem (als Aussage formulieren, z.B. Prf-kosten reduzieren“; Schlagwrter zu wenig zwingend!) und zerlegt es sy

29、stematisch in seine Bestandteile, und zwar entweder in Aktionen (Wie?) oder in Merkmale oder Kriterien (Was?). Dabei sollte jede Ver-zweigung entweder die Frage Wie“ oder Was“ beantworten. Der deduktive Baum macht noch keine Annahme ber das wahrscheinliche Ergebnis oder die wichtigste zu lsende Frag

30、e. Der Hypothesenbaum geht von der hypothetischen Lsung des definierten Problems aus und baut eine zwingend logische Struktur auf, die diese Hypothese beweist oder widerlegt. Die Elemente dieses Baums sind immer Grnde, d.h., auf jeder Ebene wird die Frage Warum“ beantwortet. Achtung: Gegenargu-mente

31、 bleiben in dieser Argumentation hufig unbercksichtigt. Der Ja-/Nein-Baum bringt die zu beantwortenden Kernfragen in die Reihenfolge, in der sie abgehandelt werden sollen, d.h., grundstzliche Entscheidungsfragen stehen tendenziell weiter links. Er zeigt auf, welche Fragen fr unterschiedliche Handlun

32、gsoptionen zu lsen sind. Dabei wird jede Frage so formuliert, da sie mit Ja“ oder Nein“ beantwortet werden kann.STRUKTURIERTE PROBLEMLSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (1/2)Quelle: McKinsey21Die Wahl eines dieser Bume ist abhngig von der Person, dem Kenntnisstand, dem Zeitpunkt im Projekt. Als Faustregel gilt:

33、Der deduktive Logikbaum eignet sich fr einen allumfassenden Ansatz, kommt also vor allem bei relativ geringer Kenntnis des Problemfelds in Betracht. Nach der Entwicklung dieses Baums hilft eine Sensitivittsanalyse der Anstze (Endpunkte), die Haupthebel zu identifizieren und damit die weiteren Analys

34、en zu priorisieren. Der Hypothesenbaum eignet sich, wenn man einigermaen mit dem Problemfeld vertraut ist, d.h. bestimmte Annahmen mglich sind. Dieser Ansatz ist fokussierter als der deduktive Baum und schrnkt damit den Analyseaufwand ein. Der Ja-/Nein-Baum eignet sich, wenn das Problem auf Basis de

35、r Sachkenntnis logisch und zeitlich strukturiert werden kann.Der Analyseplan verknpft die fr die Problemlsung wichtigen Fragen mit den notwendigen Analysen und stellt damit fokussierte Teamarbeit sicher. Die Fragen werden entweder aus den Endpunkten des deduktiven oder Hypothesenbaums oder den Einze

36、lelementen des Ja-/Nein-Baums abgeleitet. Mit den klar definierten Analysen lsst sich relativ leicht ein Arbeitsplan aufstellen.STRUKTURIERTE PROBLEMLSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (2/2)Quelle: McKinsey22FORCES AT WORK GENERIC EXAMPLECompetition Supplier Regulation Products Need for action23000624FT_262414_7

37、77_v3_i* Please find detailed explanation in the glossarySource: McKinsey EFIC analysisFORCES AT WORK MUTUAL FUNDS GERMANYCustomersIncreasing customersophistication in terms of price, performanceand specializationPerformance is increa-singly important butcustomer relationshipand manager reputationis

38、 still paramountAttractivegrowing marketwith increasing competitionIndustry structure/competitionMutual fund management is tightly controlled by leading domestic companies (top 5 make 80% of total AuM)Foreigners still try to enter the German market either via founding an investment company in German

39、y or apply for a distribution licenseNew products/channelsRetail bank branches are still the main channels despite slow declineIncreasing trend of direct sales via discount brokerTrend towards decreasing entry fees due to increasing significance of direct channels and more sophisticated customers Ex

40、ternal factors regulationsKey regulatory changes allow new products in the German marketFund of funds*Index funds*AS funds* (old age provision investment funds)4th Act of Financial Markets Improve-ment is about to come and is supposedto imply, e.g., a heavier use of deriva-tives24000624FT_262414_777

41、_v3_iFORCES AT WORK DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT: AN EXAMPLEDemand: Students Supply: Existing schools New entrants Environment Increasing competition25000624FT_262414_777_v3_iFORCES AT WORK DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKTStudentsStudents demand better educationLess theoretical workHigher mobilityReasonab

42、le study timeExisting schools Increasing number of international programsIntroduction of rankingsMore specialization, new subjectsMore teachers from companiesNecessity for internshipsNew entrantsPrivate business schoolsPostgraduate studiesBerufsakademienEnvironmentWar for talentInternational competi

43、tionGood language knowledge Increasing competition26000624FT_262414_777_v3_iTOOLS AND FRAMEWORKS: THE ELEVATOR TEST SituationYou meet your new CEO. You have five minutes to inform him about the company. Which areas would you cover?27000624FT_262414_777_v3_iTOOLS AND FRAMEWORKS: 7S DESCRIPTION OF A C

44、OMPANY StyleStructureStaffStrategySystemsSkillsShared values28000624FT_262414_777_v3_iFRAMEWORKS: CORE COMPETENCES (SWOT-ANALYSIS)Competitive advantage Internal analysisWeaknesses Strengths External analysisThreats Opportunities Source: Harenstein, Billing, Schawel, Grein 199929000624FT_262414_777_v

45、3_iMarket to bookBook valueIsoquants:= constantmarketcapitalizationSpecialist:control through performanceShaper:Total controlIntegrator:Control through sizeIncumbent:Possible lackof controlFRAMEWORKS: STRATEGIC CONTROL MAP30000624FT_262414_777_v3_i01234567051015202530Book equityMarket to bookLloyds/

46、TSBUnicreditoItaliano SpAUBS/SBCBNP/ParibasDeutsche Bank(incl. BT)BSCHHypo-Vereinsbank10 bn30 bn50 bnOct. 19991995Market capitalizationSTRATEGIC CONTROL MAP: BANKING EXAMPLE31000624FT_262414_777_v3_iTOOLS AND FRAMEWORKS: UNDERSTANDING THE BUSINESS SYSTEMSourcePatentsProduct/process choicesFunctionPh

47、ysical characteris-ticsAestheticsQualityIntegrationRaw materialsCapacityLocationProcure-mentParts productionAssemblyPricesAdvertisingSales forcePackageBrandChannelsIntegrationInventoryTransportTechnologyProduct designManu-facturingMarketingDistributionService WarrantySpeedCaptive/independentPricesBu

48、siness system32000624FT_262414_777_v3_iMANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards33000624FT_262414_777_v3_iBENCHMARKING Why Broad perspective Increase competitor knowledge Stimulate creativity Future market requirements External benchmarking (world-clas

49、s benchmarking) Internal benchmarkingDefine objectives and consider VisionCourage Culture Capabilities Acceptance 34000624FT_262414_777_v3_iTHE SYSTEMATIC APPROACH TO WORLD-CLASS BENCHMARKING Establish program for changeChoice of processes which have to be analyzed Choice of metrics and methods Choo

50、se comparable processes for benchmarking Integrate/analysis 35000624FT_262414_777_v3_iEXTERNAL BENCHMARKING: ONE EXAMPLE The CEO of company x thinks that his company is not very good in dealing with its suppliers. He asks you to evaluate the supplier management through a benchmarking exercise. You s

51、hould come up with suggestions for further analysesTaskHints What determines the success of the supply management (speed, quality, )?How can you measure these relationships in order to make them comparable across companies?36000624FT_262414_777_v3_iSUPPLIER MANAGEMENT BEST PRACTICE EXAMPLES Benchmar

52、k Costs PercentPurchasing officer/total staffEXAMPLETime needed in weeksQuality supplies Percent40502025Purchasing officer/ USD 1 billion purchaseChoice of supplier2,020,00,53,0Lead time supplierDelays 201022Unsatis-factory products 37000624FT_262414_777_v3_iADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF SELECTED

53、BENCHMARKING APPROACHES Future market requirements External benchmarking Internal benchmarkingAdvantages Disadvantages Forward lookingConsistent with strategyReflects customer needsDifficult to quantifyBroad perspectiveEasy to convinceCreative approachNew ideasData intensiveDanger of imitation inste

54、ad of innovationComparability needs to be guaranteedEasy to implementCompetition within companyGood results for top performing companySmall (biased) sampleInternal conflicts38000624FT_262414_777_v3_iVORTEILE DES BENCHMARKINGVerbesserte Einschtzung der eigenen Strken und SchwchenEntwicklung neuer Bew

55、ertungsmastbeIdentifizierung von “Best Practice” Unternehmen und Lernen von diesenEinfhrung neuer MethodenProzess der Verbesserung als Bestandteil der Unternehmenskultur39000624FT_262414_777_v3_iBRANCHENFREMDES BENCHMARKING IST MGLICHBenchmarking-ObjektBest-Practice BrancheWerbung- und Markenpolitik

56、KundenserviceLogistikFakturierungPersonalentwicklungTelefonserviceInformationstechnologieKonsumgterindustrieFluggesellschaften, gehobene HotelsVersandunternehmenKreditkartenunternehmenBeratungsfirmenMarktforschungsinstituteTelekommunikationsfirmen40000624FT_262414_777_v3_iBENCHMARKING INFORMATIONEN

57、AUS SEKUNDRDATENVerffentlichungen in ZeitungenVerbandszeitschriftenVerffentliche BilanzenVerffentlichungen ber Preise und AuszeichnungenReferate von SpezialistenFachkonferenzen und TagungenKnow-how ausgeschiedener FhrungskrfteBroker-Reports, Analystenkonferenzen41000624FT_262414_777_v3_iPOTENTIELLE

58、FEHLERQUELLEN BEIM BENCHMARKINGUnterschiedliche BegriffsdefinitionenVerschiedene DatenquellenVerschiedene BerichtszeitrumeVerschiedene Verdichtungsebenen42000624FT_262414_777_v3_iMANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards43000624FT_262414_777_v3_iREFINI

59、NG TRADITIONAL PLANNING PROCESSES Problems with traditional planning processes .Not very linked to aspirations or realistic strategies for the business; usually based on last years results Required 1-year budgeting exercise instead of senior managements vehicle to drive long-term strategy/value crea

60、tion Heavily focused on short-term financial measures Difficult to track/measures success over time Have little impact on front-line professionals are leading to shifts in approach Develop a clear understanding of the future and create mechanism for relating to specific challenges in the present Tra