全日空（中国）呼叫中心绩效管理案例研究（可编辑）

1、 摘 要2007年的金融危机又一次引起了全世界的大震荡,各个领域都步入了寒冬。随着金融系统的动荡加剧,世界各国都出现了不同程度的危机。各个行业都在尽其所能的维持自己在行业中的地位。 本人所在的企业是一家日本的航空公司A 公司。在 2008 年,A 公司对置于北京的中国呼叫中心进行了人事绩效改革,并取得了阶段性的成果。基于日本的人力资源管理模式在海外的落地及随时代变化给人们带来的思考,本人以 A公司中国呼叫中心作为案例进行了研究。 本文首先参考,分析了日本传统的企业人力资源管理模式对企业内部员工的管理起到的积极作用和不足之处。并对中日两国企业的人力资源管理模式及绩效管理上的共同点及不同点进行了比

2、较。在此基础之上,以日本 A 航空公司为案例,分析了 A 公司在海外地区,特别是作为最大,最有利的中国市场上发展所遇到人力资源方面的问题。即如何有效的激励呼叫中心的员工,并使员工认可企业的发展目标,以保证企业的正常运行及提高服务质量。 A航空公司从2001年在中国成立了呼叫中心,为旅客提供航空相关服务,但是,随着市场竞争的不断升温,以及消费者对服务质量的要求不断提高,呼叫中心的问题不断的显现出来。例如,呼叫中心的服务不够规范化,员工的整体专业素质不高,呼叫中心的服务业绩停滞不前,客户投诉率不断增加等。2008年初,A公司中国地区以北京呼叫中心为试点,探讨,分析了如何提高呼叫中心业务服务质量等问

3、题。究其根源在于企业对于在中国本土员工的管理方面产生了比较大的差异。例如,企业本身缺乏对呼叫中心运营管理的专业知识和重视程度;日本管理者对于中国员工缺乏信任感;企业人事制度的古板,压制了人才的发展;企业绩效管理的不细致,不实际,使员工对企业丧失了信心,人员流失比较严重;组织结构设置不合理,缺少有效的质量监控手段来提高整体的服务质量等等问题。对此,A公司意识到如果不能很好的解决上述问题,不仅无法提高在中国的企业市场份额,反而会严重的影响现有的企业形象,造成无法挽回的损失。因此,A公司对呼叫中心的中国员工的整体激励及绩效考核方面进行了全面,细致的分析,并设计,采取了一系列的解决方案。诸如:以数据作

4、为呼叫中心绩效评价管理的基本依据,来管理和改善员工的业务质量;改善企业的绩效评价体系,使评价系统更加清晰化,人性化,专业化;打破日本企业固有的等级序列制度,以能力为主导,公平选拔人才;为员工提高良好的职业规划和职业培训;在员工之间开展良性的评比竞争,有效的提高企业整体业绩;根据呼叫中心的运营管理,进行人员的有效分组管理,提高服务质量及业务质量的监督水平。直至2010年,通过改革的顺利进行,中国地区呼叫中心的整体业绩及员工的绩效工作已经取得了较好的成绩,员工的积极性提高,集体意识增强,为保证企业的服务质量以及提高企业形象迈出了坚实的一步。 本文着重对日本企业在中国本土的人力资源管理,以及中日企业

5、在绩效管理观念及方式上的差异进行了归纳及分析,并以 A 公司中国地区?呼叫中心的绩效管理的改革工作作为案例进行剖析。日本的人力资源管理曾经风靡一时,日本企业中的管理也曾经被人们认为是企业管理的典范之一,但是,随着时代的变迁, “变通”已经成为日本企业不得不采取的态度。没有任何一种方式是一成不变的,没有任何一种管理模式是百试百灵的,我们需要在实际的工作环境中不断地摸索一种“因地适宜”的管理手段。虽然,近年来日本企业一直在倡导改革,但是真正能够成功的企业为数不多。其原因,我认为可以称之为“观念上的保守派”。 由于本人的知识能力及调查研究范围的局限性,本文所提出的观点及方式也有不足之处。但是,希望通

6、过 A 公司的案例研究可以给一些驻中国的外资企业的人力资源绩效管理方面提供一些启示及解决途径,也希望日本企业能够在人力资源改革中不断地“取其精华,去其糟粕”,在人力资源管理领域中开辟新的天地。关键词:呼叫中心 员工绩效 案例研究Abstract The financial crisis from 2007 which is considered to be the worst financial crisis since the Great Depression of the 1930s brought another big shock to the world. The continuin

7、g development of the crisis has prompted a global economic collapse and enterprises winterThis article analyzed the Japanese style human resource management, compared the performance management between Chinese and Japanese enterprises. Then, we picked ANA Call-Center as a case study to find their hu

8、man resource problems and initiated effective suggestions to improve enterprises performanceANA established a Call-Center to provide aviation-related services for travelers in China from 2001. As the heating competition and mounting customers demands, the Call-Center fell short to meet this new mark

9、et changeANA launched an improvement research in Beijings Call-Center. It found Japanese style management in China brunch is the basic reason, e.gJapanese managers have a low confidence in Chinese employees, etc. ANA realized if they dont change this situation, they will lose their market and corpor

10、ate image. ANA re-designed performance management system, providing training and so on. ANA reaches better employees performance and organization performance, as well as employees enthusiasm and passion for their work till 2010This paper focused on the Japanese enterprises in China and their human r

11、ecourse management analysis and summaries based on ANA Call-Center performance case study. This paper has a great contribution for foreign enterprises to upgrade their human resource management in China, as well as Japanese style human resource management Keywords: Call-center, Performance Managemen

12、t, Case Study目 录 第1 章 绪论错误!未定义书签。 1.1 研究背景 1 1.2 选题的目的与意义. 4 1.3 本文的研究方法及思路 5 第2 章 绩效管理相关理论综述. 7 2.1 绩效管理的基本理论7 2.2 日本企业人力资源管理的研究 8 2.3 日本企业绩效管理的研究 12 2.4 中日企业绩效管理比较15 第3 章 A 公司中国呼叫中心员工绩效管理的问题及分析24 3.1 A公司中国地区企业概况24 3.1.1 A公司中国地区呼叫中心的人力资源现状25 3.1.2 A公司中国地区组织结构现状 26 3.1.3 A公司中国地区绩效评价体系流程27 3.2 A公司中国地

13、区员工绩效问题分析28 3.2.1 企业缺乏对呼叫中心绩效管理的认识和重视29 3.2.2 日本管理者对中国绩效实施者缺乏信任感,人员稳定性差29 3.2.3 赏罚不明,员工积极性受挫. 30 3.2.4 晋升制度古板,压制人才发展31 3.2.5 绩效评价做表面功夫. 31 3.2.6 组织结构设置不合理,缺少有效的质量监控手段. 32 第4 章 A 公司中国呼叫中心绩效改革方案. 32 4.1 以数据作为绩效评价管理的基本依据 32 4.2 改善绩效评价体系的模糊化33 4.3 打破等级序列制,建立能力考核机制 34 4.4 提供良好的职业规划,提高绩效管理水平36 4.5 开展多项绩效评

14、比,鼓励员工间的良性竞争 364.6 进行人员有效分组,提高绩效质量监督水平 37 第5 章 A 公司中国呼叫中心员工绩效改革成功要素37 5.1 战略原则 38 5.2 公平与客观的原则. 38 5.3 沟通与正面激励的原则 38 5.4 透明公开原则39 第6 章 结论 40 参考文献43 致 谢45 第一章 绪论 1.1研究背景随着经济的发展,跨国公司的兴起和迅速发展,使企业的生产与资本进一步国际化。世界经济发展的大趋势要求各国企业打破国别经济的枷锁,树立全球经营意识,在战略,制度,生产,管理,营销等方面发生重大变化,这就要求各国企业经济必须从单一的经营模式向多元化的经营模式转变。如何把

15、握国际文化环境,科学地管理来自不同国家地区的人力资源,是摆在跨国公司经营管理者面前的一个难题。从某种意义上说,当企业步入跨国经营阶段时,事实上就已经进入了跨文化经营的阶段,因而其管理也必然是跨文化的。 由于在华日企很长时间受到两国政治经济背景的影响,其内部的管理模式比较单一,在中国本土延续采用日式独有的终身雇佣制,年功序列工资制,工会制等人力资源管理已经落伍。 中国和日本作为邻国,一衣带水,历来政治经济关系都十分密切。从地理位置上看,上海到大阪的海运成本只有上海到汉堡的 1/5,上海到纽约的 1/10;东京与北京的航班只有3个半小时,和北京到广州的时间差不多。从两国地位看,中日都是亚洲大国,两

16、国人口占亚洲近40%、GDP占亚洲80%、贸易占亚洲60%。根据IMF数据,如果按购买力平价计算,2003、2004年,两国经济对东亚经济贡献率高达82%和78%。中日的邻居关系决定了两国是亚洲区域的利益共同体,这是一个无法超越的地理前提。从经济角度看,由于国情、资源禀赋和发展阶段不同,中日经济具有广泛的互补性,40多年来,这种互补性已经转化为源源不断的合作动力。 2004年以来,中国已成为日本第一大贸易伙伴,日本是中国第三大贸易伙伴。日本海外企业数目的 20%、总产出的 11%、总利润的 10%在中国。1979 年以来,日本在华投资和提供的资金、技术和关键零部件,加速了中国工业化进程。可以说

17、,中日经贸合作对中国经济发展和日本经济复苏和发展发挥了重要作用。日本对华投资持续升温,有数据显示,日企对华直接投资额(实际利用外资)已达51亿美元。为给日资对华投资提供可靠参考,日本政府贸易振兴机构于2003年开始, 对中国 67 个城市的 1330 家日本独资或合资企业进行了“在中国投资日资企业实态与不同地域投资环境满意度综合评价”调查。调查范围涉及环渤海、长江三角洲、华南、中部、西部等地区的大中城市(开发区),内容包括基础设施、生活环境、法律环境、优惠政策、行政效率、劳动力、技术及管理人员的保证供应、商业习惯、土地及工厂成本、基础配套产业10个领域的72个项目。就2005 年来说,在其他国

18、家和地区的对华投资均大幅度下降的情况下,日本对华直接投资却比上一年增长19.8%,达到65.30亿美元,创下历史最高纪录。 在经济全球化和区域化迅速进展、信息技术革命日益兴起、中国加入WTO的背景下受中日两国不同经济形势的影响,中日贸易连续创新高;日本对华直接投资明显回升;日本的著名大企业大举进入中国,不仅将一般产品、而且也将一些高技术产品转移到中国进行生产;中国加入WTO使中日经济互补性得到了更好的发挥;中日经济表现的反差(中国经济的持续增长和日本经济的持续低迷)增强了两国合作的动机;日本经济形势中的 “中国因素”上升,对华出口的大幅增长越来越成为拉动日本出口增长和经济恢复的重要动力。中日经

19、贸关系己发展成为亚太地区日趋兴起的网络型经济与国际分工的最重要组成部分,两国经济的相互依存性日益加强。 作为日本第一大航空公司的A公司,自1971年2月进入中国市场以来,不断致力于打造在中国本土的企业品牌的塑造。 A公司除了遍布日本内陆的主要航线之外,中国市场是其最大的国际市场。自2006年至2009年为止,中国国际航线的搭乘数量在逐年增加,且中国的市场是A公司最主要的运航市场。表 1-1 至表 1-3为A公司 2006 年 2009 年国内及国际线搭乘实绩报表。表1-1 A公司2006年搭乘实绩报告提供座席数 总旅客数 国内线 利用率前年比 前年比A公司 2,381,215 100.9% 1

20、,553,519 102.9% 65.2% 提供座席数 总旅客数 国内线 利用率前年比 前年比 A公司 2,381,215 100.9% 1,553,519 102.9% 65.2%提供座席数 总旅客数 国际线 利用率前年比 前年比 ANA 223,345 106.2% 164,864 112.5% 73.8% 资料来源: A公司中国内部资料表1-2 A公司2009年搭乘实绩报告表 提供座席数 总旅客数 国内线 利用率前年比 前年比 A公司 2,123,378 95.2% 1,345,349 94.6% 63.4%提供座席数 总旅客数 国际线 利用率前年比 前年比 A公司 236,828 92

21、.6% 176,912 108.7% 80.7%资料来源: A公司中国内部资料 表 1-3 A公司2009年国际航线搭乘实绩报告表地区 提供座席数 座席数前年比 旅客数 旅客数前年比 利用率 北美 29,040席 98.0% 24,313人 109.4% 83.7% 中国 99,190席 89.5% 72,967人 111.9% 73.6% 亚洲 65,188席 100.2% 57,632人 116.9% 88.4%资料来源: A公司中国内部资料从上表可以看出中国线由4万8千乘客提高到了9万9千余人,利用率在逐年上升。1.2 选题的目的与意义 21 世纪是知识经济和信息经济的时代,在这种竞争激

22、烈和不确定性的背景中,现代服务业已经成为各国乃至世界经济发展最重要的推动力。呼叫中心作为现在服务业的代表,在近十年内得到了飞速的发展和广泛的应用,与此同时呼叫中心人员的人力资源管理问题也显得越发重要起来。 在现代服务业中,越来越多的企业成立呼叫中心,竭力为客户提供更为便捷,周到,全面的服务,并力求创造企业资源的最大化。呼叫中心作为企业的服务窗口,从很大一方面体现着企业的服务质量及企业精神.但是作为新兴产业的呼叫中心,还没有形成一套有效,规范的组织管理模式。 2008年的金融危机使全球各个领域都受到了不同程度的影响,尤其是航空业。如何在全球经济环境不景气,且竞争逐渐激烈的大环境中,保持自己的竞争

23、优势,并突出自身的优势,成为所有企业思考的重要课题。 A公司中国呼叫中心成立于2001年,在这近10年的建立过程中,由于外资企业的特质,在中国的发展管理道路上遇到了很多问题与挫折。中国地区的日本管理者们在实际的运行管理中,越来越认识到呼叫中心在企业运作中的重要性,以及要提高呼叫中心工作质量的紧迫性,在与中国员工的不断沟通,协调的过程中, 逐渐摸索到了一套适合自己的经营管理方式,并不断的进行改善。 1.3 本文的研究方法及思路 1.本文的研究方法 对于呼叫中心员工绩效管理,涉及的问题比较多,尤其对于日本企业的员工绩效管理问题,需要研究的方面比较广泛,但本文力求把文献调查与实际调查统一起来,进行实

24、事求是的研究分析。 具体方法: 案例研究法:结合中日人力资源领域的研究理论,以 A 公司(中国)呼叫中心的人力资源改革作为案例,分析日本企业的人力资源管理模式在中国本土化的可行性及差异性,以及实施改革所遇到的问题。文献法:本文将认真研究中外理论和实践的相关资料文献。为实际研究找到理论的依据。 调查法:通过对 A 公司中国呼叫中心绩效管理状况的调查,掌握该公司在绩效管理过程中存在的实际问题,以便找出解决问题的对策方案。 比较研究:针对中日企业在经营管理观念,管理模式的差异,对比了中日两国处理企业内部绩效管理等相关问题的态度和手段。本文力求从实际出发,分析如何通过完善培训及激励手段不断提高呼叫中心

25、员工的工作效率,有针对性地应用到本公司,并通过实践来证明设计方案的好坏。 2.本文的研究思路 随着跨国公司的兴起和迅速发展,呼叫中心已经成为服务行业的主要手段。呼叫中心(Call Center)是充分利用通信网和计算机网的多项功能集成,利用现有的各种先进的通信手段,有效地为客户提供高质量,高效率,全方位的服务。作为航空公司的呼叫中心,是这一航空公司的对外宣传企业形象的窗口,呼叫中心员工的整体服务质量会很大程度上影响企业的销售运营工作。如何提高呼叫中心在企业中的重要作用成为经营管理者们思考的问题。由于日本企业在中国投资的扩大,跨国经营,异文化管理等成为企业内部不能回避的问题。在金融危机的影响下,

26、航空业受到了不小的打击,为了在同行业中保持或提高优势,A公司把呼叫中心作为改革对象,从提高员工的绩效管理入手,把呼叫中心的人员管理作为参与竞争的一种长期的战略手段。 首先,通过众多中日人力资源绩效管理的研究资料及理论方面了解日本人力资源的特点及形成的因素,概念方法及管理流程,结合了日本企业的绩效管理理论进行了比较全面的论述及分析研究。进而从中日两国企业文化,管理风格等方面的差异着手,剖析目前在大多数日资企业中,人力资源管理实际存在的诸多问题。例如:日本企业管理者的保守思想,使企业在如今日新月异的经济发展形势中处于了落后的状态;海外的日本公司还大多保留着在日本本土的成功经营模式,没有做到“与时俱

27、进”,尝试变革,推陈出新。 通过联系理论资料,对A公司中国呼叫中心员工的绩效管理的现状进行分析,指出了绩效管理中存在的问题,并研究分析了产生这些问题的原因所在,例如:企业本身缺乏对呼叫中心运营管理的专业知识和重视程度;日本管理者对于中国员工缺乏信任感;企业人事制度的古板,压制了人才的发展;企业绩效管理的不细致,不实际,使员工对企业丧失了信心,人员流失比较严重;组织结构设置不合理,缺少有效的质量监控手段来提高整体的服务质量等问题。 这些问题的存在导致了企业的整体绩效不高,员工整体士气低迷,企业的市场销售及市场形象受到影响。企业意识到通过短期的临时性调整已经不能解决实际存在的漏洞,如果一味地追求日

28、本企业固有的方式方法,是不能适应中国本土的企业管理状态的。如果要想在中国市场上站稳脚跟,树立自己的品牌形象,以及为未来的长远发展奠定基础的话,对于现行人力资源的管理制度及模式就必须进行重新的审视。 基于A公司呼叫中心中国员工绩效管理的问题,A公司实施的一系列的改革方案。诸如:以数据作为呼叫中心评价管理的基本依据,来管理和改善员工的业务质量;改善企业的评价体系,使评价系统更加清晰化,人性化,专业化;打破日本企业固有的等级序列制度,以能力为主导,公平选拔人才;为员工提高良好的职业规划和职业培训;在员工之间开展良性的评比竞争,有效的提高企业整体业绩;根据呼叫中心的运营管理,进行人员的有效分组管理,提

29、高服务质量及业务质量的监督水平等。 通过一系列的改革举措,A公司中国呼叫中心的员工绩效取得了比较满意的结果,在遵循战略原则;公平客观的原则;沟通与正面激励的原则;透明公开的原则下,员工对于企业的文化及企业精神有了共识,员工的归属感,工作的积极性及幸福感增强。企业与员工之间的双向交流更为平等,透明。中日双方员 工彼此之间的信任感提高,工作中的配合,默契度也有所改善。 通过对 A 公司中国呼叫中心员工的绩效管理改革的案例研究,事实说明 A 公司中国呼叫中心所实施的绩效管理改革是可行的,而且是成功的。企业要想提高整体的运营效率就必须重视提高企业内部成员的工作绩效。所以改善企业员工的工作态度,工作环境

30、,已经工作效率是企业稳固市场地位,提高市场份额,树立企业文化的基本之道。 第2章 绩效管理的相关理论综述2.1 绩效管理的基本理论 所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效计划制定是绩效管理的基础环节,不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节

31、,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节,这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,如果对员工的激励与约束机制存在问题,绩效管理不可能取得成效。 实际工作中,许多研究者对企业绩效管理的主要影响因素也进行了归纳总结,例如员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。 而对于实施绩效管理对于企业及个人的作用,在许多文献中都给予了分析,那就是:绩效管理可以促进组织和个人绩效的提升;可以促进管理流程和业务流程优化;保证组织战略目标的实现。 对于绩效管理的具体方法,见仁见智,归纳起来大致分为以下几种:图尺度考核法;直接排序法

32、;对偶比较法;强制分配法;关键事件法;行为锚定等级考核法;目标管理法;书面叙述法;360度考核法;负绩效考核法等,最为常用的就是360度考核。 2.2 日本企业人力资源管理的研究 日本的管理模式是一个演变的过程。从历史上看,日本的管理模式大致经历了三个阶段。 日本管理模式的第一阶段,形成于20世纪60、70年代高速成长时期。这时最具特色的就是所谓的日本管理的“三种神器”:终身雇佣、年功序列(论资排辈 )、企业工会。 1958年在“日本企业:社会组织分析”一文中,论述了以“终身雇佣”、“年功工资”为特征的日本雇佣制度。1973年欧共体调查团在上述两个特征之外,又加上了“从属于企业的工会”的特征。

33、这种管理模式的产生,有着历史和文化等方面的因素。 从历史的角度看,日本从战后到20世纪50年代中期,为了实现经济复兴与高速增长,广大企业的员工日益接受和认同了如下理念:“所有的员工应作为命运共同体来致力于企业的复兴和发展。”此外,从美欧引进和消化先进技术的需要,促使企业感到迫切需要通过长期的企业内部教育和训练,以便消化和改良引进技术,而这又需要以对员工长期、稳定的雇佣作为前提。同时,经济高速增长为广大企业提供了极大的成长机会,促使企业注重追求长期的成长和发展,从而重视对员工的长期雇佣和培养,重视人才资源的积累。 从文化的角度看,日本的文化和宗教有着非常密切的渊源。在日本的宗教发展史上,儒教、佛

34、教和日本的民族宗教神道对日本影响最大。因此,企业逐渐形成了以儒家、佛教的“和”,神道的“忠”为基础的文化。 这种管理模式并不是一种制度,而是一种惯例,一种管理方法。它在日本经济高速成长时期发挥了重大作用,主要表现为: 1.持续拥有丰富的劳动力。在经济增长的背景下,企业的成长和发展使得企业能为员工提供更多的晋升、提薪及退休后返聘的机会。员工可以安心地为企业长期工作,企业也拥有熟练的劳动力。 2.形成日本独特的“家庭氛围”管理。日本“家”的思想非常浓厚,比较重视“忠”。企业重视职工的福利制度和设施,使企业成为一种超越经济动机的社会结合,它诱导员工将其大部分精力和时间投入到企业来,感受到工作的喜悦、

35、从属于组织的集团意识、与企业同甘共苦的集体感等,从而使终身雇佣对于职工来说不仅具有贯穿跨入社会后的人生各阶段的“纵向”价值,而且具有覆盖工作、生活各方面的“横向”价值。 3.长期雇佣关系促使员工的素质和能力提高。由于雇佣得到保证,员工对于不断进行技术革新或引进新技术表现得比较热情,企业方面也重视对员工的教育,鼓励他们不断革新,边干边学,同时通过使员工在同一企业内经历各种岗位的工作,使得员工具备本企业所需要的专门经验和才能,成为符合本企业特殊需要的“专用”人才。企业作为这样的人才的集合,增强了组织整体的学习能力 4.提高工作小组和公司集体的凝聚力。在这种雇佣制度之下,员工的利益与企业组织的利益比

36、较一致,因而有利于提高员工的士气,提高公司的凝聚力。 第二阶段基本始于20世纪80年代,表现为“包含微电子系统的精益生产”。经历了石油危机之后,日本不能单纯地维持以“重厚长大”为主的工业发展,制造业重新开发“ME(微电子)化”生产系统。它的特征为: 1.以精益生产为代表的管理手段。整个20世纪70、80年代,日本企业远远走在经营效率的前沿,并且在某一段时期似乎可以不断地提高质量并降低成本。它们用后来众所周知的全面质量管理、精益生产、实时存货管理等方法提高生产力。同时这种精益生产方式和微电子紧密结合,形成了日本产品智能和易用等特征。 2.大制造公司与中小企业之间“下请、系列”的关系组成金字塔式的

37、分工体系。下请(SHITAUKE)和系列(KEIREYSU)指的是这样一种情况:在日本,一家大型制造企业的上游会有许多为其生产零部件的附属公司,大企业负责最后的制造。这些附属公司是独立的企业,但大小企业之间的管理配合却相当紧密。当然,这并不完全是一个双赢的模式,大企业凭借雄厚的实力,往往处于强势地位。虽然它们不会对小企业重重盘剥,然而也会像泰勒一样进行时间研究,去计算研究小企业的生产情况,并提出成本降低意见。有时小企业也会有较强的交涉能力,可是如果完全拒绝大企业的要求,产品就没有了销路,因为这些零部件通常具有一定的特殊性(专有性)。大公司非常聪明,握紧这张王牌也就掌控了决定权。那么这种关系能否

38、稳定,进而影响小企业的积极性呢?一般说来,只要进入“系列”,这种关系就非常紧密,很难修改。 但这种金字塔式的分工体系降低了供应商之间的竞争程度,确实存在着不利于创新的弊病。 3.日本政府的产业发展政策。日本产业政策成功的一个重要原因是其对技术开发的有力推动,从而带动产业结构升级。日本政府通过制定适应不同发展阶段的产业政策及相应的法律或政令等,以产业的合理化为重点,提出了著名的产业基准理论,即“收入弹性基准”和“生产率上升基准”,优先发展收入弹性大和劳动生产率上升快的产业。在一系列的产业政策下,日本实现了产业结构升级,主导产业由过去的纺织、杂货产业上升为钢铁、造船、机械、汽车产业,同时贸易收支也

39、由赤字转为黑字,在战后迅速实现了经济复兴和向世界经济大国的迈进。 日本从上个世纪90年代初开始经历泡沫经济的冲击,这可以说是一段探索新的日本管理模式的时期。进入2003年之后,新模式的萌芽似乎已形成雏形。这是一种既保留过去日本模式的优点,同时又添加新内容的第三种模式。可以概括为“技术和管理的结合”。 最早提倡这种模式的学者是东亚管理学会联盟(IFEAMA)会长野口教授。野口教授提出了“科学关联”、“技术关联”、“科学、技术与生产的关联结构”、“技术包容、生产跃变模式”等管理思想。 科学包括物理、化学、生物学和计算机科学等自然科学,这些科学之间的关联很重要。科学与技术之间也存在联系,这两者和企业

40、成长也存在非常重要的关联关系。技术包容、生产跃变模式指的是,管理的方式随着科学、技术和生产的发展而不断发展,对这三者建立关联就是对传统的生产体系?劳动对象、劳动手段和劳动力三者的结合。例如:泰勒时间测算的科学管理;福特自动传送带的同期管理;丰田即时生产的零库存管理;微电子时候的软件生产管理;智能网络时代的智能工管理,如CAD、CAM、FAMS等。 应当说,日本在尖端技术与企业经营的结合,以及尖端技术的行业普及等方面成就斐然,如汽车生产企业、数码相机生产企业以及其他技术含量较高的家电生产企业等。在软件的开发方面,并没有单纯地依赖从微软公司引入的软件系统,而是将其与日本自产的软件系统结合使用。第三

41、种模式本质上是日本传统经营模式的长处与新时代科学技术及其在生产中应用的融合,也是面向未来的模式。 日本人力资源管理研究专家奥林康司总结了日本人力资源管理模式,即日本最具特色的就是所谓的日本管理的“三种神器”:终身雇佣、年功序列(论资排辈 )、企业工会。 所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工。“终身雇佣制”的说法,最早起源于美国学者J.Abegulen根据其1955-1956在日本调查研究结果所写的一本小册子日本的管理。该书认为,日本与美国的公司组织的决定性的区别,在于日本企业的这种“终身雇佣制”,而美国企业没有。规划员工的持续培训和发展计划,在公司集团内部的员工永远

42、供职到55岁或印岁。除非发生极其特殊的情况,一般不解雇员工。日本的终身雇用制是日本企业管理中最突出、也最有争议的政策。终身制最大的特点是有助于工作稳定,促进职工长期发展,稳定就业政策,有助于公司对员工的长期培训,发展公司独特的企业文化,减少不必要的人员流动,提高员工对企业的忠诚,提高劳动生产率。在今天,大部分日本企业仍然保持着稳定的就业政策,但是这种稳定的就业政策由于日本经济的衰退,企业利润的下降而受到了挑战。 年功序列工资制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作实践的延长而逐年增加。是依据职工的年龄,工龄,学历等条件决定工资多寡和福利待遇与晋升的一种薪酬制度。 日本传统上是一个

43、农耕民族,种族单一,受中国传统儒家文化影响较深,崇尚以儒家思想的仁,义,礼,智,信为基础的文化价值观,价值观以"和谐,安定"为首,强调“忠”,重视人与人关系的微妙性,提倡“人生价值在于工作”,突出论资排辈,具有长期的家族主义传统,较强的合作精神和集体意识。日本的家族主义传统和与之相联系的团队精神,渗透在企业管理的各种制度,方法,习惯之中,使企业全体员工结成“命运共同体”,企业与社会“共存共荣”。员工与企业之间保持着很深厚的“血缘关系”,员工对企业坚守忠诚,信奉家规,对企业有着很强的归属感。这种文化传统对日本管理的深刻影响便直接体现在日本辉煌几十年的企业年功序列制。 企业内工

44、会指的是按特定企业成立的工会制度。工会的代表性组织形态有行业工会,产业工会和企业工会。 在日本占支配地位的是企业工会,企业工会在进行决策和各项活动时,实际上基本不受上层团体的控制,几乎拥有完全的自治权。 对企业工会在日本成为主流的原因,现在有很多种解释。但不管怎么说,它与大企业采用的终身雇佣习惯不无关系。这是因为在终身雇佣习惯下,劳动者极少在企业间流动,劳动力市场带有企业内部封闭性的特征,因此,促使劳动者团结在一起结成工会的共同利害关系首先在特定企业内的员工之间成立。可以说企业工会是适合日本大企业实施的终身雇佣习惯以及劳动力市场结构的一种组织形态。 以上的日本人力资源管理模式是在二战后20世纪

45、60、70年代日本经济恢复和高速发展的时期里逐步形成的。1958年在“日本企业:社会组织分析”一文中,论述了以“终身雇佣”、“年功工资”为特征的日本雇佣制度。1973年欧共体调查团在上述两个特征之外,又加上了“从属于企业的工会”的特征。这种管理模式的产生,有着历史和文化等方面的因素。2.3 日本企业绩效管理的研究在人力资源管理研究领域,对于日本的人力资源管理模式最为推崇的就是日本的团队精神。团体主义是在日本要取得事业成功的关键因素。团体主义阻止任何人成为组织的旁观者和单干者。“团体主义第一”,“ 首先考虑团体的动力” 是贯穿日本人生活教程的座右铭。父母对子女的教育.老师对生的教育,上级对下级的

46、教育,都是灌输团体主义观念. 日本文化带来的团体主义和对公司的忠诚 就是日本职工的自发性活动的源泉。在团体主义的熏陶下,从企业经理到职工都把自己所在的企业看作自己的“ 家业” ,看作“ 国家事业” 。职工与企业结成了命运共同体的关系。因此,日本企业的凝聚力很强。团体主义和终身雇佣制很有关系。 除此以外,日本企业内对于员工的长期培养也有着自己的理解。日本经营者认为,过细的分工只能增长员工的狭隘心理,小团体意识,只能看到树木而看不到森林。这与日本企业重视团队精神背道而驰。因此,日本员工往往接受很多方面的知识,并在企业内部不同部门轮班训练。日本公司认为日本通才管理方式的优点是能够发挥全部员工在企业中

47、的创造力和凝聚作用,使企业整体发挥出更大的利益。日本企业的重通才,轻专家的做法也是同其强烈的集团主义,习惯于团体进行工作分不开的。 由于日本企业重视长期的增长,而不是以短期利润为主,加上日本文化传统中平均主义的历史背景以及日本民族中地少人多的现实,日本企业工资政策中最重视公平和合理的原则,而不是强调人与人之间的差异。因此,日本企业工资政策不把奖励个人放在首位,认为过分奖励高层经理会给企业员工之间的和睦相处带来麻烦。与这种薪酬制度相适应,日本企业忽视对员工的短期评估。 日本人认为,企业经营的核心是长期地、稳定地发展壮大企业的规模和效益。短期评估员工成绩。只能影响到员工在公司长久工的积极性。公司的

48、长期发展目标将会与企业对员工进行短期评估发生冲突,影响员工在公司的长远发展和个人事业计划。在人员评估上,日本还表现出很强的平均主义,不得罪于任何一方,并多以集体为单位进行考核,重视公司的或集体的业绩,否定或低估特定个人成绩,并且把态度列为考核的重要的内容。 日本企业中最为主要的管理方式就是温情,亲切,和蔼的管理态度。温情气氛,是建立在人有被尊重的需要的基础上的。因此,日本的企业重视员工的工作条件、环境气氛等。企业的管理者十分注意热情而有礼貌地对待职工,上班时,他们往往早早地站在厂门口迎候职工,认真地向每一位上班的职工招呼问好。即使是对迟到的职工,也不是声色俱厉的批评或训斥,而是说“今天早晨一定

49、是家里有什么紧要的事吧,没关系,有什么不方便尽管说出来!”,简单的一声寒喧,使职工感到了企业的温暖。当职工生日、结婚、生子或有丧事时,总能得到企业送的一份礼物和企业主要领导签名的慰问信。职工做出成绩,除了企业表扬奖励外,还要向家人表示祝贺、致谢。此外,在日本公司中,实行自上而下的传达意见的“禀议制”,重视反馈和横向的精神沟通。在会议取得一致意见之前可以长时间的激烈争论,付诸实施后则人人有责。在日本企业看来,职工受到这样的重视和关心,就会忠诚于企业。因此。日本的企业管理者认为,大凡有成就的企业必须做到两点:一是要在全体员工中建立起命运共同的意识;二是要极力发展公司人员之间“亲如一家”温情气氛。

50、国外一些学者把企业管理中讲人性、人情、尊重、信任、关心等看作“软件”,而把严格要求的规章制度、标准规范、创造优质等看作“硬件”。日本企业管理者的观念是,通过软件管理可以得到发展。规章制度等因素,管理者可以用来作为手段,强迫工人工作,但绝不能强迫职工表现出色,做出成就。只有职工心甘情愿,心情愉快,才能产生工作的积极性和创新精神。 在日本企业中最受争议的恐怕就是日本的年功序列工资制度。 “年功序列制”, 即把“资历工资”和“能力工资”结合起来的工资制度,工资一半取决于职工的资历,另一半取决于个人能力和贡献。应当说,“终身雇用制”、“年功序列制”的实施,把职工一生的升降浮沉与企业成败兴衰联系在一起,

51、 因此职工普遍具有较高的敬业精神,企业技术骨干也极少出现跳槽现象,企业的凝聚力强。随着日本新一代员工素质的普遍提高,个人自主的意识的增强,不少日本青年人不再满足于循序渐进式、论资排辈式的晋升,而是崇尚个人奋斗, 强调实现自我价值,要求自由流动。受这一趋势的影响,不少日本企业开始强调“尊重个人 、使职工成为胜利者 、让年轻人出人头地”等思想, 并建立了相应的管理制度如为充分发挥新一代高学历青年掌握新技术、研制新技术的积极性, 日本企业开始废除论资排辈的年功序列工资制,代之以积极推进按本人能力给予相应报酬的能力主义制度。只要其达到了预期标准就要留住他们,而不再把身世、资历、年龄、工龄作为晋升参照依

52、据,也不再把学历、文凭作为晋升的凭证,在能力原则面前,每个职工都有机会迅速晋升,而不需要苦熬年头、论资排辈。近年来,日本企业认真借鉴美国管理模式,着力改变原来不重视劳动力市场对人力资源配置以及人力资源流动性差的状况,打破终身制,按聘用方式雇用职工,注重从市场中招聘和吸引人才。据有关统计,在1994年, 日本采取终身雇用的企业约占企业总数的98.8%,而目前已降为54% 左右。可以说,日本企业终身制职工比例年年都在下降,而合同制职工比例却迅速激增。现在日本企业主要由三部分人组成,即留用职工(安心人才、合同职工专业人才、和临时工(流动人才。2.4 中日企业绩效管理的比较 日本大学的高久保丰先生对于中日两国人力资源管理的差异有着这样的理解。 中国的管理模式作为一种融合的模式,与日本模式有所不同。中国模式的现状是在融合了传统的中国精神、社会主义精神与改革开放精神基础上形成的。中国历史源远流