战略性人力资源系统整合与管理彭剑峰

1、中国人民大学劳动人事学院教授中国人民大学劳动人事学院教授和君创业研究咨询总裁和君创业研究咨询总裁彭剑锋第一页，共119页。1 1、基于战略的、基于战略的“郁闷郁闷 人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力缺以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力缺乏的郁闷乏的郁闷 企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力体管理

2、者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担资源的业务管理看成是一种负担 人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从何入手，不知从何发力？何入手，不知从何发力？第二页，共119页。2 2、基于系统效率的困惑、基于系统效率的困惑 企业人员不断投入，但业绩并未相应进企业人员不断投入，但业绩并未相应进步。员工创业激情衰竭，人均效率递减，步。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低人力资源系统效率低 问题导向与系统构建的矛盾问题导向与系统构建的矛盾 人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，人力资源管理头痛医头、脚痛医

3、脚，改革多动症改革多动症 人力资源各专业职能模块如何进展系人力资源各专业职能模块如何进展系统整合？人力资源业务如何与企业其统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？他的业务模块整合？第三页，共119页。基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的企业生存与发展的核心命题核心命题可持续发展的依据可持续发展的依据可持续开展的理念根据与现实根据第四页，共119页。一个企业能做多大取决于这个企业尤其是企业家的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不

4、可能持续开展的。使命：企业存在的理由和价值，即答复企业是什么。愿景：企业渴求的将来状态，即答复企业将成为什么样的企业。核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的根本准那么与是非标准。 第五页，共119页。?华为根本法?华侨城宪章? ?迈普之道?新奥企业纲领?白沙文化开展纲要?中国电信文化?三星文化?第六页，共119页。 企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员 工 生 产员 工 生 产率与素质率与素质员工员工满意满意员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价值实现值实现企业

5、人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链第七页，共119页。视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品与效劳个性化人力资源产品与效劳经营人才与经营客户深化关系与人才价值增值人才价值本位与人性化设计(白沙人性化案例)人力资源是一项营销工作知识营销，人力资源管理者是工程师+销售员客户经理人力资源职能部门的专业化与人力资源外包人才的分层分类与核心人才的管理人才的分层分类管理形式 第八页，共119页。1、为员工提供多种职业开展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专

6、家营销专家客户经理初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道第九页，共119页。2、职类、职种的划分职类职类职种职种资格资格级别级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行行政政管管理理管管理理工工程程财财经经人人力力资资源源ITIT技技术术采采购购事事务务产产品品销销售售营营销销策策划划研研发发检检验验工工艺艺技技术术工工程程技技术术维维修修技技工工操作操作技工技工通通用用技技工工辅辅助助工工5级级4级级3级级2级级1级级XXX个职位第十页，共119页。第二单元：企业核心才能与人力资源第二单元：企业核心才能与人力资源使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的根

7、组织的根本原那么本原那么与价值取与价值取向是什么向是什么？组织组织业务流程业务流程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀？优秀？核心人才核心人才核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些顾客在哪些方面与员工方面与员工有接触？有接触？“员工的行为员工的行为方式是否正方式是否正确？确？人力资源的人力资源的关键要素关键要素核心人才的核心人才的素质模型素质模型人力资源人力资源理论理论“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力什么样的人力资源管理理论资源管理理论？“我们如何吸引我们如何吸引、开发、鼓励、开发、鼓励与保有信奉组与保有信奉组织价值观的员织价值观的员工？工？战略战略核心才能核心才能“我们

8、如何展我们如何展开竞争？开竞争？“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对手所不能提供的产品与效供的产品与效劳？劳？执行执行规划规划企业核心才能与人力资源的系统整合企业核心才能与人力资源的系统整合第十一页，共119页。工作分工作分析与析与素质模素质模型型1组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价价值评价3分层分类的员工素质模型设计分层分类的员工素质模型设计 4员工素质模型库建设员工素质模型库建设 人力资人

9、力资源规划源规划1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点资源盘点2编制企业数量、结构调整、能力提升计划编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规，核心人才队伍建设规 划划3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4人力资本投资规划、人力成本分析人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划、人力资源预算编制计划 第十二页，共119页。甄选甄选录用录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表

10、选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人员人员配置配置1员工劳动契约管理与人员配置员工劳动契约管理与人员配置 2员工适岗率调查、互补性团队建设员工适岗率调查、互补性团队建设 3工作轮换、内部人才流动工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1外部劳动力市场供给分析外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈员工流动率、流动人员面谈3竞争性人才政策的制定竞争性人才政策的制定 4与人才中介机构的合作、人力资源外包与人才中介机

11、构的合作、人力资源外包 第十三页，共119页。 绩效绩效管理管理1建立员工分层、分类管理体系建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4监督协助各层主管实施绩效考核监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈绩效考核面谈7绩效考核的应用绩效考核的应用8考勤管理考勤管理薪资薪资管理管理1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分

12、享、员工持股计划利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划激励、奖励计划福利福利管理管理1国家有关法律国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系福利体系与后勤服务体系第十四页，共119页。员工员工关系关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟员工沟通与通与参与参与1、员工合理化建议与员工参与管理、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理、内部客

13、户资源管理5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设组织变革组织变革与员工关与员工关系系1、企业并购重组与人力资源整合方案、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适、裁员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与文化整合、组织变革与文化整合5、企业冲突管理、企业冲突管理第十五页，共119页。培训开培训开发规划发规划1目标体系设计、分层分类的培训体系设计目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算规划草案、预算培训开培训开发组织发组织实施实施1教学方案、教材、师资

14、教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理培训开发基地建设管理3培训效果评估培训效果评估管理者管理者能力开能力开发和评发和评价价1管理继承人计划管理继承人计划2管理者任职资格设计考察管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施管理者培训开发组织实施变革与变革与职业生职业生涯规划涯规划1组织变革与员工适应性调查组织变革与员工适应性调查2组织变革计划制定组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案）（企业并购重组中人力资源解决方案） 3员工职业生涯设计指导员工职业生涯设计指导第十六页，共119页。牵引机制、鼓励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于

15、战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与才能的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配考核与薪酬文化管理第十七页，共119页。制度：制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、鼓励机制、评价约束机制竞争淘汰机制、鼓励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源

16、的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，进步人力资源开发与管理的效率力资源技术，进步人力资源开发与管理的效率第十八页，共119页。牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力第十九页，共119页。一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工可以正确地选择自身的行为，最终组织可以将员工的努力和奉献纳入到帮助企业完成其目的，提升其核心才能的轨道中来。牵引机制的关键在于向

17、员工明晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。第二十页，共119页。二、鼓励机制：根据现代组织行为学理论，鼓励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此鼓励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的构造具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。鼓励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与受权系统。 第二十一页，共119页。三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行

18、为进展限定，使其符合企业的开展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。1以KPI指标体系为核心的绩效管理体系2以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系3员工根本行为标准与员工守那么 第二十二页，共119页。四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和鼓励机制，不断推发动工提升自己的才能和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不合适组织成长和开展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与

19、淘汰机制在制度上主要表达为竞聘上岗与末位淘汰制度。 1竞聘上岗制度2末位淘汰制度3人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度) 第二十三页，共119页。要点要点3 3：人力资源开发与管理系统的核心：人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配考核与薪酬价值评价、价值分配考核与薪酬创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KP

20、I指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图第二十四页，共119页。他律管理到自律管理自我开发与管理他律管理到自律管理自我开发与管理双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系

21、，通过企业文化和价值观的输导建立企业通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契与员工的心理契约约. .文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。成长。第二十五页，共119页。经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功能吸纳功能开发功能开发功能鼓励功能鼓励功能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理基于战略的人力资源规基于战略的人力资源规划系统

22、划系统基于职业生涯的人力资源培训基于职业生涯的人力资源培训与开发系统与开发系统基于任职资格的职业基于任职资格的职业化行为评价系统化行为评价系统基于业绩与才能的基于业绩与才能的薪酬分配系统薪酬分配系统KPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统基于胜任才能的潜基于胜任才能的潜能评价系统能评价系统战战 略略基于流程基于流程面向市场权责明确权责明确组组 织织基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块第二十六页，共119页。企业人力资源管理开发六大运行系统形式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统形式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准才能根据才能根据才才能能

23、测测评评方方法法调资涨薪根据调资涨薪根据培训根据业绩与才能培训根据业绩与才能才才能能测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务根据业务根据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据根据职责确立职根据职责确立职位标准位标准职位职位说明书说明

24、书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业开展职业开展方案方案薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定根据确定根据招聘内外招聘内外进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划方案规划方案人力资源规划系统人力资源规划系统第二十七页，共119页。人事管人事管理专家理专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领导者领导者第二十八页，共119页。 理解组织的使命和战略目的理解组织的使命和战略目的 熟

25、悉人事管理法规熟悉人事管理法规, ,政策，管理流程和方法政策，管理流程和方法 理解客户和企业理解客户和企业( (组织组织) )文化文化 理解公立组织的运作环境理解公立组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 理解业务程序理解业务程序, , 能施行变革以进步效率和效果能施行变革以进步效率和效果 理解团队行为理解团队行为 具有良好的沟通才能具有良好的沟通才能 具有创新才能，创造可冒风险的内部环境具有创新才能，创造可冒风险的内部环境 平衡互相竞争的价值平衡互相竞争的价值 具有运用组织建立原理的才能具有运用组织建立原理的才能 第二十九页，共119页。

26、 理解整体性业务系统思维理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术在人力资源管理中运用信息技术 具有分析才能具有分析才能, ,可进展战略性和创造性思维可进展战略性和创造性思维 有才能设计并贯彻变革进程有才能设计并贯彻变革进程 能运用咨询和会谈技巧能运用咨询和会谈技巧, ,有解决争端才能有解决争端才能 具有建立信任关系的才能具有建立信任关系的才能 具有营销及代表才能具有营销及代表才能 具有建造共识和同盟的才能具有建造共识和同盟的才能 展示为顾客效劳的趋向展示为顾客效劳的趋向 提倡正直品质提倡正直品质, ,遵循符合职业道德的行为遵循符合职业道德的行为 理解理解, ,重视重视, ,并促进员

27、工的多元性并促进员工的多元性 第三十页，共119页。角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过

28、程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程第三十一页，共119页。专专家家华夏基石人力资源管理角色模型第三十二页，共119页。指导者角色指导者角色专家角色专家角色知识管理知识管理业务伙伴业务伙伴员工效劳员工效劳变革管理变革管理战略与决策人力资源政策与策略指导与指导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织e目的管理团队管理业务流程员工辅助方案(EAP)冲突管理员工沟通劳动关系人才信誉与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与鼓励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与知识流失管理知识与信息共享系统构建企业文化建立与

29、管理组织变革程序与方法外部专家管理外包第三十三页，共119页。 企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。管理者及全体员工的责任。第三十四页，共119页。人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理

30、方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把

31、握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管

32、理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图第三十五页，共119页。l冗员与人才短缺竞争淘汰，人冗员与人才短缺竞争淘汰，人才退出机制才退出机制, ,工作轮换工作轮换l新老创业者的矛盾新老创业者的矛盾 空降部空降部队与地面部队的矛盾重建企队与地面部队的矛盾重建企业的价值评级、价值分配体系业的价值评级、价值分配体系l超前理念与人力资源推进系统滞超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾后的矛盾l理性与人性的矛盾创业型企理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾货业家与职业经理人的矛盾货币资本与人力资本的矛盾币资本与人力资

33、本的矛盾l绩效考核体系的困惑绩效考核体系的困惑l富有竞争力的薪酬体系富有竞争力的薪酬体系( (程度程度与构造的困惑与构造的困惑) )l职业通道狭窄职业通道狭窄( (人才价值本位人才价值本位与官本位的矛盾与官本位的矛盾) )l知识型员工的管理知识型员工的管理l经营者的鼓励与约束不能、经营者的鼓励与约束不能、不为、不法、不续不为、不法、不续l职业忠诚与企业忠诚职业忠诚与企业忠诚l人力资源开发的困惑人力资源开发的困惑( (学习专学习专业户业户 沟通专业户沟通专业户 培训专业培训专业户户 会议专业户会议专业户) )l 2/8 2/8矛盾矛盾, ,党企矛盾党企矛盾l经理人员的鼓励与经理人员的鼓励与MBO

34、MBO杠杆收杠杆收购购第三十六页，共119页。企业人力资源管理各个系统面临的问题及其解决方案第三十七页，共119页。第三十八页，共119页。第三十九页，共119页。要点：人才定义、人才分层分类与人才存量盘点基于战略的关键岗位分析战略组织职位，识别将来需求基于战略的人才需求标杆：外部导向型标杆、内部导向型标杆人才成长与培养速度分析、人才才能提升阶梯与速度分析外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的市场人才稀缺性程度分析人才总量与构造分析识别短缺与过剩、人才构造变动趋势分析第四十页，共119页。1为员工提供多种职业开展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高

35、级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道第四十一页，共119页。2职类、职种的划分职类职类职种职种资格资格级别级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行行政政管管理理管管理理工工程程财财经经人人力力资资源源ITIT技技术术采采购购事事务务产产品品销销售售营营销销策策划划研研发发检检验验工工艺艺技技术术工工程程技技术术维维修修技技工工操作操作技工技工通通用用技技工工辅辅助助工工5级级4级级3级级2级级1级级XXX个职位第四十二页，共119页。核心人才规划步骤 1、根据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目的不

36、可或缺的核心人才 辅助人才辅助人才 通用人才通用人才 特殊人才特殊人才 核心人才核心人才稀缺性稀缺性 X 战略性战略性Y第四十三页，共119页。2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求数量差异、才能差异与构造欠缺3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍将来的开展变化与业务的匹配状况4、核心人才总量、构造与提升的系统规划5、核心人才队伍建立策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保存规划、核心人才鼓励规划 第四十四页，共119页。职能域岗位驱动因素定额经营统计数据企业发展特点描述不同阶段主业务

37、流程业务特点主流程岗位编制辅助岗位编制组织机构储备要求管理幅度中高层管理人员编制方法一：比例关系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额OBJECT企业内外部环境组织结构设计4 4、 和君创业企业编制设计模型和君创业企业编制设计模型第四十五页，共119页。主业务流程岗位主业务流程岗位辅助业务流程岗位辅助业务流程岗位部分一线岗位严格定编部分一线岗位严格定编岗位数量岗位数量管理幅度管理幅度组织动态组织动态演化模型演化模型中层管理岗位设置中层管理岗位设置成员企业定编方案成员企业定编方案劳动生产率模型劳动生产率模型印证印证部分一线岗位不能严格定编部分一线岗位不能严格定编驱动量驱动量数据库数据库战略规划战

38、略规划发展阶段发展阶段人力资源数据库及对人力资源数据库及对现有岗位的盘点分析现有岗位的盘点分析成员企业人力资源需求成员企业人力资源需求1、什么能定？什么不能定？、什么能定？什么不能定？2、什么该定？什么不该定？、什么该定？什么不该定？第四十六页，共119页。5、和君创业人力资源企业构造设计模型企业的核心能力管理类管理服务类市场营销类技术类作业类。职类经 营执 行. . . .管理监督商 务. . . .营销支持财 经. . . .人力资源计划统计文化管理研发. . . .现场技术质检质保专项技术技工. . . .辅助工。职种职位职位体系能力相对稳定能力灵活变化第四十七页，共119页。任职资格素

39、质模型知识与经验技 能技能要素1技能要素2技能要素n技能标准1技能标准2技能标准n绩效标准n素质 规划个性特征价值观动机6 6、和君创业任职才能规划技术、和君创业任职才能规划技术第四十八页，共119页。在何种岗位特征上可以产生高绩效？如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生构造的力量？建立素质模型的流程及技术施行怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？第四十九页，共119页。第五十页，共119页。意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素素 质质第五十一页，共119页。表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形

40、象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的理解和对理论的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动第五十二页，共119页。Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/ /动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得第五十三页，共119页。类别

41、类别岗位对员工的要求岗位对员工的要求需求模型需求模型测量工具测量工具研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表第五十四页，共119页。目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） 人际理解力（IU） 客户服务

42、（CSO） 影响力（IMP） 关系建立（RB） 培养人才（DEV） 团队合作（TW） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） 自信（SCF） 适应性（FLX） A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为第五十五页，共119页。通用素质领导力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质A 企业素质模型B 企业素质模型C 企业素质模型D 企业素质模型 素质词典与企业素质模型的关系素质词典与企业素质模型的关系素质词典通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A A企业素质模型企业素质模型第五十六页，共119页。素质模型评估与确

43、认2素质模型的应用3素质研究与开发1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 对素质模型进行评估与验证 选择标杆企业进行比较 确认素质模型 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划战 略第五十七页，共119页。明确绩优标准甄选绩优员工与一般员工选定研究职位任务要项分析划分绩优员工与一般员工两个对照组，进行行为事件访谈（BEIs）。信息整理与分类编码建立素质模型素质研究与开发1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型第五十

44、八页，共119页。关注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同 绩优人员与一般人员的差异 第五十九页，共119页。管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）与人合作的能力处理突发事件的能力优秀技术员应具备的素质优秀生产部主任应具备的素质创新能力解决复杂问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力表象的潜在的 谁合适？做什么？ 影响力 人际理解力 成就导向 归纳思维 成就导向 演绎思维 影响力 人际理解力第六十页，共119页。优秀的消费经理的素质模型第六十一页，共119页。第六十二页，共119页。建立素

45、质模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价 归纳整理被评者的素质分析结果； 将结果应用于以 有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。 选择与使用合适的工具与方法； 发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。 界定企业战略与核心能力，进而素质定义。 依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；目 标 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。第六十三页，共119页。第六十四页，共119页。产品行销线职业资

46、格标准行为标准例如管理类、销售类、秘书第六十五页，共119页。素质模型1- 知识与经验2- 技能3- 素质4- 行为知识与经验1技 能2潜能3行 为4q q q q q 1-学历背景 2-广度与深度q 的互补性q 1- 人际关系技能 2- 解决问题的能力(A) 3- 协作能力(A) 4- 信息管理能力 5- 学习能力(A) 6- 其他特殊技能是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。相同或相似性任职资格任职资格第六十六页，共119页。任职资格能力标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的行为

47、规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；行为模块1行为模块2行为模块n行为要项1行为要项2行为要项3行为标准项1行为标准项2行为标准项3基于职业化行为的任职资格标准基于职业化行为的任职资格标准第六十七页，共119页。2、业务分析、业务分析4、业务、业务深度要项深度要项3、流程分析、流程分析技能要项技能要项行为模块与行为模块与行为要项分级行为要项分级5、标准定稿、标准定稿关键行为模块关键行为模块于行为要项于行为要项1、主管访谈、主管访谈工作工作指导思想指导思想级别角色定义级别角色定义行为标准行为标准知识点知识点各级别各级别任职资格标准任职资格标准第六十八页，共119页。级别角色定义一级（初做

48、者）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作； 不能完全利用现有的方法/程序解决问题。二级（基层业务主体）具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而

49、言是程序化的；在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。第六十九页，共119页。级别角色定义三级（业务骨干）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解；能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他

50、人工作。四级（专家）在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，对与本专业相关的其它领域也有相当程度的了解；对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案；能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。五级（高级专家、业务权威）具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其

51、解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。第七十页，共119页。资格标准技能要素2技能要素1专业技能必备知识专业经验与成果技能标准技能标准技能标准第七十一页，共119页。职业行为规范职业行为规范研研发发制制造造营营销销客户客户满意满意客户客户需求需求成功行为成功行为成功行为成功行为成功行为成功行为职能管理职能管理第七十二页，共119页。工作工作模块模块列表列表关键业绩指标业务持续发展是否为短板关键工作模块02关键工作模块03关键工作模块04关键工作模块01第七十三页，共119页。专业技能必备知识能力标准专业

52、经验/成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资格等级知识积分技能等级业绩积分技能得分评价结果任职资格程度的测定任职资格程度的测定第七十四页，共119页。绩效考核指标抓不住重点，表达不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。第七十五页，共119页。6.一套考核指标体系无法表达对所有员工的牵引7.不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而无视了对企业的经营平安8.绩效管理成为奖金分配的手段9.绩效管理中无视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工才能和绩效的作用的发挥第七十六页，共119页。第七十七页，共119页。（知识，技能（知识，技能&

53、才干）才干）（团队知识，技（团队知识，技能能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组组织结构资源）织结构资源） （方式（方式/方法）方法）（共享价值观、信（共享价值观、信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利润率；客户满利润率；客户满意程度；市场份意程度；市场份额额 结 果 ： 数 量结 果 ： 数 量、质量、质量生产率；收生产率；收益率益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效第七十八页，共119页。1、外部导向法标杆基准法指指标标X XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法示例第七十九页，共1

54、19页。Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最正确标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进展评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此根底上建立企业可持续开展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。第八十页，共119页。1、详细理解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的根本框架。选

55、择基准化“标杆有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最正确理论的领先企业。第八十一页，共119页。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业本钱部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理理论是可以模拟的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进展瞄准。3、搜集资料和数据，深化分析标杆企业的经营形式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆，总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是

56、标杆企业的资料和数据。第八十二页，共119页。主要包括标杆企业的绩效数据以及最正确管理理论，即标杆企业到达优良绩效的方法、措施和窍门。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业或部门，反映他们自己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反响了样本范围内的平均程度，通过与这类数据的瞄准、比较，可以理解本企业部门在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。第八十三页，共119页。4、将标杆企业的业绩与理论与本企业的业绩进展比较与分析，找出绩效程度上的差距，以及在管理理论上的差异。借鉴其 成功经历，确定合适本

57、企业的可以赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最正确理论。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： 1经营规模的差异以及规模经济本钱的效率差异。 2企业开展阶段的管理理论与业绩差异。 3企业文化理念与管理形式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。 4产品特性及消费过程的差异。 5 经营环境与市场环境的差异。第八十四页，共119页。5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目的与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目的，提出改进方案。6、采取行动。制定详细的行动方案，包括方案、安排、施行的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7

58、、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一施行阶段都要进展总结、提炼，发现新的情况和问题及时进展改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。第八十五页，共119页。企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定第八十六页，共119页。关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI是推动公司是推动公司价值创造的驱动因素价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括

59、与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中第八十七页，共119页。KPIs提供了行动提供了行动的根底：的根底：流程流程职务描绘职务描绘组织架构组织架构KPIs将有助于：将有助于：尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目的的进展监控绩效目的的进

60、展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反响确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反响KPIs将有助于将有助于建立基于：建立基于：愿景愿景战略战略业务开展方案业务开展方案财务预算财务预算的绩效目的的绩效目的第八十八页，共119页。为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs全公司范围内：人与文化技术创新制造优秀顾客效劳市场领先利润和增长第八十九页，共119页。工作氛围工作氛围文化文化能力能力HR系统系统市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多样产品多样化化响应市场响应市场的速度的速度研发的有研发的有效性效性供应供应商管理商