中型软件公司项目管理办法(最终版)

1、项目管理办法第一章总则第一条为了完善公司项目管理工作，明确项目管理参与者的职责和权利，促进项目管理的科学化、规范化，结合我司的实际情况，特制定本办法。第二条本办法适用范围为经公司项目管理委员会立项的项目。第二章公司项目管理的组织机构及管理职责、权利第三条项目管理委员会项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由公司总经理和副总经理组成项目管理委员会领导小组并由总经理任领导小组组长，公司各正副总监为项目管理委员会成员组成。根据项目的性质或需要，公司可聘请或指派其他人员进入项目管理委员会任临时成员。第四条项目管理办公室项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，是公司项目日常管理机构，对项目管理委员

2、会负责，项目管理办公室设在企管部。第五条项目经理一、项目经理的任命项目经理可由主要实施部门总监推荐，经项目管理委员会确认后任命，或由项目管理委员会直接指定；止匕外，也可根据公司和项目的实际情况，通过签订劳动合同的方式外聘项目经理。担当项目经理职务的人员需在项目主要相关业务上有一定的工作经验，对于所实施的项目有一定的了解。一人可担任多个项目的项目经理。二、项目经理的解职1、 项目完成验收后由项目管理委员会解职。2、 在项目实施的过程中，出现下列问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：1)项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难；2) 项目经理在项目实施

3、过程中，项目出现实际与计划严重相背离的情况；3) 项目经理在未经项目分管领导和项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至发生给公司造成严重损失的情况；4) 项目经理存在能力的不足，且项目分管领导或项目委员会超半数成员认为有必要更换项目经理的情况。3、 项目经理在项目进行的过程中因故向项目分管领导或项目管理委员会提出辞去项目责任人的申请，经项目管理委员会讨论同意后可予以解职并重新进行任命。第六条项目小组项目组成员由项目经理挑选并报项目管理委员会审批，通过后提交项目管理办公室备案。1、 项目组成员根据项目实际工作需要可由不同部门人员组成，项目经理可根据项目的实际开展情况申请增减或变更，但变更方案

4、必须报项目分管领导及项目管理委员会批准，并报项目管理办公室备案。2、 项目组及成员一经确定，项目组成员在项目实施过程中必须听从项目经理的安排，各行政隶属领导应全力支持项目经理及成员的工作。第七条组织结构中各关系人职责及权力见附件6。第三章项目的立项第八条项目的界定符合以下原则和条件的业务，可作为项目立项：1、 技术研发类1、 新产品开发；1) 与公司的经营战略相一致的自主知识产权的软硬件产品研发。2) 新开发的产品应具有较好市场前景和一定的生命周期。2、 重大技术攻关；同公司产品紧密相关的，能解决公司现有产品的重大问题，或能完善和扩展现有产品，预期能为公司带来利润增长的重大新技术、新方法的研究

5、攻关。2、 经营业务类1、 公司对外承接的系统集成与软件开发业务。2、 公司安排的其他重要任务。第九条业务的报备1、 在业务需求产生之初，即由各业务部门向项目管理办公室报备。报备须在公司管理系统中录入业务及客户相关信息，并填写业务报备信息表（见附件2）。2、 业务的报备不受前述项目界定的限制，凡在公司经营范围内的业务，均应进行报备。3、 报备后的业务，无论立项与否，均按本办法进行管控和考评。第十条立项1、 业务部门根据具体业务的开展情况，在适当的时机向项目管理办公室提出立项建议。经项目管理办公室认定符合项目界定范围的，报项目管理委员会审批。经项目管理委员会审批通过确定立项的业务，由项目经理填写

6、项目立项报告（见附件3）并提交项目管理办公室报项目管理委员会评审，评审通过后正式立项。一般项目由相关部门及领导在立项报告上签字即表示确认通过，特殊项目可由项目管理委员会召开会议进行评审。2、 立项时即须确定项目的成本及预算费用。3、 立项时即须确定项目的里程碑及进度计划，原则上应与合同约定的工期和付款时间相匹配。4、 立项时确定的预算费用、里程碑和进度均将成为项目日常和结项时考核的依据。第四章项目的管控第十一条项目基本流程项目原则上分为筹备、实施、交付和维保四个阶段，不同阶段对应不同的流程任务及文档。公司项目基本流程见附件1。第十二条项目日常信息1、 项目日常信息的报送是项目组日常工作之一，是

7、项目管理委员会和项目管理办公室进行项目管理的重要信息来源。2、 项目组每周五下午下班之前，需提交项目报表（见附件4） ，并将项目最近进度信息录入公司管理系统。3、 项目中产生的各种费用，均应录入公司管理系统，经项目管理办公室登记备案并在报销单据上签字方能进入报销流程。第十三条项目过程文档1、 项目各阶段结束后，项目组应及时将对应文档（见附件5）电子档报项目管理办公室备档。2、 项目结题后，项目组应将项目所有文档资料的电子档和纸质档各一份交项目管理办公室备档。第十四条项目变更项目组应严格按照立项时确定的项目组成员、预算费用和进度计划等要素开展项目工作。如因特殊原因确需进行变更的，项目组应以书面形

8、式向项目管理办公室提交变更申请，详细阐述需要进行变更的要素及变更原因。项目变更申请应由项目经理及分管总监签字同意后，经项目管理办公室提交项目管理委员会审批，通过后予以执行。项目变更申请应作为项目资料的一部分由项目管理办公室存档备查。第十五条项目中止项目由于各种原因中止时，项目经理须向项目管理办公室和项目管理委员会提交情况说明，将项目最终进度信息录入公司管理系统，并将当前所有资料交项目管理办公室备档。第十六条项目结题1、 原则上项目在通过终验并完成对客户的交付后，即可向项目管理办公室申请结题。2、 项目结题时，项目经理应将项目所有资料的电子档和纸质档各交一份至项目管理办公室，将项目对应情况信息录

9、入公司管理系统，项目管理委员会和项目管理办公室将对项目进行考评。3、 项目须在满足结题条件后20个工作日内进行结题。第十七条项目后续维保项目结题后，应由项目经理发起、项目管理办公室主持召开后续维保的移交工作会议，由项目组和后续维保责任部门相关人员参加。会议将确定项目的后续维保责任部门、责任人、责任范围等相关事宜。第五章项目的考评第十八条考评的种类1、 项目的考评分为日常考评和结题考评。2、 日常考评即对项目日常文档的归纳、日常信息的更新、阶段性进度的完成情况和收款情况等进行考评。此部分考评纳入到公司绩效考核中执行。3、 项目结题后，由项目管理办公室组织对项目进行结题考评。第十九条结题考评标准结

10、题考评由项目管理办公室和财务部根据项目完成情况对项目进行评分,并填写项目考评表（见附件4）的“项目评估”栏。评分从项目进度、项目质量、成本控制和项目资料四个方面进行，依据以下标准考评（满分100分）：1、 项目进度（30分）：以按原订计划期交付及回款为标准，因为客户原因导致的延期视为按期完成；因项目组的原因导致的延期，每延期一个工作日扣0.5分；因项目组延期导致客户罚款的，核算项目利润时须将罚款作为成本从项目利润中扣除，以不超过利润总额为限。2、 项目质量（20分）；以通过客户验收、成功交付项目成果为标准。因质量不合格而未通过验收的，发生一次扣5分。3、 成本控制（30分）：以立项时经过相关管

11、理委员会审定的成本费用额度为标准，每节省1%的成本加1分，以10分为限；每超出1%扣1分。4、 项目资料（20分）：按本办法规定的资料报项目管理办公室归档，每缺少一份扣2分，内容不详实或残缺不全的每一份扣1分。第六章项目的奖励第二十条项目的奖励参照公司相关管理办法的规定，原则上在每个项目结题后执行。第二十一条如项目中途中止，则不再执行任何奖励。第二十二条项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。第七章附则第二十三条在项目执行过程中，若发现存在有弄虚作假、营私舞弊等现象，将依绩效考核办法处理，并追究相关责任。第二十四条本办法自颁布之日起开始执行，同时原二o一一年三月三日颁发的项目管理办法废止。

12、第二十五条本办法解释权归属项目管理办公室。附件1：项目基本流程表附件2：业务报备信息表附件3：项目立项报告附件4：项目报表附件5：项目考评表附件6：项目管理机构及关系人职责及权力2014年2月22日8附件1:项目基本流程表阶段流程阶段性资料筹备阶段业务产生业务报备信息表合同签订项目合同项目启动立项报告需求调研需求确认书实施阶段方案设计软件/系统设计方案数据库设计方案施工方案开发实施采购/外包合同详细设计文档测试/试运行报告验收交付验收资料用户手册用户报告源代码维保阶段后续维保维护记录业务报备信息表填表时间：年月日项目名称发起部门客户单位客户联系人姓名电话当前主要参与人员业务性质()产品研发()

13、技术攻关()软件开发()系统集成()其它：(请注明)预计工期项目预计金额¥项目简介业务部门意见：年月日业务中心总监意见：年月日项目管理办公室意见：年月日注：此表由业务发起部门填写，中心总监签字确认后，交项目管理办公室存档。立项报告填表时间：年月日项目名称项目编号XM-KF-2014-0306-007-2014-009项目来源（）公司（）自行拓展自行拓展业务人员：项目经理客户单位客户联系人姓名：电话：项目组主要成员部门人员分配比例后续维护部门项目性质（）产品研发（）技术攻关（）软件开发（）系统集成（）其它：（请注明）合同信息含采购及外包合同编号合同名称我方角色总金额（万元）主要内容/付

14、款方式成本费用预算交通费招待费差旅费燃油费杂项¥¥¥¥¥采购费用外包费用合计¥¥¥备注：预期利润¥预期利润率%项目简介11项目里程碑计划（注:如调研、方案编写、开发、实施、设备验收、割接、初验、终验、以及阶段款收取等关健阶段）编P时间点主要内容/回款情况阶段性交付成果参与人员项目交付成果项目经理确认：年月日部门负责人/总监意见：年月日财务部意见：年月日分管总监意见：年月日项目管理办公室意见：年月日副总经理意见：年月日总经理意见：年月日注：此表由项目经理填写，通过审批流程后，交项目管理办公室存档。12附件

15、6：项目考评表项目基本资料项目名称项目编号项目类型 1.产品研发口2.技术攻关 3.软件开发口4.系统集成 5.其他：项目经理项目结题时间项目评估考核条目评分评估人签字备注时间（30分）项目管理办公室质量（20分）项目管理办公室成本（30分）财务部资料（20分）项目管理办公室总分（100分）项目经理确认签字：审批部门负责人/总监意见分管总监意见副总经理意见总经理意见项目管理机构及关系人职责及权力1、 项目管理委员会主要职责：1、 对项目进行可行性评估论证,对项目立项、项目撤消、项目结题以及项目相关计划进行评审和决策；2、 监督项目管理相关制度的执行；3、 对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更

16、计划做出决定；4、 任命和解职项目经理；5、 确定项目经费及项目的绩效考核原则。2、 项目管理办公室主要职责1、 拟定项目管理的各项相关制度、标准和流程；2、 依照项目管理相关制度，督促检查项目进程；对项目的进展及时跟踪；3、 对项目的关键时间进度、费用控制情况等进行管控并在可能产生风险时及时预警。4、 协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；必要时可召集相关职能部门协调解决项目开展工作中的矛盾、冲突。5、 保存项目过程中的相关文件和数据；6、 定期向项目管理委员会汇报项目开展情况。3、 项目经理主要职责：1、 保证项目工作按计划开展和进行，并对项目的最后结果负有主要责任。2、 负责填写、起草项目相关表格和文档。3、 合理的分配和使用项目管理委员会核定的项目范围内的资源。4、 组织形成良好的项目合作团队。155、 负责对项目小组各个成员进行绩效评估。6、 定期汇报项目的进展情况，并接受项目管理办公室不定期检