如何组建工程项目经营管理团队

1、如何组建工程项目经营管理团队 项目团队概念及组织结构 项目团队就是一组个体成员为了实现共同的具体目标而互相协作组成的群体。而工程建设项目团队是团队的一种形式，其根本使命是在项目经理的直接领导下，为了实现具体工程建设的各项任务而共同努力、并协调一致高效的工作。工程项目团队是一种临时性的组织，并遵循明确的规章制度，一旦工程建设完成，团队也即告解散。 按目前国际上通行的分类方式，项目组织的基本形式可以分成职能式、项目式和矩阵式等。 职能式组织结构就是在组织内设置假设干职能部门，并都有权在各业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。有利于专业管理职能的充分发挥，但有破坏统一指挥

2、原则的缺点;项目式组织结构层次相对简单，项目管理指令一致，对项目费用、质量及进度控制起来更加容易，但是项目组织是一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中的落实可能碰到阻碍，团队沟通基本靠项目经理;矩阵式组织结构特点是双重机构、双重领导。有利于各部门之间的沟通和任务的完成，有较好的适应性，但容易产生责任不清的状况。 项目组织文化 组织文化是指组织在长期的施行过程中所形成的并且为组织成员普遍认可的具有本组织特色的价值观念、并在此基础上形成的团队意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化的特征有：组织文化以组织价值观为核心;组织文化的中心是以人为主体的人本文化;组织文化的管理方式是以软性管

3、理为主;组织文化的重要任务是加强群体凝集力。 组织文化分表层文化、中介文化和深层文化三个层次，分别指工程项目组织文化的物质文化、制度文化和精神文化。物质文化是组织文化中最直观、最表象的部分，它包括了工程项目本身、建设过程、所处的环境、面貌及机械设备等可以被人们直接看到、感受到的部分;制度文化是指具有本组织特色的各种规章制度、建设规范及员工的行为准则等的总和;精神文化是指项目团队员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括组织目标、组织宗旨、组织精神、价值观念、组织道德、团队意识等。 2如何做好工程管理 (1)艺术的处理施工单位、监理单位和本单位的关系。原则性问题决不退让，小问题可进可退要看施工单

4、位表现。如果专业监理工程师在质量上放水，做为甲方的我们也不能拿到工作例会上说，最重要的是跟总监理工程师甚至是监理公司老总沟通，让他们对工程予以重视。依据自己的经验制定一套合适本项目的质量管理细则和施工管理细则，项目工程管理最开始必须要执行而且管理细则要以公司的名义出，这样甲方代表就可以从容的在公司与施工单位周游，把握大原则。 (2)充分利用好监理单位。国家建设部已经明确：监理单位拿建设单位的钱，就要替建设单位办事。这已经摆脱了原来监理必须站在公平公正角度上行驶权利的观念，监理单位也必须正视自己的角色定位。因此，建设单位用好监理单位已经在法律上站得正正当当了，我们必须充分利用和发挥好监理单位的作

5、用。 (3)强化合同意识。合同是甲乙双方工程管理的基石，强化合同管理必须与强化法治教育相结合，牢固树立法治观念，设立必要的合同管理系统，努力提升合同管理人员的业务素养，提升合同管理水平，不偏不倚的执行合同，赏罚分明。 (4)协调工程各施工方关系的能力。一个项目中参加施工的单位可能有好几十家，总包单位、总包的分包单位、甲分包单位、甲供材料单位，涉及的合同也好几十份，处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。站在甲方主导的地位上，可以强行要求总包单位如何如何，但私底下具体事务还要由分包与总包处理，关系上不能搞得太过僵硬，不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包甲供货单位。 3建筑工程项目施工经营革

6、新的途径 1、特别主业，优化企业业务结构 劳作密集型的建筑行业是完全竞争性的微利行业，要实现做强做大的目标，必须特别主业，优化业务结构，提升企业核心竞争力。公司应该以建立现代企业制度为基本方向，以货币资本、人力资本和品牌资本为链接，进行资产重组和整合，壮大企业。 2、缩短管理链条，提升管理效率 建筑企业面广、点多、分散，管理链条长，管理难度大。在建筑行业的国有企业要做强做大，必须缩短管理链条，提升管理水平。我公司针对所属机构数量众多、管理链条过长、经济效益流失等问题，提出了"整合机构、缩短链条、强化集约管理、节约费用支出'的工作目标。企业要积极推动机构整合工作，通过合并、撤消

7、、歇业、改制剥离、产权转让等方式减少资产无用的消耗。 3、推动资金集中管理，提升资金使用效率 建筑行业的企业要做强做大，必须强化企业财务管理，提升财务控制力，实现资金使用效率最大化。公司要通过在全系统内推行资金集中管理以期取得显著的成效。如通过进行网银系统招标，采用"银企直通'的资金集中管理模式，压缩银行贷款和应付票据，又如通过结算中心的全面运转，强化资金集中度等等。 4、建立完善经营业绩考核体系，实现考核的科学性 科学的业绩考核体系是企业激励约束机制实施的基础，也是企业做强做大的前提。要依据公司领导的任期和年度业绩考核目标，进一步扩展业绩考核的影响，加大考核的压力，借助签订责任状的形式，签订任期目标和年度目标。要保持分类考核，结合具体部门状况的不同、发展水平差异较大的现实，对系统内不同行业和不同发展水平的企业进行差异化考