房产工程经理如何管理好一个项目

1、房产工程经理如何管理好一个项目 1、房地产开发在施工之前做好充分的准备工作 房地产开发在施工之前应当做好充分的准备工作，切实履行好一系列的手续，只有在得到国家相关单位的批准之后才干真正开展工程建设工作。在开始房地产开发项目工程以后做好相应的工程的规划管理工作是十分必要的，不仅必须要有秩序的按部就班予以完成，而且要求房地产开发商充分了解市场行情，寻找更具商业价值的地理位置作为开发地点，进行充分的市场调查，合理规划所要开发的产品。并且尽可能及时与国家相关规划部门进行沟通与协调，依据具体的政策进行房地产项目的开发，再进行相关工程的施工工作，为了保证建筑物的施工安全一定要做好充分的防护措施，把确保施工

2、人员的生命安全作为第一任务。 2、强化施工现场质量管理 为了保证房地产开发项目现场质量管理效益的提升，房地产开发企业及工程施工单位应当在理解现场质量管理目标及管理重点内容的基础上从以下几个方面入手：项目主管做好现场质量的监控工作，及时搜集反映质量状况的数据，同时协同工程参加各方，对工程数据进行实时的分析，及时发现数据中的异常状况，并有针对性的研究质量问题的改正措施。会同监理单位落实改正措施，并及时收集质量处理状况的反馈结果。在质量关键部位及易于发生质量通病的工序上要求承包商编制具体的专项施工方案，对工序技术标准及施工质量要求做出明确的规定，然后由监理单位监督执行。参加并监督监理单位强化对材料，

3、成品，半成品的进场检验工作，并按照施工材料标准的要求，进行严格的材料取样检测。监理完善且严格的质量付款机制，将监理费用及各个承包商工程款的发放和工程施工质量进行直接挂钩。 3、强化成本管理和风险控制 价格是房地产企业之间竞争的重要筹码，开发项目时必须完善强化项目的成本管理，要严格控制项目成本。在项目开发之前充分做好猜测和评估工作，对项目成本、利润等进行严格的控制，在施工过程中，充分做到投标招标的市场化，引入竞争机制，只有这样才干降低成本，提升市场竞争力。房地产行业是投资大、周期长，风险大的行业，因此，控制风险是非常必要的。房地产企业可以通过合同的形式，明确开发过程中的各参加方的责任，来减少隐蔽

4、损失。同时房地产企业可以通过投保的方式，在客观上降低房地产业的风险。 2房地开发中制定管理工作控制管理 协调发展商与建筑商的关系 在市场经济环境下，发展商面对的是使用者市场，发展商要迎合使用者的口味;建筑师面对的是开发商的市场，建筑师自然要迎合开发商的口味。建筑师是开发商的制定顾问，在均衡开发项目与社会、经济、城市、技术、环境等各方面为开发商定位平衡点; 开发商也是建筑师市场顾问，在提供准确的市场化对建筑制定的要求后，使建筑师的创作最终切合使用者必须求的脉搏。 强化发展商与建筑师的交流合作 发展商与建筑师在互相信任、彼此依赖的基础上着重注意如下：建筑师必须强化口头表达能力，加强理论; 建筑师必

5、须有组织协调能力，并在制定过程中记录下所有重要的谈话内容、方能明确发展商的观点和意图; 开发商应当给予相应宽松的创作环境，应尊重制定的专业性，不要盲目加以看法，左右制定师。 前期工作是创作的源泉，交流与沟通的多少在一定程度上决定制定成功与否，也关系到项目建设的是否顺利。因此，制定的前期阶段，建筑师应主动和开发商联系沟通，尽量去挖他们的想法，把零散、混乱的思路变成条理清楚的构思，从专业技术的角度给予转化和升华。 建筑师还必须协调和和统领各个工种的关系，强化互相的沟通和协调，使建筑制定在建设工程中不断完善和落实。为减少建成与原制定的差距，建筑师必须始终不懈落实制定意图，了解不同工种的配合。这也是一

6、个建筑师综合能力的体现。 深入策划师与建筑师的交流成果 现在应该是发展商、策划师、建筑师三点成一线的时候了，成功的建筑师必须了解民众、楼盘潜在客户的必须求。策划师的介入使得建筑师更加了解市场的必须求，同时关于机构的思路非常清楚，能主动处理双方的关系。策划师有比建筑师更多的时间、更多的机会去接触、了解民众、市场、购房者的心理。或者说，了解民众是策划师的一种职业要求。策划师要了解民众购房心态上、在了解房屋市场的有效必须求上，为建筑师提供说法，不致于让不明白的建筑师制定出的房屋，就象舞台上走来走去的模特而远离民众。 3房产项目管理控制要点 一、项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善。即项目

7、前期市场可行性研究工作的不到位，是影响项目管理有效实施的根本 前期对市场研究不充分，决策缓慢。由于没有具体、"可行'的项目可行性研究报告，使得项目的规划制定迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念制定，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判"标准'不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低，浪费了项目的时机、时间。 决策机制不完善。决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来。例如在建设过程中常常出现原则性、功能性的大变动、变更，"伤筋动骨'。当工程"不得不'匆忙上马或工程

8、待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的"拍脑袋'，决策成了常常性的、临时仓促"救火'的具体工作。 二、施工图制定文件供应迟慢，变更多。 因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属制定师的工作受到了开发商的过多干预和限制在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。 许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办"制定'的，使得规划、建筑制定单位及制定人员无所适从，项目无具体、完整的规划和建筑制定，整体制

9、定不系统、不配套、不协调，制定师无创意，做出的规划和建筑效果确实是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的制定失误的责任也由开发商承当。 三、工程施工承包合同不严密，项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及接口界定不清，没有从根本上采用措施重视工程收尾阶段的工作，甲方分包工程项目管理难。 目前的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾越来越特别，成为房地产开发项目管理的难点之一。 因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方

10、除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业签订总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。工程的前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作，工作单一，项目管理工作简单，容易进行;施工单位的内部作业分包往往主要由其自己管理，关于施工合同有约定的纳进施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又无工程配合、接口内容等要求的工程配合问题。因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不具体，合作意识"较差'的施工单位对甲方分包工程配合问题"过于认真'、"斤斤计较'，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费