人力资源计划

1、第三章人力资源计划【本章导读】 人力资源计划是人力资源管理的基础。本章介绍人力资源计划的概念、制订人力资源计划的步骤、 预测人力资源需求与供给的工具，说明影响制订人力资源计划的主要因素，组织平衡人力资源供需的方式。同 时也说明计算机系统在人力资源计划中的应用。第一节人力资源计划概况随着经营环境日趋复杂，企业管理人员经常会问：我们的人手是否足够，企业是否有职工从事新业务，生产能 力减少后会有多余多少人，怎么如何安排这些人员等等一系列问题。人力资源计划是帮助管理人员在人员使用 方面做规划。它是企业预测与勾画员工规模与结构的过程，其目的是保证有最适当的员工去实现组织目标。人 力资源计划是企业战略和计

2、划的重要组成部分，它为企业生存、成长、发展、竞争、及对环境的适应和灵活反 应，提供人力支持和保障。一.什么是人力资源计划人力资源计划是将管理基本原理用于企业对劳动力需求的规划，是企业在分析环境变化，预测未来的事业发展 基础上，提出的员工需求计划。人力资源计划是企业经营计划的主要组成部分之一，它是在适当的时间，以适 当的劳动力价格，向企业适当的部门，提供适当的人员，保障企业完成战略目标和实施其他经营计划。人力资源计划是一个内容广泛的计划，可以分劳动力计划，人力资源计划和战略性人力资源计划三种形式。劳 动力计划是最基本的人力资源计划，属于短期计划，它的内容一般比较简单，主要规划具体部门的用工的需求

3、， 负责人员招聘与解聘。人力资源计划是企业主要的人事管理计划，属于中短期计划。它涉及的内容较广：包括分析组织外部条件和内 部因素，预测组织人员需求和供给，制定人力资源计划，包括人员招聘计划，人员晋升和调动计划、开发和训 练计划、辞退或退休计划、绩效评估计划和职业生涯发展计划。其核心的内容是企业预测人力资源需求和供给， 并平衡组织内部的劳动力供给与需求。战略性人力资源计划是从战略管理角度考虑人力资源，它一般是长达3-5年的长期人力资源计划。近几年企业相当重视战略性的人力资源计划。因为它是企业根据自身发展的特点和环境的变化，以综合的、整体的发展观 念制订人力资源计划，以保证将人力资源调配到适当的岗

4、位。战略性的人力资源计划具有前瞻性，对经营业务 与环境预先作反应，维持企业的竞争优势。二.人力资源计划的作用（一）保证组织目标的完成人力资源计划是实现组织战略的基础计划之一。制订人力资源计划的一个主要目的是确保组织完成发展战略。目前大多数组织为了生存、发展及保持竞争优势都制订了独特的战略，经营战略与计划一旦确定后，那么下一 步就是要有人去执行和完成，人力资源计划的首要目的就是有系统，有组织地规划人员的数量与结构，并通过 职位设计、人员补充、教育培训和人员配置等方案，保证选派最佳人选完成预定目标。（二）适应环境变化的需要人力资源计划有助于企业对市场经营环境、竞争、企业重组及新技术引进等作出相应的

5、调整反应。现代企业是 处于多变的环境之中，一方面内部环境发生变化，如管理哲学的变化、新技术的开发和利用，生产与营销方式 的改变等都将对组织人员的结构与数量等提出了新的要求；另一方面外部环境的变化如人口规模的变化、教育 程度的提高、社会及经济的发展、法律法规的颁布等也直接影响到组织对人员的需求，影响到员工的工作动机、 工作热情及作业方式。人力资源计划的作用是让企业能更好地把握未来不确定的经营环境，适应内外环境的变 化，及时调整人力资源的构成，保持竞争优势。（三）提高使用人力资源管理效率人力资源计划有助于组织降低人员的使用成本。它帮助管理人员预测人力资源的短缺和冗余，在人员管理成本 上去前，纠正人

6、员供需的不平衡状态，减少人力资源的浪费或弥补人力资源的不足。良好的人力资源计划能充 分发挥人员的知识、能力和技术，为每个员工提供公平竞争的机会；能客观地评价员工的业绩，极大地提高劳 动积极性。通过人力资源计划，向员工提供适合个人的职业生涯发展计划，提高员工生活质量，开发员工的生 产能力，最终提高组织对人力的使用效率。三.制订人力资源计划的程序人力资源计划是一个系统的程序，包括明确企业发展战略与目标，分析企业人力资源现状、预测人员需求、预 测人员供给、制订行动方案、控制与评价计划六个阶段（图3-1 ）。其中预测人员需求、预测人员供给和平衡企业人力资源供需是计划的关键步骤。图多i人力黄源计ij陟囊

7、示意图1 .明确企业的发展战略与目标企业人力资源计划应该服务于企业发展战略目标。在制订人力资源时首先要明确企业发展的战略和目标，及企 业为完成这些目标需要的组织能力。例如一个企业采取低成本战略时，人力资源计划应与之配合，制订以严格 控制成本为目标的人力资源计划，采用聘请成本控制专家、分析现有员工需求，合并工作岗位，提高工作效率, 减少劳动成本和费用，解聘多余人员等一系列具体方案。当一个企业决定向电子商务领域发展时，人力资源计 划应该说明企业需求电子商务专业人员的数量与结构，这些专业人员在组织内部与外部对供给情况，说明通过 什么方式使员工在数量与结构上满足企业需要。企业人力资源计划建筑在企业发展

8、目标基础之上，它保证企业 有效地实施发展战略。2 .分析现有人力资源现状这一步骤是掌握企业现有的人力资源库存及职务现状，一般通过分析企业人事档案或人力资源数据库，了解这 些人力源管理基础信息。人事数据库涵盖的内容极为广泛，一般内容包括员工的姓名、性别、出生年月、出生 地、工作年限、技术等级、工作经历、教育背景、培训及证书、外语能力、绩效评估、薪酬福利等内容。分析 对企业人力资源现状的重点是了解目前种类员工的规模，变动情况，知识结构、工作能力、技术和经验专长等 方面的特点。3 .预测人力资源的需求量 人力资源计划的第三步是预测在某段时期企业需要人员的类型和数量。组织对劳动力的需求受到各种因素的影

9、 响，例如企业着手引进高新科技，改造生产流程时，可能会减少作业工人数量，增加对技术人员的需求。预测 人员需求量就是确定某些因素的变化将对人员需求产生什么样的影响。4 .预测人力资源的供应量人力资源计划的第四步是预测劳动力的供给量，即通过分析所需人员的供给情况，确定能向组织提供此类人员的数量与来源。 人力资源供给分组织内和组织外两个来源，组织内外部的环境对这两种人员供给源都产生影响。例如组织内部的工资率、人事政策和工作环境等因素，组织外部的劳务需求，就业规模等变化都会影响到内部 人员是否继续留在组织服务或外部劳力是否愿意进入组织服务。5 .确定企业人员的净需求，制订行动方案人力资源计划的第五步是

10、在企业对劳动力需要与供给分析以后，确定企业人员净需求，即说明实际需要的劳动 力数量与结构，同时制订具体人事工作方案。这步骤以人事数据库和人员的供求信息为依据，编写满足现在与 将来人员需求的各种政策，具体的人员维持、扩张和缩减等工作计划。例如通过制订奖金制度、福利政策吸引 员工留在组织内；通过人员招聘、调动、培训等计划增加人员的有效供给；或者制度提前退休、临时离职或分 享工作等计划裁减人员。此外，人力资源计划还可包括职工保健、安全生产等劳动力维护计划。6 .评价人力资源计划评价人力资源计划目的在于了解人力资源计划对企业经营的影响。它是计划的重要一环，能对人力资源计划作 出恰当地反馈，也可以确定人

11、力资源计划的效益有多大。在评估人力资源计划时，企业应该注意：人力资源计 划应当反映组织内部目标或外部目标的变化；必须明确有什么部门或谁承担的相应责任及必要的职权；为保证 有效地完成计划，计划应有适当的弹性，给予执行人员有一定的独立决策权；最后应当考虑人力资源计划与其 他经营计划的相关性；此外人力资源管理部门还必须追踪计划的执行，并反馈计划的运作结果，及时修正计划。例如柯达公司作为一家国际大公司，其人力资源计划的目标是保持企业的组织能力，组织能力是指企业在经营 中维持竞争优势，适应环境变化所必须的能力。在这前提下制订人力资源计划的第一步是定义组织能力。由各 直线经理与人力资源经理共同分析与确定为

12、完成预定的战略目标，公司必须具备什么样的能力。在明确组织能 力的具体内容后，第二步是了解每项组织能力与具体人力资源业务的关系，具体分析人员配置、培训、绩效评 估和报酬系统等对开发组织能力有什么样的促进作用。第三步是将这些能力进行整合，建立人力资源计划，第 四步是设计执行方案，描述人事经理和经理们的责任，工作时间表。职能经理与人力资源经理肩并肩地共同完 成人力资源计划的制定与实施。第二节 人力资源的供需预测与平衡人力资源的供需预测是人力资源计划的基础。它通过收集企业内部和外部的劳动力特征，分析导致劳动力 变化的原因，预测劳动力结构与数量需求和供给情况，为企业制订人力资源计划提供基础信息。人力资源

13、 的供需预测包括预测企业对人员的需求和预测企业的人员供给。现在有越来越多的企业开始重视人力资源 预测工作。美国最近的一项研究表明，约有60%勺大企业做人力资源预测，其中50%A上的公司预测人员需求，33%勺公司也预测人员供应。一.人力资源的需求预测人力资源需求预测方法有分定性和定量分，定性方法有主要是经验判断法；定量法主要依据统计学的方法。1 .经验判断法经验判断法是让专家或有关人员根据自己的经验判断企业未来对人力资源数量与结构的需求。这种定性分 析特别适用于企业在不稳定的环境下对劳动力需求的预测。常用的经验判断法有管理评价方法、团体评价 法和戴尔菲法。1 .管理评价方法销售预测、7-10 名

14、2-5年内需管理评价方法是预测人力资源需求最常用的方法，由高层主管、部门经理、人力资源经理等人员预测和判 断企业在某一时段对劳动力的需求。它可分为上级估计法和下级估计法两种，前者由高层领导根据组织发 展战略，经营环境的变化预测人员需求；后者是首先由基层管理人员根据生产能力、员工流失等情况预测 人员需求，然后向上级主管部门汇报。预测人员需求的依据有组织目标、 生产能力，市场需求、 人员配置和员工的流动性等。这种评价方法的主要缺点是容易犯主观错误，影响判断的主要因素是判断依 据的真实性与判断者的经验。2 .团体评价法团体评价法是通过小组通过座谈会的方式预测企业人力资源需求。团体评价法程序是，首先挑

15、选 有关人员组成预测小组；拟定需要决策的问题，如在公司向电子商务领域发展过程中，在今后 要什么样的人员，什么时候需要，需要多少人等。然后组织小组开座谈会，在讨论前先向参加人员说明预 测程序和预测内容，要求他们将意见写在纸上，记录人员将每个人的意见写在大记事板上，但这时不进行 讨论，直到在记事板上写出所有意见为此；接着大家讨论，参加人员对每一个意见，澄清观点，表明是否 支持；然后每一个参加人员独立对这些意见按序排列；最后对意见的排列次序投票，排在第一位的意见就 是公认的预测结果。3 .戴尔菲法这是四十年代美国兰德公司设计的一种意见调查法，是由预测专家背对背地判断问题，在总结专家的判断 后，得出预

16、测结果。这种预测法可以使每个预测人员独立地、自由地进行判断思考；汇总后的结论反映的 是专家小组的判断，减少了个人因主观判断而产生的错误，增加预测的正确性。戴尔菲法实施过程是，首先建立一个预测主持机构；选定征询意见的对象，这些人一般是某此领域或相关 领域的专家；主持机构根据预测目的拟出有关问题，将问题交给专家，让他们独立预测，发表书面意见； 然后将所有意见集中到主持机构，对意见进行分析、归纳和汇总，再编写征询调查表，列明需要进一步澄 清与预测问题，将征询调查表寄送专家，进行第二轮征询。这轮征询中让专家们重新考虑自己的意见，进 一步澄清观点并说出明确的理由。征询过程中每个专家在任何时候都可以修正自

17、己原先的意见，但在修正 时应说明原因和理由。经过多次反复征询，小组作出的判断会逐步趋于集中，最后形成个比较一致的预测 结果。1 .统计学方法统计学方法是预测人力资源的定量方法。它是选择一个与人力资源需求有关的商业要素，并预测随商业要 素的变化而产生的劳动力需求变化。所谓商业要素是一种商业属性，如生产能力、销售额、市场份额、营 业面积等，统计学方法的关键是要确定一个与劳动力紧密相关的商业要素，一般在相对稳定的经营环境中 容易发现这些因素，因此这种方式适用于在相对稳定环境中企业对人力资源的预测。统计学方法中主要有 趋势分析法、比率分析法和回归分析法。1、趋势分析法趋势分析法是根据企业的历史资料，分

18、析某个商业要素的变化与劳动力变化的关系，从而预测商业要素的 变化，而导致的企业人力资源需求。如某公司在进行劳动力趋势分析时选择销售额为商业要素，作为预测 指标。，然后列出历史上销售额和劳动生产力（劳动力与销售额之比），从中就能计算出预测年份的劳动 力需求数。（表3-1 ） 表3-1人力资源需求趋势分析年份商业因素（销售额）单位：千元劳动生产力销售额/员工 数劳动力需求数量1993235114.331641994261311.12235199529358.343521996330610.023301997361311.123251998374811.123371999*388012.523102

19、000*409512.523272001*428312.523422002*444612.52355*为预测数资料来源：Arthur Sherman, Managing Human Resources（11th editition）东北财经大学出版社 1998 年4月2、比率分析法比率分析法是通过计算某一商业要素与员工数量的比率数，推测企业需要员工的数量，它比趋势分析更加精确。商业要素与劳动力数量的比率通常是由某个行业的生产率决定的。如高等院校的规定师生比率为1:14或1: 20,即每招生14名或20名学生需要配置1位老教师。随着招生规模的扩大，可以通过这个比率 数计算出需要教师的数量。3、回

20、归分析法回归分析法与上述两种方式相似。用回归分析方式描述商业因素与企业人力资源数量需求关系，它有简单 回归分析和多元回归分析二种。简单回归分析法过程是，首先选择一个能有效的预测人力资源需求的因素，如用销售量或产品增加值作为 预测指标；然后探测这个因素与各类人员需求量之间关系的历史趋势，即用这一因素与员工人数之比，反 映出某种劳动力生产率。根据至少过去五年的生产率，计算出与人力资源需求之间的关系，据此推算出组 织下一年度人力资源需求量。多元回归分析法是利用模式或多维预测技术进行人力资源需求分析。简单的回归分析只用一个变量因素如 销售额等预测员工需求，而用模式或多维因素预测是同时利用多个变量因素。

21、企业人力资源需求受多种因素影响，如企业的销售额、市场占有率、引进新设备等，用多元回归预测员工的需求和结果比简单回归分 析更精确。二.人力资源供给的预测方法人员供给预测是评估企业是否有人填补企业的职位空缺。企业可以从组织外部和内部获得人力资源，预测 外部与内部劳动力供给的方法不同。（一）预测外部劳动力供给外部的人员供给预测是分析社会劳动力资源的供给状况。社会劳动力供给状况受人口数量与结构、经济与 技术、社会与文化等外界条件的影响，也受组织内部的人事政策、劳动强度和工资率等的制约。通常组织 可以充分利用政府有关机构公布的人力资源资料作出分析和预测。（二）预测内部劳动力供给内部的人力资源供应预测是通

22、过分析引起组织内部的劳动力变化的因素，如员工的缺勤、调离岗位、人员 离职、临时解雇和退休等现状，了解人员的流失或消耗的规律，从而预测未来组织的人员供给状况。组织 都比较重视预测组织内部的人力资源供，常用的方法有人员替补配置表和马尔可夫分析模式等。人员替补配置表内部人员供应可利用人员替补配置表分析。人员替补配置表是一张组织岗位图，其中标明目前在位人员的 数量和未来需求人员的条件。编制人员替补配置表的工作由人事部门负责，要求每一行政负责人向上级部 门提出替补人员的推存意见。推荐书一般包含主要现有人员的现有业绩和潜力，发展计划；替补对象的业 绩、潜力及对其的评定意见，所有替补人员的现有业绩和潜力，可

23、能接任的时间等。上级有关部门收到推 荐书后对内容进行审查和评论，提出自己的建议，最终形成替补图。经理赵一rA/2副经理钱二呢副经理孙三A/2李四B/3侯选人姓名A现在晋升B需要培养C不适合该岗位1高绩效2平均瞌数以上3可接受水平#赣效低财务主管王五A/2人事主管周六B/2生产主管张七C/4销售主管吴八R2图12 人员替补示意图马尔可夫分析模式 马尔可夫分析模式是分析组织人员流动的典型矩阵模式。它的基本思想是，通过发现过去组织人事变动的 规律，以推测组织在未来人员的供给情况。马尔可夫分析模式通常是分几个时期收集数据，然后再得出平 均值，用这些数据代表每一种职位中人员变动的频率，就可以推测出人员变

24、动情况。具体做法是将计划初 期每一种工作的人数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到组织内部未来劳动力的 净供给量。其基本表达式为，kNi(t)= N Nj(t -1)*Pji+Vi(t) j=1Ni(t) : t时间内I类人员数量Pji :人员从j类向I类转移的转移率Vi(t):在时间(t-1,t ) I类所补充的人员数企业人员的变动有调出、调入、平调、晋升与降级五种。表 3假设一家零售公司在 1999至2000年间各 类人员的变动情况。年初商店经理有12人，在当年期间平均 90%的商店经理仍在商店内，10%的商店经理离职，期初36位经理助理有11 %晋升到经理，83%留在原

25、来的职务，6%离职；如果人员的变动频率是 相对稳定的，那么在 2000年留在经理职位上有 11人(12 X 9册)，另外，经理助理中有 4人(36 X 8%) 晋升到经理职位，最后经理的总数是15人(11 + 4)。可以根据这一矩阵得到其他人员的供给情况，也可以计算出其后各个时期的预测结果。表3-2假设的零售公司的马尔可夫分析/20001999商店经埋经理助理区域经理部门经理销售员离职/商店经理(n=12)90%1110%1/11%483%306%2/ / / / / 经理助理(n=36)11%66%8%15%/ /1163814/ / 区域经理(n=96)/10%72%2%16%/ / /2

26、9207646声门经理(=288)肖售员(=1440)6%8674%106625%228供给预测15419230110723513、企业人员流失分析企业人员流失分析又称人员损耗分析。它是从企业减员或人员流动角度分析企业劳动力的供给情况。损耗 是企业的正常现象，它可分为自愿损耗与非自愿损耗，自愿损耗是指点员工因为结婚，怀孕，搬家，提前 退休，或人际关系等原因主动离开企业；非自愿损耗是指退休、 解雇或死亡等非主动要求离开企业的情况。为消除不必要的人员流失，人力资源管理部门应该分析员工流失的原因。企业分析人员流失现象人员流失指数的留任率。人员流失率说明某时间内员工离职的情况。人员流失率大,说明企业留

27、不住人。在估计企业人员供给时，应该考虑这一指标。人员流失率可以根据每年，每季度，性 别，年龄层次，收入水平等分析，了解人员流失的原因。一般情况下某个行业发展较快，工作机会增加， 或企业用工条件差等因素会使流失率偏高。人员流失率指标的缺点是不能反映出企业人员稳定性的特点， 不能说明在企业服务满一年，二年的，十年的有多少人。留任率指标是说明留在企业人员的比率，是一定时期后仍在职员工与原在职人员之比。它可以描述留在企 业10年以上的人员，510之间及5年以下人员的比率，说明员工在企业服务年限的特点。一般社会就业 机会减少，企业有吸引务则留任率较高。三.企业人力资源平衡企业完成人力资源供需预测以后，就

28、可以确定对劳动力的净需求。制订人力资源计划的一个主要目的是为 了保持企业内部的人力资源达平衡，达到的净需求。企业平衡劳动力资源有两种人事政策，一类是解决人 力资源缺乏的政策，另一类是处理冗员的政策。1 .人力资源缺乏时的政策企业劳动力不足的情况下，人力资源管理部门通常可能从三个方面提高生产能力。第一是增加机械与设备 的生产能力，替代劳动力的不足；第二是提高目前员工的生产能力或增加劳动强度；第三是通过各种方式 增加人手，完成生产任务。其具体的方法主要有：1 .对企业各部门的人员结构重新调查，将人员补充到空缺岗位；2 .实行加班加点方案，延长工作时间；3 .培训员工，掌握需要的能力与知识，4 .增

29、加设备的工作较率，5 .招正式职工、临时工和兼职人员6 .将部分工作交其他公司完成7 .增加新设备，提高工作效率8 .在人员多时则采用减少人员，终止合同等作法。这里主要介绍组织减员的措施。2 .人力资源富余时的政策 在近几中，大量组织正在经历规模减缩和再组织的过程。企业发现员工太多，人员结构失调，低技术差的 员工多，技术人员、管理人员少。需要采用减少人员的政策。在企业相对冗员情况下，企业可通过减少每 个员工的工作员，降低工资费用或解雇等方式控制劳动力需要及有关费用的增加。具体方法主要有1 .提前退休、2 .临时解聘、鼓励停薪留职；3 .鼓励员工辞职；4 .员工交人才交流中心或托管中心；5 .降低工资；6 .减少福利；7 .培训员工；8 .扩大业务量See, Randall S. Schuler and Vandra L. Huber, Personnel and HumanResource Management (5th edition) (West Publishing Company 1993): 135第三节人力资源信息系统计算机技术的发展使人力资源管理信息化。现在企业制订人力资源计划可以依赖计算机网络系统，人力资源信