无线网端到端优化流程

1、流程优化办公室网络专业组无线网项目端到端流程优化方案2015年08月现有业务环节需求/规划设计立项/可研采购/合同施工验收结算/决算/审计转资流程优化目标主要关注点p 建立战略和效益的责权利匹配体系；p 提高需求规划审批效率、建立常态化调整管理机制p 框架协议与规划独立滚动，并行实施；p 全面实施产品式集采。p 两阶段变一阶段；p 标准化一图两表（施工图、概算表、材料领用表）p 优化工程服务方式-设计施工引入包干制；p 部分场景尝试购建模式；p 推行单站交维单站验收，减少线下纸质文件审批流程；p 加快验收效率，实现一次性验收；效果部分纳入后评价体系；p 建立采购目录-物料编码-固定资产条目线性

2、对应关系，实现资产装配标准化，减少资产装配工作。p 优化审计方式；p 审计关注全过程管理（抽检制）p 简化立项环节的业务流程及审批流程，优化可研模板；p 战略类总师制，做大可研小设计，效益类由市场/运维发起p 项目规模弹性化（单站/打包）；2工作过程中需要操作多系统，重复工作过多，数据翻译浪费资源，影响工作效率。通过数据共享，做到数据来源单一，减少多系统重复录入工作，实现系统自动交互。通过对各环节时点的优化调整，串改并，缩短规范性建设必要条件的具备时间，及时完成项目开工的必要手续。规范流程解决倒置强化市场导向和分类授权，区隔战略和效益，优化采购模式，简化审批流程，提高建设效率。简化流程提高效率

3、3p 战略类投资： 集团对战略决策负责，分公司对建设效果负责,投资不受投资增收比约束。 主要涉及网络布局的战略型项目及重点场景项目。p 效益类投资： 分公司进行投资决策，分公司对建设目标和效果负责，集团对分公司承载用户和业务量进行评价。 主要涉及市场需求以及容量需求建设项目，建议由市场/运维发起需求，其中室分的建设参考宽带接入项目管理。分公司战略类投资效益类投资责战略目标的实现，建设过程支撑权投资决策权利提高集团整体竞争力责建设过程支撑投资分配权，效益评价考核权权利提高集团整体收益责工程实施权战略目标增强权，建设节奏选择权提高覆盖率指标利责投资的精准及效益，工程实施权投资决策权利增加分公司收入

4、集团移动网项目分级效益类战略类p 规划审核提升效率，建立灵活调整机制（流程参照计划部规划调整流程）。规划内批复的“三重一大”项目，省内立项批复不再重复上会。p 可研、设计强化授权，分级分类管理。支持省分授权市分公司，管理重点从事前审批调整为过程管控和效果评估。充分激发基层网络单元活力，提高需求响应效率。缩短审批流程，简化/取消审批节点，可研设计环节审批节点不超过2个。简单扩容类项目纳入购建，立项后直接实施。p 在充分授权省分的基础上，引入总师制对建设方案的制定进行充分的参与和评审，总师对方案负总责。标准化项目分级定位III/IV类项目，省分管理，授权地市自审自批定位II/III类项目，集团授权

5、，省分管理商城下达采购订单协议订单商城订单商城下达采购订单内部商城框架协议项目制：可研、订单、设计、施工、交维单站实施：订单/设计/施工/交维转变工单模式设计施工大可研/立项交维/验收决算/转资项目需求项目需求需求站点1设计站点3设计站点1施工站点3施工规划/框架协议规划项目站点2设计站点2施工施工图预算表5框架协议可研（可研代立项）站点1决算和转资站点3决算和转资站点2决算和转资站点1交维验收站点3交维验收站点2交维验收采购清单服务委托总师负责分网价值经营项目制可研6市场需求总集成商招标单面积造价一次性验收交维交资转固施工图设计招标方案确定招标需求工程实施设备采购室分模式（参照室分模式（参照

6、宽带接入模式）宽带接入模式）总集成商联通方图例：验收标准项目评价方案效益评价项目评估启动网优需求战略需求p试行单网元包干无线主设备查勘、设计、施工采用单网元包干模式。尝试无线与传输（设计/施工）跨专业一体化实施，解决多次上站问题。p 试行购建模式以快速响应市场为目标，在室分、部分高铁线路等特殊场景，以覆盖效果为导向，试行单位面积造价/单公里造价为采购模式的购建模式。在室分效益型建设场景中，参照宽带接入模式实施管理。 由总承包商/联合体投标方负责设计、设备提供及工程实施，提升工程效率高铁高铁模式模式规划启动总集成商招标单公里造价单站验收交维全线路评估交资转固施工图设计继承规划站址信息招标方案确定

7、招标需求工程实施设备采购验收标准项目评价方案编制方案项目立项后期维保总集成商联通方图例：决策阶段实施阶段交付阶段项目号前位段p 优化1：流程简化/并行、提升效率，解决倒置；p 优化2：明确责权，区隔战略和效益；p 优化3：引入新的建设模式，尝试购建；p 优化4：项目立项/可研阶段支持单站/多站打包颗粒度操作。设计、实施、交付阶段按单站进行。7战略类投资效益类投资战略类规划效益类规划（非名单制，按月滚动）规划库集团：负责对战略类规划的组织、审核、模型招标。省分：负责编制战略类需求和效益类需求，并对效益类需求进行决策。集团：跟踪、监测项目执行情况。省分：负责立项、下订单、设计与实施集团：跟踪、监测

8、项目的交付成果及资产情况。省分：负责验收工作及资产实际交付。模型招标/确定业务区集采备货商城下单周期性采购需求物资出库可研/立项市场提出日常需求（支持单站或多站打包）可研/立项设计（支持单站或多站打包）网建勾选规划项目占用投资需求响应单物资领用单传统定额模式单网元包干模式单站验收交维交资转固后评价评价报告无线网主体无线网主体结合B+O域数据，从用户、业务、网络、终端等角度对决策提供全方位支撑实施阶段，对实施的节奏、规范性、阶段效果进行管控。项目交付后，对项目开展后评价，指导下阶段资源分配和策略制定大数据平台购建模式（交钥匙）全线路/楼体验收工程服务商为总承包商招标方案确定后评价高铁、室分、高铁

9、、室分、WLANWLAN交资转固流程优化办公室网络专业组2015年8月省内传送网项目端到端流程优化方案9p网络架构类：对网络整体建设方向的精细化管控与紧急需求响应的应急流程相结合，建立完善的管理控制流程。p需求响应类：充分精简流程，快速响应，完善成本控制机制。优化原则核心汇聚传输设备 21.07（12%）主干光缆67.37（39%）接入设备 23.84（14%）配线光缆60.58（35%）网络架构类 88.44(51%)需求响应类 84.42(49%)传输系统44.91(26%)光缆管道127.95(74%)精准管控快速响应单位：亿元投资估算分类汇总建设方案管控启动条件管控以2014年为例，省

10、内传输总投资173亿元具体项目特点分析10规划战略及网络技术驱动市场驱动做实规划名单项目刚性执行滚动实施动态实施做实立项简化流程充分授权规划指导灵活高效战略性投资效益性布局类投资效益性间接面向市场效益性直接面向市场 本地主干光缆 省内干线光缆 省内干线传输 本地传送网 基站传输接入 本地综合接入 3G/4G/光改战略专项相关的传输接入项目 规划管控差异化，切实滚动，不留空窗期传送网需求响应类p 规划精细度要求差异化不同编制深度。规划调整限制差异化不同滚动原则p 滚动执行：执行中动态调整，名单制项目灵活进出p 每年一月一日下达新的投资额度，不留建设空窗期。规划批复尽量提前滚动滚动投资切块投资切块

11、快速启动快速启动一年名单一年名单限额内滚动限额内滚动三年名单三年名单前后调整前后调整传送网网络架构类名单名单制制1111网络架构类传输系统光缆管道流程2：强化规划、立项代可研、 分批启动流程1：常规规划、强化可研、 集中启动+应急响应流程p网络架构类-传输系统：采用可研设计一体化，施工图聚焦预算及图纸；p网络架构类-光缆管道：强化规划方案，取消可研，立项进行启动门限控制。设计聚焦预算及路由方案；p需求响应类：弱化可研，以无线项目启动触发传送项目启动，设计模板化规划（常规）可研（设计深度）施工图设计工程施工流程1：规划（强）立项（启动门限控制机制）一阶段设计工程施工流程2：规划（弱）可研（与无线

12、联动）一阶段设计（模板化）工程施工流程3： 立项及方案的分类优化需求响应类流程3：弱化规划、简化可研、单站或分批启动 应急流程（简单扩容）立项（施工图深度）工程施工设计阶段取消行政审批，通过专家组评审技术方案。分类优化方案11总部审查、授权分公司批复分公司批复具体流程 全面推进“协议+订单”采购方式立项-订单规划批复-库存备货现状：采购在可研批复后进行，特别是工程服务采购与项目关联，对工程建设进度影响大优化：1、设备采购全面实施产品式集采，框架+订单； 2、工程服务框架式，不再按项目采购，按定额折扣率招标，总金额控制；优化流程原有流程采购规范无施工空窗12规划批复晚1月规 划1可 研2采 购3

13、实 施4年前8月12月年后借货问题突出到货周期长影响进度合同签订时间长，项目立项后才能启动采购4月1月-3月到货部分采集10月-11月4月-5月3月-4月开工项目超前实施完工改进流程规划施工立项新建项目招标库存备货工程服务-采购框架主设备-框架滚动采购框架提前下单13p对于基站传输接入类项目，建设内容较为单一，单站建设方案模板化，可以试行包干模式，简化工程实施及后续转固流程p对设备安装工程设计、施工分别采用单网元包干模式；通过招标确定单网元单项包干价格p设备安装包干可以与无线专业跨专业联动，统一招标，统一施工，解决多次上站问题p后续进一步探索光缆施工的单网元包干模式设计施工一次性验收交资单站验

14、收立项无线需求提出包干模式招标、实施设计和施工与无线专业联动 试点单网元包干制，简化施工转固流程基站接入类项目简化设计及施工的管理组织不需通过审计环节核算工程投资与无线专业跨专业施工联动提高基站开通速度14 简化验收交资+强化支撑手段p 根据不同项目的特点，差异化的采用不同的验收交资模式。p 除涉及新技术或引入新厂家的新建项目外，其余项目实行初验一次性验收，取消终验。传输系统光缆管道网络架构类需求响应类新建项目两次验收，扩容项目一次性验收/决算审计一次性验收/决算审计包干/一次性验收支持单站验收差异化简化验收交资p强调资源管理系统对光缆管道静态资源的管控，PMS系统与资源管理系统联动，实现在建项目的资源动态更新，并指导规划。资源管理系统PMS规划管理PMS项目管理自动继承自动更新动态指导人工动态更新工程服务商信用管理简化验收审计必须匹配相应的管理手段p 建立工程服务商淘汰机制。出台工程施工规范，决算审计阶段的施工进行抽检，发现违反工程规范达到淘汰标准的，列入黑名单，三年之内不得在联通系统内中标强化系统支撑15优化点总结设计立项/可研采购/合同施工验收结算/决算/审计新建项目规划后即启动采购，产品式框