数据攻关方案-完整版

1、锅业在制订单清理（数据管控）攻关方案一、攻关背景1、各工序之间、部门之间数据交接不准确，导致：、不能有效作“生产进度”的统计、分析与管控所用；、无法有效做“生产效率”的比较与分析；、不能有效做“统计生产异常责任”的归属与改善追踪；、无法有效做“标准产能与实际产能”的对比分析，产能提升成为“瓶颈”；、不能有效展开“批成本”的分析，作公司赢亏改善的依据所用；、无法有效作“客户分析、接单分析、预测物料”所用；、不能有效成为“计件工资发放”的真实依据；、对“平衡调度”起不到真正的决策作用。2、公司后续推行ERP，基础数据建设是ERP系统成功建立与运行的首要条件。3、PMC体系要有效地建立起来，定单准交

2、率的提升，数据拉动是整个生产运作管理的基础因素。二、攻关范围锅业在制订单数据的“出”【 原始数据显现提出】“采” 【原始数据采集汇总】“交” 【工序数据的流动交接】“退、补” 【不合格品（报废品/返修品）与欠料数据的及时退回与补充对接】“入” 【在制订单数据的合理入帐】三、攻关时间2012年6月1日2012年7月10日（共计40天）四、数据攻关图追欠追欠原材料投料成品报废品成品产出超出订单在制品在制品按单领欠数废品超出订单欠数废品超出订单各车间“在制品”超出订单仓库区公司成品超订单仓库区公司报废仓公司原材料仓PMC控制按单发公司成品仓尾道工序中间工序中间工序头道工序五、攻关动作1、成立“锅业在

3、制订单清理（数据收集）攻关小组”结构人 员职 责总指挥总经理1、负责攻关小组运行中所有资源提供及决策；2、攻关期间，授予稽核部依据攻关奖惩标准，执行奖罚权；3、攻关期间，所有的费用审批。组长胡享波、朱幸兴、陈 淳、胡刚进马晓利1、负责确定及监督攻关具体实施动作，主持过程中的各种会议；2、负责呆滞（成品）物料清单处置意见的评定及现场不明物品物料的确认；3、负责攻关过程之中的人员协调；4、负责攻关过程的进度跟进。组员朱 洁、朱 莹、王祖勇、徐汉军叶全波、胡秀丽、朱笑容（物控）、曾庆兴、吕 云、谷天宝、锅业各车间主任等1、执行攻关方案中所有决议与动作；2、攻关活动期间，完成组长交办事项。策划项目组老

4、师（华 旭、周祥宗）1、负责攻关期间一切运作方案制定的指导。稽核徐正耀、施选林1、负责攻关方案中所有决议、动作的检查跟进；2、执行攻关活动的所有奖惩。2、攻关动作分解序号攻关动作责任部门责任人完成时间支持表单、资料、工具等1、组织工序看板（标准与格式）的设计、研讨、定稿；、组织物料交接单、退料单、补料单格式的设计、研讨、定稿。顾问组田家诚周祥宗2012年6月2日以前2制锅部“总统计”与计划科“跟单员”的人员定位与交接制锅部PMC中心朱幸兴/锅业经理陈 淳2012年6月3日以前3工序看板、物料交接单、退料单、补料单、物料标识卡的采购到位采购科陈 淳2012年6月6日以前4组织起草、研讨、定稿、发

5、放、培训工序看板填写动作控制卡、现场物料摆放稽核控制卡、工序物料交接动作控制卡顾问组田家诚徐正耀2012年6月6日以前5组织起草、研讨、定稿、发放、培训订单评审动作控制卡、生产协调稽核控制卡、成品入库动作控制卡、领发料动作控制卡、日备料动作控制卡顾问组华 旭周祥宗董作元2012年6月6日以前6组织起草、研讨、定稿、发放、培训工作支援与薪酬给付横向控制卡与工作支援工资申请单、车间主任激励性帐面等级工资与简易绩效考核管理办法顾问组财务部华 旭朱 莹徐汉军2012年6月6日以前7现场各工序看板的建立与定点定位制造中心制锅部朱幸兴制锅部经理各车间主任田家诚2012年6月8日以前8订单评审的试运行，数据

6、汇总PMC中心陈 淳、朱 洁华 旭、周祥宗随业务部订单下发日订单评审动作控制卡9仓库出料单据标准化的日监督（仓库主导，物控与稽核横向监督）稽核部徐正耀、施选林朱笑容（物控）每天领发料动作控制卡10试运行日计划，并根据日计划，试运用备料制制造中心制锅部朱幸兴制锅部经理各车间主任日计划实行后，每天持续日备料动作控制卡11工序看板填写的日稽核稽核部徐正耀施选林看板建立后，每天持续工序看板填写动作控制卡12坚持“2小时”对单，核实生产进度PMC中心计划“跟单员”锅业“总统计”看板建立后，每天持续13生产日报表填写与上交锅业各车间各车间主任次日早上9：00前14在制订单日进度跟踪统计表填写、上交制锅部锅

7、业“总统计”次日早上10：30前15日生产协调会PMC中心制锅部陈 淳、朱幸兴制锅部经理每天16：00至16：30生产协调稽核控制卡16、 工序物料交接；、 不良品、报废品判定品质部各工序各工序负责人锅业品管每天工序物料交接动作控制卡、物料交接单、退料单、补料单17订单入库管控（物控与稽核监督）注：、按订单入库，订单多余数量，划分专区；、订单多余数量处置方式：转单、回炉、低价处理等。仓库总经理朱笑容（物控）徐正耀、施选林计划科“跟单员”完单入库时间成品入库动作控制卡18锅业车间主任简易绩效考核及激励性帐面等级工资的执行总经办财务部总经理朱 莹2012年7月10日前19工作支援模式与薪酬给付实施

8、财务部核价科朱 莹徐汉军攻关方案批准之日执行工作支援与薪酬给付横向控制卡工作支援工资申请单3、管理制约（1）、卡住源头、中间对单；分类标识、紧抓交接序具体动作备注1将领料开票权、发料开票权，统一收归PMC中心。按单领料、发料（特别是压铸与装配），卡住“投料”的数量1、当天上午10：00以前，PMC中心的“计划科”必须下达第二天的生产日计划，即提前1.5天下达次日的日生产计划；2、把现有的领料单改成一式三联（存根联、领料联、发料联）的领发料单，根据实物备料的原则：、领发料单提前1.5天，由PMC中心的“物控员”根据生产日计划负责开票，然后把领发料单的“发料联”交给“责任仓管员”去筹备物料，准备发

9、料，如果物料有问题，“责任仓管员”立即开报欠单反馈给PMC中心的“物控员”；、领发料单提前1.5天，由PMC中心的“物控员”根据生产日计划负责开票，然后把领发料单的“领料联”交给“车间领料员”去准备领料。注1：这样做的好处，就是控制了领料与发料的数量标准，领多少、发多少，由PMC中心根据订单来掌控，车间没有领料开票权、仓库没有发料开票权；注2：发射炉的投料，必须做成“帐面仓库”的形式。2以制锅部、制壶部为单位，各部生产经理每天上午下班、下午下班之前，组织车间主任召开“订单生产数量对单会”1、 生产严格按照生产日计划进行，各车间不允许私自调整计划，调整计划必须由PMC中心来掌控；2、 由车间主任

10、每天两次在“订单生产数量对单会议”上以报表的形式，通报“日计划”的订单生产数量；3、 为保证“对单会效果”，总经理不定期列席，给车间主任施加压力。3出台品质颜色标识稽核控制卡，监督品质颜色标识卡（红、绿、黄）在车间的每板产品上使用到位红色代表：报废；绿色代表：合格；黄色代表：返修或让步接受的4出台工序交接稽核控制卡，坚定不移的把工序交接单执行到位（2）、在制盘点、专区建帐；严控报废、台帐管制序具体动作备注1建立“在制品余量仓”，车间生产的在制品，每天下班前，必须进行盘点，建立台帐非常重要1、 成立 “在制品余量仓库区”，每天盘点，超出订单之外的合格在制品，一律入仓，车间建帐，财务部、PMC中心

11、与稽核部共同监控抽盘；2、 每天在制品盘点后，没有达到订单生产数量的，立即向前道工序追欠（清单）；3、 每天在制品盘点后，报废品一律进入“报废仓”。2出台报废仓管理稽核控制卡，确保每个车间所有回炉的废品入仓建帐加强公司报废仓管理，不让公司员工养成“乱扔东西”的习惯。（3）、依托表单、强化排查；核心指标、每天结帐序具体动作备注1与各车间、仓库研讨后，重新设计日数据推进表（重点表单）重点建立：生产车间日产量推进表、成品仓每日入仓产量推进表、车间在制品余量仓每日台帐更新表、公司报废仓每日台帐更新表、成品超单区仓库每日台帐更新表，借此，把每天第一道工序投料多少，中间工序在制品做了多少、中间工序在制品废

12、了多少、中间工序在制品超出订单多少，成品入库多少，成品报废多少，成品超出订单多少，搞得清清楚楚。2每天做数据排查，执行控制奖罚1、 财务部、PMC中心与稽核部每天必须对各个车间的“在制品余量仓”进行抽盘，检查帐物卡是否一致，是否有做假帐；2、 财务部、PMC中心与稽核部每天必须对“公司报废仓”进行抽盘，检查帐物卡是否一致，是否有做假帐；3、 财务部、PMC中心与稽核部每天必须对“公司成品仓”进行抽盘，检查帐物卡是否一致，是否有做假帐；4、 财务部、PMC中心与稽核部每天必须对“公司原材料仓”进行抽盘，检查帐物卡是否一致，是否有做假帐；5、 财务部、PMC中心与稽核部每天必须对“成品超单区仓库”

13、进行抽盘，检查帐物卡是否一致，是否有做假帐。3重要核心指标，每天进行日考核1、各个车间的生产计划达成率，每天进行日考核；2、各车间的报废率，每天进行日考核。（4）、密级稽核、现奖扣、调节单价、规范薪酬序具体动作备注1出台数据稽核控制卡，密级稽核、现奖现罚稽核部每天的主要工作精力放在数据稽核上，1、 每个车间的工序交接，每天必须随机查10次以上，要有稽核记录；2、 每个车间的每板产品颜色标识卡的使用，每天必须随机查10次以上，要有稽核记录；3、 每个车间的“在制品余量仓”，每天必须随机抽盘3款以上，要有稽核记录；4、 公司“报废仓”， 每天必须随机抽盘3款以上，要有稽核记录；5、 公司“成品仓”

14、 ，每天必须随机抽盘2款以上，要有稽核记录；6、 公司“原材料仓”， 每天必须随机抽盘3款以上，要有稽核记录；7、 公司“成品超单区仓库”， 每天必须随机抽盘3款以上，要有稽核记录；2出台新机种单价核定的管理办法车间数据做假，说到底，是为了一个字“钱”，在执行以上动作的同时，1、 核价人员必须会同技术部一道，结合公司实际，制定新机种单价核定的管理办法，并列出具体可行的测算方法；2、 核价人员必须每天建立各个车间的产量数据库，最好能收集到机台。五、攻关总结1、攻关过程中，每天下午16：0016：30，针对昨天的成绩和问题小组展开讨论、分析原因并提出改善措施（与生产协调会同步进行）；2、攻关过程中，每周作一次小结，出具一周稽核通报，表彰先进，批评落后；2、攻关结束，2012年7月11日由“攻关总指挥”组织召开攻关小组全体成员总结