国际分销渠道管理(1)

1、国际分销渠道管理(1)摘要：无论企业是以出口、战略联盟或在国外目的市场建立子公司方式参与国际市场竞争，企业都需要处理渠道管理问题。有效地管理国际分销渠道可以进步企业的国际绩效。文章运用委托代理理论和管家理论分析成功的国际分销渠道管理所展现的根本特征，讨论国际分销商在企业开展中终究是承担代理人角色抑或管家角色。关键词：国际分销渠道；渠道管理；代理理论；管家理论本文将运用企业理论中两个理论委托代理理论和管家理论来分析成功的国际分销渠道管理的特征，讨论国际分销渠道在企业开展中终究是承担代理人角色抑或管家角色。一、 有关文献早期有关出口用销售渠道export sales channels的研究集中在国

2、际化过程和国内营销渠道两个方面Loane和Gabrielsson等，2003。企业的国际化一般分为五个阶段，国内营销阶段、前出口阶段、以间接出口为主的试探性介入阶段、以直接出口为主的积极投入阶段和以全球市场为目的的国际战略阶段Cavusgil，1980，1982。前四个阶段都与出口有关。出口包括间接出口和直接出口。每一种出口战略都存在一些优势和缺乏。相对于间接出口来说，直接出口虽有较大的潜在利益，但财务风险更高，而且也要求企业具备一定的资源和才能。小企业和刚刚涉入国外市场的大中型企业通常认为间接出口是最可行的选择。在间接出口情况下，企业只需与国内代理商或中介机构本文对代理商、中间商和分销商不作

3、区分，可互用建立联络，依赖国内中介的专门知识。而直接出口那么需要出口企业同国外目的市场的其他企业直接获得联络。直接出口企业通常利用国外中间商或国外零售商使其产品销售到国外目的市场的最终用户。随着企业国际化经历的积累，直接出口企业将会在国外建立销售机构。销售分支机构可被看作是该出口企业的分销商。营销渠道是促使产品或效劳顺利地被使用或消费的一组互相依存的组织。营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策，企业所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。营销渠道不仅满足需求，而且还可以通过渠道成员的促销活动创造需求Loane、Gabrielsson，2003。国际销售渠道被进一步地分为直接销售渠道和间接销

4、售渠道Gabrielsson，1999。在直接销售渠道中，消费商直接将产品卖给客户；在间接销售渠道中，消费商没有与终端用户或消费者建立联络，而是通过目的市场上的中间商完成产品的销售。实际上，企业的营销渠道选择并不局限于这两种，他们可同时采用直接销售渠道和间接销售渠道或者混合销售渠道。 冲突与信任严密相连，冲突的存在也许意味着信任的缺乏。冲突抑制了公平交换和互相信任观念的开展，而后者对于维持长期关系又是必要的Buckley、Casson，1998。目的上的分歧是存在于联盟企业中的一个难以解决而又无处不在的冲突争议，而且据报道也是联盟失败的一个主要原因。当合作双方目的一致时，冲突降至最低，而信任也

5、能得到开展Anderson、Weitz，1989。目的一致也提供了一定程度的稳定性Inkpen、Beamish，1997。合作双方的文化差异很大程度上影响了战略联盟的稳定性，尤其在跨国战略联盟中表现得尤为明显，这种文化差异包括地域间的文化差异和企业间的文化差异。文化差异在很大程度上影响联盟成员的沟通、冲突解决以及管理协调性等重要方面，在合作中建立共同的价值观和互相信任可以进步合作程度以及联盟企业的绩效。 4 代理理论与管家理论。跨国公司委托人为了在国外市场到达预期目的，往往需要授权国外分销商、合资伙伴或子公司代理人。代理理论认为，由于代理人和委托人的目的不同、对待风险的态度存在差异，代理人可能

6、在行动上有偏向。结果，委托人需要确保代理人以委托人利益最大化方式行事Jensen、Meckling，1976。代理理论被用来解释，企业通过出口、合资企业和子公司等向国外扩张时合作各方企业的行为方式。虽然代理理论已经得到广泛承受，但代理理论越来越受到一种新的理论管家理论Stewardship Theory的挑战Donaldson、Davis，1991。从人性假设层面，代理理论把人看作经济人，委托人和代理人为了追求各自的目的，只履行那些对自己有益的义务，而起源于社会学和心理学的管家理论那么更多的把人当作社会人，委托人与代理人会寻求合作、双赢，而非控制；从鼓励机制方面，代理理论认为代理人的鼓励是外生

7、的extrinsic，而管家理论那么强调代理人的鼓励是内生的intrinsic。因此，代理理论强调委托人要尽可能掌控代理人的行为，采取显性鼓励机制，确保代理人以委托人利益最大化方式行事。而管家理论那么认为管家将会采取合作方式，而不是自利式行为Davis等，1997。根据该理论，合作伙伴可以像企业内部的管家行事。这样的话，合作伙伴完全可能为了合作利益行事，而不是仅追求他们自己的目的。尽管Davis等1997成认该理论缺乏实证研究，但我们可以借助管家理论与代理理论来理解复杂的国际分销渠道管理过程。在跨国公司网络中，随着环境的变化，各种委托人代理人或委托人管家关系也会发生相应的变化。总之，代理理论和

8、管家理论为分析国际分销渠道管理和讨论国际分销商的角色定位提供了有价值的分析工具。二、 国际分销渠道管理1 确保厂商战略目的的相容性。战略目的的相容性是指消费企业的战略目的和分销商的战略目的互相协调。假设力求消费企业和分销商拥有共同的战略目的，会促使相类似的合作伙伴建立联盟。结成联盟的公司即使拥有协调一致的战略利益，但在战略地位上没有真正的互补性，或没有实现综合利用的潜力，是很少可以建立稳固的联盟的。所以，战略相容性并不常常来自于战略地位或其他奉献的相似性，而常常来自于互补性，也就是说合作伙伴在战略地位和奉献方面要存在差异而不是类似Doz、Hamel，1998。在传统的营销渠道体系中，消费企业和

9、分销商是以交易关系为主导，联络二者的纽带是钱货交换的短期利益，这种关系非常脆弱。消费企业经常为分销商达不到市场开拓任务而苦恼，分销商也常常抱怨消费企业的支持不够，因此双方冲突不断。这种冲突实际上是由于渠道成员在目的方面没有达成共识而造成的目的冲突。共2页: 1论文出处(作者): 企业开拓国外市场时，必须与当地分销商合作，双方不仅需要就某一市场欲到达的目的和战略达成共识，更重要的是他们各自的目的要协调。这要求来自不同国家的企业要学习对方的文化、商业思维形式和沟通技巧Hamel等，1989；Parkhe，1991。战略目的的相容性将使分销渠道管理更容易，这也是国际分销渠道管理成功的前提条件。对于在

10、国外目的市场设立子公司扩张形式，企业也必须与其子公司在目的和战略上达成共识。虽然子公司应当不折不扣地执行国际企业总部的战略，但是总部的目的和战略传播也并非易事。这种企业内部的权利争斗也是屡见不鲜Pfeffer，1981。假设选择的分销商在战略目的方面与消费企业协调一致，这些分销商往往能成为消费企业的长期合作伙伴。这和代理理论相悖。代理理论认为代理人的时机主义行为使消费企业委托人和当地分销商代理人很难达成长期的合作关系。相反，管家理论却认为分销商将是消费企业的一个好管家，分销商并非追求短期利益，而是长远利益。国际市场上的成功在很大程度上需要厂商立足于长远目的。所以，这种特质与管家理论相一致。2

11、采取情境式决策形式。情境式决策形式是指最终决策权掌握在最充分理解详细情境知识或信息的一方手中。消费企业和当地分销商中任何一方都无法全面掌握产品、市场运作、竞争等信息，所以战略方面的决策权如营销战略以及市场运作决策权如定价、广告等应归拥有私人信息的一方掌控。这和代理理论相冲突。代理理论假定代理人占有信息优势，并在贯彻方案时有自己的偏好，可能会寻求自身利益最大化，从而损害委托人的利益。为了控制代理人的时机主义行为，委托人会牢牢地抓住决策权。而根据管家理论，分销商可以开展成为消费企业的一个好管家，寻求合作利益最大化，而非追逐自身利益最大化。当地分销商的动机和行为完全可能与委托人消费企业一致，凭借其熟

12、悉的市场运作技能，不遗余力地为实现共同的战略目的而努力。3 精心设计鼓励机制。分销商代理人只有得到恰当的鼓励，他们才会为消费企业委托人的利益效劳。因此，消费企业在东道国的销售业绩在很大程度上取决于对分销商进展业绩评估和奖励。我们知道，完善的鼓励机制并不存在，理想的鼓励机制应使分销商能为其决策、行动带来的所有结果负责，而不可以因其无法控制的因素如委托人自身问题而受指责。然而，有时很难分析出消费企业在东道国的绩效下降是因为哪一方面的问题？或许双方都有不当之处。因此，鼓励机制应是定制的tailor-made，以保证双方按约定执行。鼓励机制可以采用固定的补偿方案和结果导向pay-for-perform

13、ance方案即销售业绩与分红挂钩。后者往往被国际分销商所看重。这种行为形式与管家理论相冲突，但与代理理论相一致。代理理论认为代理人的鼓励是外生的extrinsic，而管家理论那么强调代理人的鼓励是内生的intrinsic。精心设计的、经过充分沟通的鼓励机制可以预防时机主义行为，在代理理论中是一种重要的控制机制。根据代理理论，按业绩付酬或结果导向outcome-based鼓励机制将会大大进步代理人按照委托人利益行事的可能性Eisenhardt，1989a。4 采取恰当的绩效评估。绩效评估的目的是为了反映分销商对消费企业在目的市场业绩的真实奉献。消费企业必须对分销商的工作情况有一个系统的、及时的理

14、解。绩效评估对于国际分销渠道管理尤其关键。根据代理理论，使代理人按照委托人利益最大化行事的最好方法就是将其报酬和经营业绩挂钩，因此设计有效鼓励机制的前提是对代理人的业绩进展客观真实的评价。现实中鼓励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立适宜的评估标准。委托人总是希望评估尽可能客观一些，因为评估标准越客观，对代理人的努力程度的推断越准确，鼓励机制越强。支持性信息系统和沟通机制对绩效评估也至关重要。消费企业可以通过一个高效的渠道信息系统，将企业的主要部门与分销商建立联络，掌握实时性real-time销售、库存和消费数据，及时掌握产品的销售情况和追踪消费者需求的变化，快速搜集新产品销售信息。关于

15、企业在国外市场的销售业绩评估标准，理论中采用比较多的是企业在国外市场的销售额占公司总销售额的比重和国外市场销售额增长幅度。有的学者建议采用销售利润率比较法，比较企业在国外不同市场的销售利润率与该企业总部在母国的销售利润率；还有的那么主张从市场覆盖范围和销售额两方面衡量Bernardino和Jones，2003。尽管企业在当地市场的销售业绩与分销商高度相关，但是它同时还受到许多其他因素的影响，比方外部环境、企业的内部资源状况等。在不同竞争环境下，分销商付出同样程度的努力所获得的销售业绩可能会有明显差异；当企业内部资源和才能程度发生变化时，分销商付出同样的努力也会产生不同的销售业绩，因此用企业产品

16、在当地市场的销售业绩来评价分销商的业绩的传统评价方法并不符合分销商对企业绩效奉献的客观事实。同时，外部环境、企业内部资源状况等因素超出了分销商的控制范围，用企业销售业绩替代分销商的业绩来确定其报酬增加了分销商的风险承担，不符合经济学中的“最优风险分担原理。因此，委托人消费企业不能仅仅测量销售额、销售增长这样的定量指标，还需辅之以非量化指标，比方网络奉献contribution to networking gains。Doz和Hamel1998提出用平衡计分卡来评估联盟的绩效。平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标；平衡了反映过去工作绩效的指标和驱动将来业绩的指标；平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观