2014年一级建造师项目管理学习笔记

1、建设工程项目管理笔记201012建设工程管理的任务工程管理为建设和使用增值建设总承包，不是“交钥匙、总价包干”，而是增值项目策划为决策和实施增值信息管理为建设增值201021业主方、设计方、供货方项目管理的目标和任务业主方：业主方项目管理服务于业主的利益管理目标：投资目标、进度目标、质量目标进度目标：项目动用、交付的时间目标涉及项目实施阶段全过程的是业主方的项目管理工作设计方：设计方项目管理服务于项目的整体利益和设计方本身的利益管理目标：成本目标、进度目标、质量目标、投资目标设计方项目管理工作主要在设计阶段进行供货方：供货方项目管理服务于项目的整体利益和供货方本身的利益管理目标：成本目标、供货

2、进度、供货质量供货方项目管理工作主要在施工阶段进行201022项目总承包方项目管理的目标和任务总包方项目管理服务于项目的整体利益和项目总包方本身的利益管理目标：安全管理目标、总投资目标、成本目标涉及项目实施阶段全过程的是总包方项目的管理工作201023施工方项目管理的目标和任务施工方项目管理服务于项目的整体利益和施工方本身的利益管理目标：安全管理目标、成本目标、进度目标、质量目标施工方项目管理工作主要在施工阶段进行201030建设工程项目的组织系统目标实现的主要因素：组织因素、人的因素、方法与工具项目管理的目标能否实现的决定性因素是组织201033工作任务分工在项目管理中的应用编制任务分工表三

3、步骤：1、分解项目管理任务；2、明确项目经理、主管工作部门、主管人员；3、编制工作任务分工表201034管理职能在项目管理中的应用管理是多个环节的有限循环过程：提出问题、筹划（想）、决策（选）、执行（做）、检查各方都应该编制各自的项目管理职能分工表项目管理班子内部，项目经理、各工作部门、各工作岗位，用管理职能分工表形式反映如管理职能分工表不足以明确每个工作部门管理职能，则辅助使用管理职能分工描述书201040建设工程项目策划建设工程项目策划为项目建设的决策和实施增值201041项目决策阶段策划的工作内容定义（严格的确定）项目开发或建设的任务和意义，是项目决策阶段的主要任务项目目标论证：1.确定

4、建设的目的、宗旨、指导思想；2.规模、组成、功能、标准定义；3.总投资规划论证；4.建设周期规划论证。决策策划：大、空虚；实施策划：小、实在201042项目实施阶段策划的工作内容在项目立项后，为把决策付诸实施而形成的指导性方案是项目实施阶段策划实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发建设分析和再论证的内容：1.投资目标的分解论证；2.编投资总规划；3.进度目标的分解论证；4.编总进度规划；5.项目功能分解；6.建筑面积分配；7.确定质量目标建设项目在决策阶段无、实施阶段有的是项目实施的风险策划201053项目总承包的模式总成本的基本出发点是，实现生产过程的组织集成化总承包意义：1、不在

5、于总价包干和“交钥匙”；2、达到为项目建设增值的目的201054施工任务委托的模式施工总承包模式的特点：1、开工前有明确的合同价，有利于业主的总投资控制；2、最大缺点：建设周期会较长；3、质量控制方面，业主依赖总包；4、有利合同管理，一次招标一个合同；5、业主只负责对总包单位的管理及组织协调施工总承包管理模式的特点：1、不利于投资早期控制；2、提前开工利于缩短建设周期；3、“他人控制”原则，对质量控制有利；4、合同管理工作量大，n+1个合同；5、有利于组织协调，是总包管理模式的基本出发点总包管理与总包模式的比较：1、程序不同。总包长，总管短；2、合同关系不同。总管模式，业主与分包签合同或总管与

6、分包签合同；总包模式，总包与分包直接签合同；3、分包单位的选择和认可不同。总管模式，分包与业主签约但要经总管单位认可，总管不认可的可拒绝且不承担责任；总包模式，分包由总包选择，由业主认可。4、对分包付款不同。总管模式，由业主付款；总包模式，由总包单位付款；5、对分包单位的管理和服务相同201055物资采购模式2013第73题：1、业主方自行采购；2、与承包商约定某些物资为指定供货商；3、承包商采购采购管理程序：1、明确要求、分工、责任；2、编制计划；3、调查、选择产品；4、招标、协商、实施评审；5、签采购合同；6、运输、验证、移交；7、处置不合格；8、资料归档201061项目管理规划内容项目管

7、理规划必须随着情况的变化而进行动态调整201062项目管理规划的编制方法项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；项目管理实施规划应由项目经理组织编制。规划大纲编制依据：1、可行性研究报告2、设计文件标准规范规定3、招标文件合同文件4、市场环境信息实施规划的编制依据：1、规划大纲2、项目条件环境3、合同文件4、同类项目资料区别：规划大纲：时间考前，宏观性；实施规划：时间靠后，微观性201071施工组织设计的内容经常性：先部署后方案；必须性：先方案后计划、先进度后资源；施组基本内容：1、工程概况；2、施工部署及施工方案：合理安排施顺序；3、进度计划：时间上的安排；4、施工平面

8、图：空间上的安排；5、主要经济技术指标施组总设计主要内容（总无措施）：1、工程概况；2、总部署；3、总进度计划；4、总体施工准备与资源配置计划5、主要施工方法；6、总平面布置单位工程施组主要内容：1、概况；2、部署；3、进度计划；4、准备与资源配置计划；5、主要施工方案；6、施工现场平面布置（单位工程特有）分部分项专项工程施组内容（分无方案、分无指标）：1、概况；2、安排；3、进度计划；4、准备与资源配置计划；5、施工方法及工艺要求201081项目目标动态控制的方法及应用工作程序：1、项目目标动态控制的准备工作；2、实施过程中的动态控制。a收集实际值；b比较计划值与实际值；c纠偏；3、如有必要

9、则调整项目目标，调整后再回到第一步纠偏措施：1、组织措施。人、部门、分工、流程；2、管理措施。方法、手段、网络计划、承发包、风险管理、信息技术；3、经济措施。钱、物、奖惩；4、技术措施。调整设计、改进施工方法、改变施工机具201083动态控制在投资控制中的应用在设计过程中投资的计划值和实际值的比较，是工程概算与投资规划的比较，是工程预算与概算的比较。计划值（概算） 实际值（预算）201092项目经理在施工管理过程中的职责：（1）执行法律法规政策，执行管理制度（2）严格财务制度，加强财经管理，正确处理利益；（3）执行由项目经理负责的合同条款；（4）对施工有效控制，推广新技术，确保工期质量；项目经

10、理在施工管理过程中的权利：（1）组织项目管理班子；（2）代表法人处理外部关系，受托签署合同；（3）指挥生产，调配人、财、物、机；（4）选施工队伍；（5）进行合理的经济分配；（6）法人授予的其他管理权利201093施工企业项目经理的责任项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制目标责任书的依据：1、合同2、组织管理制度3、项目管理规划大纲4、组织的经营方针和目标项目经理的职责：1、目标责任书规定的职责；2、主持编制项目管理实施计划，并对项目目标进行系统管理；3、对资源动态管理；4、建立管理体系；5、授权范围内的利益分配；6、工程资料，结算资料，竣工验收；7

11、、接受审计，处理善后工作；8、协助项目检查、鉴定、评奖申报项目经理的权限：1、参与招投标签合同；2、参与组建项经部；3、主持项经部工作；4、决定授权内的资金投入使用；5、制定内部计酬办法；6、参与选分包人；7、参与选物资供应单位；8、授权范围内协调内外部关系；8、法人代表授予的权利项目经理由于主管原因，可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门追究法律责任，企业追究经济责任，企业也可能追究其法律责任。201094项目各参与方之间的沟通方法沟通过程五要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道主体：有目的地对沟通客体施加影响的个人和团体；客体：沟通对象，包括个体沟通对象和团体沟通对象；介

12、体：沟通主体用以影响、作用于沟通客体的中介，包括沟通内容和沟通方法；环境：与个体间接联系的社会整体环境、区域环境；渠道：沟通介体从沟通主体传达给沟通客体的途径；沟通能力包含：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力个人的沟通障碍原因：个性因素、知识经验水平、个体记忆不佳、对信息的态度不同、相互不信任、沟通者的畏惧感调动所有项目参与人的积极性是人力资源管理的目的。建立劳动关系，自用工之日起按规定订立书面劳动合同。工资支付管理：2、每月对劳动者应得的工资进行核算，劳动者本人签字；3、至少每月向劳动者支付一次工资，支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得工资；4、工资直接发给劳动者

13、本人；6、延期支付工资，不得超过30日。201101项目的风险类型风险区C风险区A风险区B风险区D概率损失量345423213AB 降概率BC 降损失组织风险：人、部门、分工、流程；1、组织结构模式；2、工作流程组织；3、任务分工管理职能分工；4、业主方人员构成和能力；5、设计人员监理能力；6、承包管理人员和技工能力；7、机械人员能力和经验；8、损失控制和安全管理人员的资历和能力经济风险：1、宏观和微观经济情况；2、工程资金供应条件；管理风险：1、合同风险；2、防火设施的可用性和数量；3、事故防范措施和计划；4、人身安全控制计划；5、信息安全控制计划；环境风险：1、自然灾害；2、地质条件；3、

14、气象；4、引起火灾和爆炸的因素；技术风险：换机换料。1、勘测文件2、设计文件；3、施工方案；4、工程物资；5、机械201102项目风险管理的工作流程风险识别：收集信息、确定因素、编制报告；风险评估：分析概率、分析损失量、确定风险量和风险等级；风险响应：规避、减轻、自留、转移。投保是风险转移，转移是风险响应；风险控制：预测、监控并预警201112监理的工作任务未经监理签字，材料、构配件、设备不得使用或安装，施工单位不得进行下一道工序。未经总监签字，建设单位不拨付工程款，不竣工验收。施工准备阶段监理任务：1、审查施组；2、参与设计交底；3、检查制度.机构.人员资格；4、检查安全员配备；5、审核分包

15、资质；6、检查试验室；7、查验测量放线成果；8、审查工程开工条件，签发开工令施工阶段监理任务：1、质量控制。隐蔽、质量评定表、度量衡；2、进度控制。向业主报告工程执行情况、工程进度以及存在的问题；3、投资控制。审核工程款支付，签发工程款支付书；定期核对清算；审查变更申请，处理费用索赔；4、审查竣工结算申请竣工验收阶段监理任务：1、督促检查竣工文件和验收资料；2、审查验收申请，编质量评估报告；3、组织预验收，参加业主组织的竣工验收；4、编整监理文件201113监理的工作方法监理规划：1、编制时间，收到设计文件后；审核批准，监理单位技术负责人；2、编制人员，总监主持专监参加编制；3、编制依据，项目

16、文件：法律法规审批标准设计技术大纲合同；4、编制内容，概况、工作范围、工作内容、工作目标、工作依据、组织形式、人配计划、岗位职责、程序制度、方法措施、监理设施监理实施细则：1、编制时间，施工开始前；审核批准，总监理工程师；2、编制人员，各有关专业的专业监理工程师参与；3、细则依据：；4、细则内容：专业工程特点、工作流程、控制要点及目标值、方法措施。区分细则内容与规划内容，背细则弃规划编审时间依据内容规划总监主持专监编制监理单位技术负责人审收到设计文件后项目文件P77 (1)(12)细则专监编制总监审批施工开始前已批准的监理规划、专业标准设计技术资料、施组P78 (1)(4)202000建设工程

17、项目施工成本控制施工成本管理从投标报价开始，至保证金返还为止。202010施工成本管理的任务与措施成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，最大程度的成本节约。施工成本管理的任务和环节：施工成本，预测计划控制核算分析考核，背顺序预测决策、计划计划成本管理责任制、成本控制核算；降低项目成本；设立目标成本控制依据 成本控制的目标，合同文件和成本计划；成本控制的动态资料，进度报告、工程变更、索赔资料单位工程为对象的成本核算，工程量“三同步”形象进度、产值统计、实际成本归集成本预测是施工项目成本决策与计划的依据；成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，还是项目降低成本的指

18、导文件，是设立目标成本的依据。施工成本计划的三类指标：数量指标，汇总；质量指标，降低率；效益指标，降低额。成本控制的依据：成本控制的目标由合同文件和成本计划规定；成本控制过程中的动态资料有，进度报告、工程变更、索赔资料成本核算以单位工程为对象，工程量“三同步”：形象进度、产值统计、实际成本归集项经部现场成本考核管理绩效；企业财务部完全成本企业经营效益对成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，寻求进一步降低成本的途径，有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。利用施工项目的成本核算资料，与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。无“偏差”时，则“

19、分析”是核心。分析成本偏差原因的方法：定性和定量相结合。施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。施工成本考核主要指标：施工成本降低额、施工成本降低率1、 成本预测是成本决策的前提；2、成本核算是对成本计划是否实现的最后检验；3、成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。202012施工成本管理的措施施工成本管理中最根本最重要的基础工作是成本管理责任体系的建立。1、统一组织内部工程成本计划的内容和格式；2、建立内部施工定额；3、建立价格信息，收集网络询价网点；4、建立资料、报告的归集、整理、保管、使用制度；5、科学设计账册体系管理措施包括：组织

20、措施、技术措施、经济措施、合同措施组织措施。生产要素的优化配置，加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗，加强施工调度；技术措施。技术经济分析，确定最佳的施工方案，换机换料；经济措施。特殊，对成本管理目标进行风险分析，制定防范性对策；合同措施。从合同谈判到合同终结。1、合同结构2、仔细考虑一切影响成本和效益的因素，寻求合同索赔的机会。202021施工成本计划的类型竞争性成本计划是施工项目投标及签订合同阶段的估算成本计划；指导性成本计划是选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。实施性成本计划是项目施工准备阶段的施工预算成本计划，以项目实施方案为依据，以落实项

21、目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。依据：竞争性成本计划招标文件；指导性成本计划合同价；实施性成本计划实施方案两算对比，施工图预算与施工预算对比：1、 编制依据不同。施工预算与施工定额为依据；施工图预算以预算定额为依据；2、 适用范围不同。施工预算适用施工企业内部；施工图预算适用于发包人、承包人；3、 发挥作用不同。施工预算是组织生产、编制计划、准备材料、签发任务、考核工效、经济核算的依据；施工图预算是投标报价的主要依据；两算对比的内容：1、人工量及人工费的对比分析。施工定额的用工量一般比预算定额低；2、材料消耗量及材料费的对比分析。施工定额

22、的材料损耗率一般低于计价定额，施工预算的材料消耗量及材料费一般低于施工图预算。3、施工机具费的对比分析。施工预算机具费依据施组或施案实报实销；施工图预算机具费依据计价定额综合确定；4、周转材料使用费的对比分析。施工预算的脚手架是根据施工方案确定；施工图预算则综合了脚手架的搭设方式，以建筑面积为基数计算的；施工预算模板是按混凝土与模板的接触面积计算，施工图预算的模板则按混凝土体积综合计算。202022施工成本计划的编制依据看P90价：（4）人材机市场价；（5）企业材料指导价、内部机械台班价、劳动力内部挂牌价；（6）周转设备内部租赁价、摊销损耗标准；合同：（7）已签工程合同、分包合同；（8）结构件

23、外加工计划和合同；202023按施工成本组成编制施工成本计划的方法施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。2013第28题成本计划总额应控制在目标成本的范围内。按构成分解施工成本：人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费2013第20题202024按施工项目组成编制施工成本计划的方法在编制成本支出计划时，要在项目总体层面上考虑总的预备费，在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。202025按施工进度编制施工成本计划的方法在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求。一种是在时标网络图上按月编制的成本计划直方图，另一种

24、是用时间成本累积曲线表示。看P93（S型曲线图）202031施工成本控制的依据1、 合同2、 计划3、 报告4、 变更目标动态资料+ 施组、分包合同成本控制依据202032施工成本控制的步骤1、比较；2、分析；3、预测；4、纠偏；5、检查分析是成本控制步骤的核心202033施工成本控制的方法一、成本过程控制方法：1、费用控制2、材料费控制；3、机械使用费控制；4、分包费控制人工费支出控制手段：加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日。1、严格执行劳动定额；2、工人的技术水平和作业队的组织管理水平；3、职工的技术培训和多种施工作业技能的培训；4、弹性需求的劳务管理制度材料费控制按“

25、量价分离”原则：1、量：定额控制、指标控制、计量控制、包干控制。限额领料；包干控制：小型及零星材料。2、价：市场信息、招标、询价机械使用费控制：1、台班数量：充分利用现有机械设备，尽量避免停工、窝工，提高机械设备单位时间的生产效率和利用率；加强设备租赁计划管理；2、台班单价：维修保养、操作技能、配件管理、材料采购、设备管理领导小组分包费控制：分包工程的询价、订立分包合同、建立稳定分包关系、验收和分包结算二、赢得值（挣值）法：四个评价指标（实务考题）1、费用偏差CV=已完工作预算费用BCWP已完工作实际费用ACWP价差 = 虚价实价2、进度偏差SV=已完工作预算费用BCWP计划工作预算费用BCW

26、S量差 = 实量虚量3、费用绩效指数CPI=已完工作预算费用BCWP÷已完工作实际费用ACWP价格比 = 虚价÷实价4、进度绩效指数SPI=已完工作预算费用BCWP÷计划工作预算费用BCWS数量比 = 实量÷虚量 ；实量（虚价）÷虚量（实价）费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，费用（进度）偏差仅适用于同一项目作偏差分析。费用（进度）绩效指数在同一项目和不同项目比较中都可采用。202042施工成本分析的方法综合成本分析方法：1、分部分项工程成本分析；2、月（季）成本分析；3、年度成本分析；4竣工成本的综合分析分部分项成本分析：是施工项目成本分析的基

27、础；对象为已完成分部分项工程；方法，预算成本、目标成本、实际成本的“三算”对比；资料来源，预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料；无法也没必要对每一个分部分项工程都成本分析；主要分部分项工程从开工到竣工必须进行系统的成本分析。月（季）度成本分析：定期的、经常性的中间成本分析；依据是当月（季）的成本报表；（1）、通过实际成本对比预算成本，分析当月（季）成本降低水平；通过累计实际成本对比累计预算成本，分析累计的成本降低水平；（2）、通过实际成本对比目标成本，分析目标成本落实情况、目标管理中的问题和不足；（3）（4）（5）（

28、6）看P117年度成本分析：依据是年度成本分析表；重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施（2013第11题）；单位工程竣工成本分析：（1）、竣工成本分析（2）、主要资源节超对比分析（3）、主要技术节约措施及经济效果分析；（2013第88题）无“主要技术经济指标分析”（属于施组）203000建设工程项目进度控制不同利益方的项目管理，控制的目标和时间范畴并不相同。（1）进度目标的分析和论证（有目标不用再制定）（2）编制进度计划（3）进度计划的跟踪检查与调整，采取纠偏措施。203011项目进度控制的目的进度计划不断调整是为实现进度目标；进度控制关系进度目标的实现和工程质量、成本；

29、工程管理最基本的原则：确保工程质量的前提下，控制工程的进度。203012项目进度控制的任务业主方进度控制的任务：控制整个项目实施阶段的进度，设计准备阶段的工作进度；设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度；203013项目进度计划系统的建立各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目进展过程中逐步形成的。业主方和各参与方构建多个不同项目进度计划系统，如：不同计划深度、不同计划功能、不同项目参与方、不同计划周期；不同深度：（1）总进度规划（2）项目子系统进度规划（3）子系统中单项工程进度计划；不同功能：（1）控制性进度计划（2）指导性进度计划（3）实施性进度计划；区别成本计划203021项目总进度目

30、标论证的工作内容建设工程项目总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。总进度目标的控制是业主方项目管理的任务，总承包协助业主。首先应分析和论证进度目标实现的可能性。总进度目标论证的内容：不是单纯的总进度规划编制工作，还涉及许多工程实施的条件分析和工程实施策划方面的问题。大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要内容：1、项目实施的总体部署；2、总进度计划；3、各子系统进度规划；4、确定里程碑事件的计划进度目标；5、总进度目标实现的条件和应采取的措施。2

31、03022项目总进度目标论证的工作步骤必考排序，2013第26题。先项目后进度、先分析后编码、先各层后总体。先项目后进度先分析后编码先收集后分析（1）调查研究收集资料；（2）项目结构分析；（3）进度计划系统的结构分析；（4）项目的工作编码；先各层后总体（5）编制各层进度计划；（6）协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；先调整后报告（7）若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；（8）若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。大型建设工程项目的结构分析是根据编制总进度纲要的需要，将整个项目进行逐层分解。编码考虑因素：（1）对不同计划层的标识；（2）对不同计划对象的标识；（

32、3）对不同工作的标识。203031横道图进度计划的编制方法横道图进度计划的缺陷（网络图进度计划的优势）：（1）工序之间逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；（2）适用手工编制计划；（3）没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定关键工作、关键线路、时差；（4）计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；（5）难以适应大的进度计划系统。203032工程网络计划的编制方法看P134-图6双代号网络计划：每一项工作都必须用一条箭线和两个代号表示；节点的编号顺序应从小到大，可不连续，但不允许重复；只有一个起点节点和一个终点节点。双代号时标网络计划：时标网络计划能在图上直接显示出各项工作的开始与完成时间

33、、工作的自由时差、关键线路；时标网络计划中虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示。单代号网络计划：图中只应有一个起点节点和一个终点节点。当网络图中有多项起点节点或多项终点节点时，应在网络图的两端分别设置一项虚工作，作为该网络图的起点节点和终点节点。单代号搭接网络计划：1、完成到开始时距FTS。当计划所有相邻工作的FTS=时，整个搭接网络计划就成为一般的单代号网络计划；2、完成到完成时距FTF。相邻两工作，当紧前工作的施工速度小于紧后工作时，则必须考虑为紧后工作留有充分的工作面；3、开始到开始时距STS。开始工作时间之间的间隔就是STS时距；4、开始到完成时距STF。挖掘带有部分地下水的土壤。2030

34、33工程网络计划有关时间参数的计算双代号：总时差最小的工作是关键工作；自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路，总的工作持续时间最长的线路为关键线路。单代号：总时差最小的工作是关键工作；所有工作时间间隔为零的线路为关键线路。单代号搭接：当某项中间工作的ES为负值时，应将该工作用虚线与起点联系起来。意思是，最早开始时间强制为0；计算最迟时间参数中出现某工作的最迟完成时间大于总工期时，应把该工作用虚箭线与终点节点连起来。203034关键工作、关键路线和时差的确定关键工作：网络计划中总时差最小的工作。当计划工期等于计算工期时总时差为0工作；当有要求工期，且要求工期小于计算工期时，总时差最小的为负值

35、，当要求工期大于计算工期时，总时差最小的为正值；当计算工期不能满足计划工期时，可设法通过压缩关键工作的持续时间，以满足计划工期要求。（1）缩短持续时间而不影响质量安全的工作；（2）充足备用资源的工作；（3）缩短持续时间所需增加费用相对较少的工作。关键路线：单、双代号网络计划中，关键路线是总的工作持续时间最长的线路；搭接网路计划中，关键线路是自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总工作持续时间最长的线路，所有工作的时间间隔均为0的线路应为关键线路；关键路线有可能转移。时差：总时差是不影响总工期前提下，本工作可以利用的机动时间；自由时差是不影响紧后工作最早开始前提下，本工作可以利用的机动时间。2

36、03035进度计划调整的方法网络计划检查的内容：1、关键工作进度；2、非关键工作的进度及时差利用情况；3、实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响；4、资源状况；5、成本状况；6、其他问题。进度计划调整的内容：（1）、调关键线路的长度；（2）、调非关键工作的时差；（3）、增、减工作项目；（4）、调逻辑关系；（5）、重新估计某些工作的持续时间；（6）、相应调资源投入。网络计划调整的方法：可定期进行亦可在必要时进行。1、调整关键线路的方法：（1）、当关键线路的实际进度比计划进度拖后时，选择资源强度小或费用低的工作缩短其持续时间；（2）、当关键线路的实际进度比计划进度提前时，应选用资源占用量大或直接费用

37、高的后续关键工作。2、非关键工作时差的调整：（1）、将工作在其最早开始时间与最迟完成时间范围内移动；（2）、延长工作的持续时间；（3）、缩短工作的持续时间。3、增、减工作项目；4、调整逻辑关系；5、调整工作的持续时间；6、调整资源的投入。203041项目进度控制的组织措施在项目组织结构中应有专门的工作部门专人负责进度控制工作；工作任务和管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标示落实。项目进度控制工作流程：（1）定义项目进度计划系统的组成；（2）各类进度计划的编制程序、审批程序、计划调整程序；（3）会议是组织和协调的重要手段。203042项目进度控制的管理措施进度控制的管理措

38、施涉及管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同管理、风险管理。管理观念方面的问题：（1）缺乏进度计划系统的观念；（2）缺乏动态控制的观念；（3）缺乏进度计划多方案比较和选优的观念。管理措施：利用网络计划的方法、选择承发包模式、采取风险管理措施、重视信息技术。203043项目进度控制的经济措施经济措施：资金、资源、激励；若资源条件不具备，则应调整进度计划。203044项目进度控制的技术措施技术措施：设计理念、设计技术路线、设计方案；在工程进度受阻时，应分析是否存在设计技术的影响因素；还应分析是否存在施工技术的影响因素，改变施工技术、施工方法、施工机械。进度受阻，分析技术（设计、施工）影响因素。2

39、04011项目质量控制的目标、任务、责任质量管理的活动：质量方针和目标的建立、质量策划、质量控制、质量保证、质量改进质量管理第一件事：建立和确定质量方针、目标、职责质量管理手段：质量策划、质量控制、质量保证、质量改进质量控制主要活动（排序）：（1）设定目标（2）测量结果（3）评价（4）纠偏管理建立方针、目标；控制在方针目标下；质量控制是在质量目标和具体条件下。204012项目质量的形成过程和影响因素分析社会环境因素不可控质量环境因素：质量管理体系、质量管理制度、参建单位之间的协调、质量保证体系作业环境因素：能源供应、照明通风、给排水、交通运输204021全面质量管理思想和方法的应用质量管理的计

40、划职能：确定质量目标、制定实现质量目标的行动方案。实施：根据质量管理计划进行行动方案的部署和交底；落实到资源配置、作业技术中。检查：1、检查是否严格执行了计划的行动方案；2、检查计划执行结果。处置：处置分纠偏、预防改进两个方面。204022项目质量控制体系的建立和运行建立的程序（次序）：1、确立系统质量控制网络；2、制定质量控制制度。形成管理文件或手册。各方主体共同遵循的管理依据是制度；3、分析质量控制界面。包括静态界面、动态界面。静态界面，法律法规、合同条件、组织内部职能分工。动态界面，单位之间、施工单位之间、设计与施工单位之间，的衔接配合；4、编制质量控制计划。体系运行环境：1、合同结构；

41、2、资源配置；3、组织制度。提高必要的行动指南、行为准则和评价基准的依据，是系统有序运行的基本保证体系允许机制：1、动力机制；2、约束机制；3、反馈机制；4、持续改进机制。2013第72题204023施工企业质量管理体系的建立与认证质量体系四大文件：1、方针目标；2、手册；3、程序文件；4、质量记录质量方针和目标：对外是“质量水平、服务承诺”对内是“经营理念”质量手册是质量管理系统的纲领性文件。内容（背）：企业的质量方针、质量目标；组织机构及质量职责；体系要素或基本控制程序；质量手册的评审、修改和控制管理办法。程序文件是质量手册的支持性文件。六大程序文件（背）：1、文件控制程序；2、质量记录管

42、理程序；3、内部审核程序；4、不合格品控制程序；5、纠正措施控制程序；6、预防措施控制程序。质量记录不仅是结果还是过程，是各项质量活动进行（过程）及结果的客观反映。企业质量管理体系获准认证的有效期3年，每年定期检查一次。注销是企业自愿行为；认证暂停是不符合认证要求的警告措施；因严重不符合可认证撤销。企业不服可提出申诉。撤销认证的企业一年后可重新提出认证申请。204032施工质量计划的内容与编制方法质量计划的基本内容（实务考）：（1）工程特点及施工条件分析；（2）质量总目标及分解目标；（3）质量管理组织机构和职责，人员及资源配置计划；（4）确定施工工艺与操作方法的技术方案和施工组织方案；（5）施

43、工材料、设备等物资的质量管理及控制措施；（6）施工质量检验、检测、试验工作的计划安排及其实施方法与检测标准；（7）施工质量控制点及其跟踪控制的方式与要求；（8）质量记录的要求等。施工质量计划的审批：1、企业内部的审批。项目经理主持编，企业技术负责人审批；2、项目监理机构的审查。总监理工程师审核、签认后报建设单位。204034施工准备的质量控制技术准备的质量控制：熟悉施工图纸、组织设计交底、图纸审查；编制施工作业技术指导书，施工详图（如测量放线图、大样图及配筋、配板、配线图表），技术交底培训。现场施工准备的质量控制（2013第69题）：1、计量控制。统一计量单位，组织量值传递，保证量值统一；2、

44、测量控制。施工单位编制测量控制方案，经项目技术负责人批准后实施。对建设单位提供的原始坐标点、基准线、水平点等测量控制点进行复核，复测结果上报监理工程师审核；3、施工平面图控制。质量检查验收的项目划分：1、单位工程划分按使用功能；2、分部工程划分按专业性质、建筑部位确定；3、分项工程划分按工种、材料、施工工艺、设备类别；4、检验批划分按楼层、施工段、变形缝；5、室外单位工程划分为室外环境工程和室外安装工程。204035施工过程的质量控制现场质量检查内容：1、开工前检查；2、工序交接检查。“三检制度”自检、互检、专检；3、隐蔽工程检查；4、停复工检查；5、分项、分部完工后检查；6、成品保护检查。现

45、场质量检查方法：1、目测法。“看、摸、敲、照”；2、实测法。“靠、量、吊、套”；3、试验法。理化实验、无损检测。204041施工过程的质量验收施工过程质量验收依据完整的记录、资料，下级合格促成上级验收。分部工程有关安全及功能、观感质量应符合规定。204042竣工质量验收基本对象是单位工程。主要功能项目、观感质量应符合规定。建设工程项目竣工验收分为：验收准备、竣工预验收、正式验收。验收准备施工单位自检自评；竣工预验收总监评估报告；正式验收建设单位。竣工验收的组织协调以监理工程师为核心进行。施工单位向建设单位提交工程竣工验收报告，申请竣工验收的条件（背）：（1）完成合同内容；（2）完整档案资料；（

46、3）试验报告；（4）勘察设计施工监理分别签署的质量合格文件；（5）施工单位签署的工程保修书。正式竣工验收：建设单位组织勘察、设计、施工、监理；建设单位在竣工验收前7个工作日前将验收时间、地点、验收组名单书面通知工程质量监督机构；对质量管理各环节、对实体质量及质保资料，形成经验收组人员共同确认签署的验收意见。204052施工质量事故的预防质量事故发生的原因：技术原因、管理原因（不力不完善不严）、社会经济原因204053施工质量问题和质量施工的处理事故调查报告内容（背）：（1）事故项目及各参建单位概况；（2）事故发生经过和救援情况；（3）事故造成的人员伤亡和直接经济损失；（4）事故项目有关质量检测

47、报告和技术分析报告；（5）事故发生的原因和事故性质；（6）事故责任的认定和事故责任者的处理建议；（7）事故防范和整改措施。事故处理内容（背）：事故的技术处理，按经过论证的技术方案进行处理，解决事故造成的质量缺陷问题；事故的责任处罚，依据事故调查报告的批复和有关法律规定，对事故相关责任者实施行政处罚，负有事故责任的人员涉嫌犯罪的，依法追究刑事责任。质量缺陷处理方法：1、返修处理；2、加固处理。对危及结构承载力的质量缺陷的处理；3、返工处理；4、限制使用。卸荷或减荷、限制使用；5、不做处理：（1）不影响结构安全和使用功能的（2）后道工序可以弥补的质量缺陷（3）法定检测单位鉴定合格的（4）出现质量缺

48、陷，经检测鉴定达不到设计要求，但经原设计单位核算，仍能满足结构安全和使用功能的；6、报废处理204061分层法的应用分层法基本原理：分门别类。分层法实际应用：关键是调查分析的类别和层次划分，根据管理需要和统计目的取得数据。204062因果分析图法的应用基本原理：逐层深入排查，确定最主要原因。因果分析图法应用注意事项：（每年必考）（1） 一个质量特性或一个质量问题使用一张图分析；（2） 通常采用QC小组活动的方式进行，集思广益，共同分析；（3） 必要时可以邀请小组以外的有关人员参与，广泛听取意见；（4） 分析时要充分发表意见，层层深入，排出所有可能的原因；（5） 在充分分析的基础上，由各参与人员

49、采用投票或其他方式。204063排列图法的应用适用范围：直观、主次分明的特点。应用示例：看P210考试考表的计算符合在A、B、C的哪个范围。A类：累计频率080%，即主要问题重点管理；B类：累计频率8090%，次要问题次重点管理；C类：累计频率90100%，一般问题适当管理。如恰是80%归A类，恰是90%归B类。204064直方图法的应用用途：了解统计数据的分布特征，掌握质量能力状态，观察受控状态。形状观察分析：直方图的分布形状及分布区间宽窄是由质量特性统计数据的平均值和标准偏差所决定的。2013第55题位置观察分析P212：受控状态；临界状态；质量能力偏大不经济；首先整改超出界限图。2040

50、71政府对工程项目质量的监督职能政府质量监督的性质：1、实体质量监督；2、质量行为监督；3、验收监督质量监督的职权：1、要求提供文件资料；2、进入现场检查；3、发现质量问题责令改正204072政府对工程项目质量监督的内容质量监督内容：（1）执行法律法规和工程建设强制性标准情况；（2）抽查涉及工程主体结构安全和主要使用功能的工程实体质量；（3）抽查工程质量责任主体和质量检测等单位的工程质量行为；（4）抽查主要建筑材料、建筑构配件的质量；（5）对工程竣工验收进行监督；（6）组织或参与工程质量事故的调查处理；（7）定期对本地区工程质量状况进行统计分析；（8）依法对违法违规行为实施处罚。监督验收内容：

51、（1）管组织形式；（2）管验收程序；（3）管有关资料；（4）管评定文件。监督程序：1、受理建设单位办理质量监督手续；2、制订工作计划并组织实施；3、对工程实体质量和工程质量行为进行抽查、抽测；4、重点对竣工验收的组织形式、程序进行监督，复查质量问题的整改情况；5、验收后五天形成质量监督报告；6、建设单位验收合格后15天内备案。按单位工程建立质量监督档案，监督机构负责人签字。205011职业健康安全管理体系与环境管理体系标准背P219、P221表职业健康安全管理体系核心要素10个：职业健康安全方针、对危险源辨识、风险评价和控制措施的确定、法律法规和其他要求、目标和方案、资源作用职责责任权限、合规

52、性评价、运行控制、绩效测量和监视、内部审核、管理评审；辅助要素7个：能力培训和意识、沟通参与协商、文件、文件控制、应急准备和响应、事件调查不符合纠正措施和预防措施、记录控制。环境管理体系核心要素10个：环境方针、环境因素、法律法规与其他要求、目标指标方案、资源作用职责责任权限、运行控制、监测测量、评估法规的符合性、内部审核、管理评审；辅助要素7个：能力培训和意识、信息交流、环境管理体系文件、文件控制、应急准备和响应、不符合纠正措施和预防措施、记录控制。205012职业健康安全与环境管理的特点和要求要求：1、决策阶段。办理各种有关安全与环境保护方面的审批手续，进行环境影响评价或安全预评价。201

53、3第95题；2、设计阶段。对防范生产安全事故提出指导意见，对采用新结构、新材料、新工艺的，设计单位应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防生产安全事故的措施建议；在总工程概算中明确安全环保设施费用、安全施工和环境保护措施费；3、施工阶段。建设单位申请领取施工许可证。自开工报告批准之日起15日内，将保证安全施工的措施报送备案。拆除工程施工15日前报送备案内容：拆除施工单位资质等级证明，拟拆除建筑物、构筑物及可能涉及毗邻建筑的说明，拆除施工组织方案，堆放清除废弃物的措施资料。企业的代表人是安全生产第一责任人，项目经理是施工项目生产的主要负责人。分包单位应当接受总包单位的安全生产管理，总包和分包单位对分包工程的安全生产承担连带责任；4、验收试运行阶段。环保行政主管部门应在收到申请环保设施竣工验收之日起30日内完成验收。需要试生产的，建设单位应当在项目投入试生产之日起3个月内申请环保设施进行竣工验收。205013职业健康安全管理体系与环境管理体系的建立和运行初始状态评审是对组织过去和现在的职业健康安全与环境信息、状态进行收集、调查分析、识别，获取现行法律法规和其他要求，进行危险源辨识和风险评价、环境因素识别和重要环境因素评价。是确定健康环境方针、制定管理方案、编制体系文件的基础。体系文件包括：管理手册、程序文件、作业文件