{团队建设}跨部门团队的绩效考核

1、（团队建设）跨部门团队的绩效考核20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有跨部门团队的绩效考核 跨部门团队的绩效考核随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使 团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队和团队之间的 协作加强，吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制 度已经无法满足新型团队的要求。让用户感受“同壹个声音”于知识型创新企业中，每个人于企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩 序和细致的分工体系精确定位，而是模糊定位。于知识创

2、新型企业中，传统的工作说明书变 得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，于不同层 次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以 清楚地确定壹个人于企业中的定位问题，回答不了于知识创新型企业中需要跨部门、跨职能 的团队合作问题。传统的绩效考核，壹般均是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无 能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定壹些切实可行的解决方案，成为企业管理的 壹个新课题。跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了壹些解决办法。例如于 旧M ,每壹 位员工均会由来自不同矢量方向的“老板”评估他

3、的业绩， “壹言堂”的现象于 旧M不会出 现。旧M于做哈尔滨啤酒 XX公司的ERP项目时，牵扯到 旧M全球服务部门（IGS）、旧M中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作。哈啤项目给 RS6000事业部、GMB（工商企业）、IGS、东北区（沈阳分公司）的 旧M项目成员的绩效分数上均添加了壹笔。IBM采取的组织架构保证了用户感受的是“同壹个声音”，因为这个项目只由壹个人或者壹个部门牵头负责，这个人成为该项目的Owner ,也就是项目负责人。 Owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。于Owner的主导协调下，这些关联部门的人员集结成壹个团队，为这个项

4、目协同工作，迅速持久进行支持。于旧M,组织结构是“三维矩阵式”的，产品线为X轴，行业和职能部门为 Y轴，按地域市场划分是Z轴。多维矩阵结构保证了各个部门之间相对的独立和协调，每壹个处于交叉点中的员工均 受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每壹个人的工作均和其他人有相互作 用。以人为中心进行考核打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工于那个部门均能够进行 追踪考核。笔者曾为壹家企业的技术中心研发人员设计过壹套绩效考核办法。该技术中心有150来人，分为9个部，每个部均有自己的部门经理，负责成员的绩效考评。可是技术人员 对原来的办法意见很大。分析其原因，平时项目的研发

5、并不壹定是按照部门组织的，而是由 技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成壹个课题组，也就是成立了壹个跨部门的临时 团队，项目完成，这个团队也就消失了。课题组有壹个负责人。由于全年技术中心的项目可 能有四、五十项同时进行，壹个技术人员可能同时于几个课题组里面工作。他们提出：部门 经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。笔者为研发人员设计了 “业绩分数累进法”作为他们考评定级的量化标准。如对员工甲，现为辅助设计师最低级岗位工资，他壹年中参加过B、C、D等等项目的开发，其中项目 B的总体业绩分数为6分（可由项目评价委员会于项目完成后进行全面综合评价，针对壹个项目，细分成“项

6、目的难易程度”、“进度”、“完成质量”和“经济效益”等项分别打分，排出顺序），甲于该项目组中的个人业绩分数为3分（结合项目管理壹起考虑，由项目经理给出评价，技术中心领导复核，例如贡献最大的主设计师为10分，A的工作量相当于主设计师的3/10.项目组成员的奖金分配就要按照互相之间的分数比例分配，所以项目经理也就不至于给人情分，其他项目组内的成员也会起到壹定监督作用），则甲于B项目中获得业绩分6X 3=18分。依次算出他于 C、D项目中的业绩分，累加得出他总的业绩分数。这样把研发 人员按照贡献大小量化区分开来，鼓励大家多参加项目开发，作的工作越多收入也可相应增 加，评定技术等级也有了量化的标准，研

7、发人员对照预先定好的“游戏规则”自己就能够知 道自己大概能够得到多少收入、技术等级能够达到什么水平。这样壹来，评价者从部门经理变为项目经理，为了避免大家因为竞争导致不合作，于“业绩评价”的基础上能够附加“行为评价”，行为评价由领导、同事壹起来对该员工的行为打分评价，能够规定业绩分数占 75%、行为分数占25%.能够引入“自我评价”，结果作为主管评价的参考。引入“评估面谈”制度，发生于主管和员工之间就评估所做的讨论，内容包括：1、让部属知道主管对他的评估结果；2、双方达成壹个公平的评估方案；3、双方均对评估的结果形成统壹见法；4、双方对工作中应改进的部分进行充分讨论；5、双方对绩效改进计划达成壹

8、致意见。注意和人力资源部门的合作对于绩效评估，项目经理要参和全过程，先要和HR部门壹起确定评估标准、设计评估系统评分标准的准确性和公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，可直接导致员 工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把 绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存于问题的原因，帮助员工改进工作 绩效。HR部门要为直线经理提供培训，仍要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和 实施。理想的境界是公司里面没有人力资源部门，因为每个团队或者跨部门团队的成员均掌握了必 要的人力资源管理知识，自己就会确定评估标准、设计评估系统，并且实施，将人力资

9、源和 团队发展紧密融合起来。做好标准化工作跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人壹视同仁、客观公正，必 须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化；考评程序标准化；组织标准化；方法和手 段标准化。考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实 施手段和工作态度等具体的指标。目标要尽可能定量化。跨部门团队的工作过程有前后联系 和逻辑顺序，对预定目标的进度要求很高。对目标进度评价所采用的是均衡性指标，有助于 增强组织内部各部门、各环节之间的协调，并且使整个组织的目标体系保持相对稳定。对于性质相同的部门采用统壹的评价方法。采用定量方法时，应于统壹的指标体系前提下， 采用标准的计算方法和计算公式，从而使考评结果具有可比性。不同性质部门、岗位的工作 量如何换算，也需要