KPI指标考核（绩效管理）ppt课件

1、绩效管理绩效管理KPIKPI指标考核指标考核1;.2您将了解如下内容您将了解如下内容我们在考评中存在的问题绩效考评是什么为什么要进行绩效考评绩效考评的内容绩效考评的程序绩效考核的条件绩效考评的结果运用绩效考评的方法KPI指标评价KPI指标分解员工KPI体系建设考评结果与薪酬重组3前期组织中的考评问题罗列前期组织中的考评问题罗列企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规范，绩效管理没有方向和效果；绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动；绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对

2、业绩的关注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运用，以致于互不重视；绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作用的发挥。4绩效考评是什么绩效考评是什么l绩效考评：针对有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的业绩行为表现，通过用系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作业绩和工作效果。l绩效管理：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 5为什么要进行绩效考评为什么要进行绩效考评谁应该晋升谁应该降薪谁应

3、该得到奖金谁应该进行调动奖励与惩罚晋升与降职调薪政策建立员工认同的标准解决内部管理问题6为什么要进行绩效考评为什么要进行绩效考评谁适合做什么工作谁需要补充基础知识谁需要学习新的知识员工职业路线能力特点能力提升帮助先进持续发展、鼓励落后者前进员工发展问题7为什么要进行绩效考评为什么要进行绩效考评企业策略问题员工对工作不负责任好的员工流失员工工作效率低下当一天和尚撞一天钟员工责任感企业核心凝聚力工作效率员工目标与企业目标保持一致88绩效考评的内容绩效考评四要素工作业绩效益评价岗位能力工作态度绩勤德能9绩效考评的程序考评准备过程考核进行过程考核标准调整考核结果运用考核程序10绩效考核的条件绩效考核的

4、条件计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、绩效考核和薪酬之间的关系11绩效考核的作用绩效考核的作用 奖酬依据； 岗位调整依据； 绩效反馈，共商绩效目标； 企业文化建设； 员工职业生涯设计的依据； 规范性、指导性。12业绩考核结果运用业绩考核结果运用绩效结果管理绩效结果管理人事训练人事训练薪资管理薪资管理任用管理任用管理晋升管理晋升管理专案验证专案验证拟定员工拟定员工发展计划发展计划组织发展组织发展的依据的依据13关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI概念：概念：KPIKPI（KeyKey PerformancePerformance IndicationIndication）即关键业

5、绩指标，是通过对组织内）即关键业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。绩效管理系统的基础。KPIKPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPIKPI法符合一个重要的管理原理法符合一个重要的管理原理“二八原则二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在一个企业的价值创造过程中

6、，存在着存在着20/8020/80的规律，即的规律，即20%20%的骨干人员创造企业的骨干人员创造企业80%80%的价值；而且在每一位员的价值；而且在每一位员工身上工身上 二八原理二八原理 同样适用，即同样适用，即80%80%的工作任务是由的工作任务是由20%20%的关键行为完成的。因此，的关键行为完成的。因此，必须抓住必须抓住20%20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 14关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）是推动公司价值创造的驱动因素）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标

7、的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中15关键业绩指标关键业绩指标K

8、PIKPI建立关键业绩指标体系遵循的原则 1 1、 目标导向目标导向： 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题；来思考问题；2 2、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动；变动；3 3、 可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量 ；4 4、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给、可操作性：

9、关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。5 5、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 16企业目标分解步骤董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位17企业目标分解形成的企业目标分解形成的KPIKPIKPI

10、的抽取与分解 ：（图一）（图一）根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如下内容如下图示：图示：业务重点技术创新市场领先销售实现利润增长客户服务人员配备信息化建设企业级企业级KPI与市场战与市场战略略一致性一致性市场份额市场份额销售任销售任务务完成完成资产利资产利润实现润实现投诉响投诉响应应员工素质员工素质集成性集成性要求要求核心技术核心技术销售网络销售网络有效性有效性销售增销售增长长实现实现净利润净利润增长增长及时性及时性内部员工内部员工满意度满意度信息提信息提供供及时性及时性产品策划产品策划有效性有效性品牌推广品牌推广发展要求发展要求销

11、售毛销售毛利利率要求率要求服务服务质量质量人力资源人力资源系统流程系统流程规规范管理质范管理质量量内部客内部客户户满意度满意度18企业目标分解形成的企业目标分解形成的KPIKPI （图二）确定部门和人员配备KPI分解（举例） 企业KPI技术创新市场领先人员配备信息化建设部门KPI新产品开新产品开发发市场份额、市场份额、品牌推广品牌推广内部资源管理内部资源管理信息化要求信息化要求员工KPI产品开发产品开发适销率适销率市场拓展目标市场拓展目标达率成率达率成率项目工作成果项目工作成果满意度满意度(品牌企划、品牌企划、推广活动推广活动)部门员工流失率、部门员工流失率、人员编制控制率人员编制控制率信息化

12、建设程度、信息化建设程度、信息标准化维护信息标准化维护和和及时性完善、及时性完善、系统和网络故障系统和网络故障次数次数19员工个人业绩评价指标体系员工个人业绩评价指标体系 （一）业绩考核对象的确定 ：业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经理等关键岗位。理等关键岗位。在现代企业理论中，一般员工被称为在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源依赖性资源”，企业的核心资源即，企业的核心资源即企业的高级管理人员被称为企业的高级管理人员被称为“唯一性资源唯一性资源”。核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一

13、旦离开企业，企业的核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。 而一般人力资源而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。致他们自身价值的减少。 20员工个人业绩评价指标体系员工个人业绩评价指标体系1、 营销总监的个人工作绩效评价指标体系 （举例）效益类指标：效益类指标：1）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用率、销售

14、）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用率、销售毛利率、应收账款呆死账率；毛利率、应收账款呆死账率；2）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率岗位类指标：岗位类指标：企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、部门员工企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉）流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉） 21岗位说明书（举例）岗位说明书（举例）职位说明书职位说明书制定日期：岗位名称营销总营销总监监所属部门营销营销中心中心岗位编制

15、1直接上级总经理总经理直接下级人数岗位级别职位概要：规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各：规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标项年度经营指标工作内容制制定年销售预测及实施计划；定年销售预测及实施计划；制定营销中心的成本费用控制计制定营销中心的成本费用控制计划及利润达标计划；划及利润达标计划；制定竞争策略、服务及产品与价制定竞争策略、服务及产品与价格政策提案；格政策提案；参加下季产品的设计规划讨论会参加下季产品的设计规划讨论会，并提出建议；，并提出建议；参加产品开发过程中的定稿、定参加产品开发过程中的定稿、定板和定样会，并提出建议；板和定样会，并提出建议；根据销售分析报告及

16、市场反馈信根据销售分析报告及市场反馈信息发出产品的追单生产或停产指令息发出产品的追单生产或停产指令；制定加盟制定加盟/联营政策；联营政策；制订业务员的佣金提取政策及结制订业务员的佣金提取政策及结算办法；算办法；统筹协调所属部门经理完成指定统筹协调所属部门经理完成指定工作目标；工作目标；主持营销部门会议，有效加强下主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通；属各部门及跨部门间的有效沟通；参加公司决策及协调、部门例会参加公司决策及协调、部门例会的各种会议；的各种会议；评估本中心部门经理工作表现，评估本中心部门经理工作表现，；审阅、分析商品销售相关报表，审阅、分析商品销售相关报表，及时

17、采取改进措施；及时采取改进措施；审核新店开发的计划和方案；审核新店开发的计划和方案；建立加盟客户及地区经销商长期建立加盟客户及地区经销商长期培训管理制度；培训管理制度；组织制定各加盟店、直营店的营组织制定各加盟店、直营店的营运管理规范事项；分析市场及行业运管理规范事项；分析市场及行业竞争对手的相关信息；竞争对手的相关信息；部门内部人力资源管理工作；部门内部人力资源管理工作； 制定和完善部门内部工作体系及制定和完善部门内部工作体系及评价标准；评价标准；制定本部门预算，上报相关部门制定本部门预算，上报相关部门进行审批；进行审批；本部门内的企业文化建设；本部门内的企业文化建设；完成领导交办的其他工作

18、。完成领导交办的其他工作。 绩效标准 年度销售计划达年度销售计划达标率标率 销售回款达标率销售回款达标率 销售费用预算使销售费用预算使用率用率 销售毛利率销售毛利率 应收账款呆死账应收账款呆死账率率 本部门被投诉次本部门被投诉次数（客户满意度）数（客户满意度） 客户投诉解决速客户投诉解决速度度 促销活动效果率促销活动效果率 部门目标达成率部门目标达成率 销售增长率销售增长率 市场拓展目标达市场拓展目标达成率成率 产品库存率产品库存率 企业文化建设任企业文化建设任务达标率务达标率 部门员工流失率部门员工流失率 部门全勤率部门全勤率 提交销售经营类提交销售经营类分析报告误期率（分析报告误期率（含绩

19、效考核报告）含绩效考核报告）22考核目标与岗位职责的区别（举例）考核目标与岗位职责的区别（举例）23绩效责任书表头绩效责任书表头考核考核项目项目序序号号指标名称指标名称（公式表达）（公式表达）目标目标值值考核考核权重权重考核考核期期奖惩说明奖惩说明绩效绩效评核评核类类1部门预算费用使用部门预算费用使用率率N次次/月月40%月度月度2销售回款达成率销售回款达成率85%50%月度月度。绩效责任书绩效责任书责任年度：编制日期：责任人姓责任人姓名名考核主管姓考核主管姓名名岗位名称岗位名称营销总监营销总监岗位名称岗位名称总经理总经理所属部门所属部门营销中心营销中心所属部门所属部门总经理办公会总经理办公会基本及福利工基本及福利工资比例资比例40%岗位工资岗位工资比例比例20%效益工资效益工资比例比例40%全责月工资标准：年薪标准：全责月工资标准：年薪标准：基本及福利薪资根据考勤情况计算发放；岗位薪资、效益薪资按员工履行基本及福利薪资根据考勤情况计算发放；岗位薪资、效益薪资按员工履行岗位职责情况考核计发；岗位职责情况考核计发；岗位岗位责