管理学原理娄成武第三版五控制背诵笔记

1、第六章 控制第一节1、控制的概念 控制是指对组织内部的管理活动及其效果进展衡量和校正， 以确保组织目标以及为此拟定的 方案得以顺利实现的管理活动。理解控制的含义需要掌握以下几点： 控制是组织一项重要管理活动 控制是一个检验方案执行成效及方案正确性的过程 控制要遵循一套科学的程序。包含三个根本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。 控制具有明确的目标：2、控制的功能 ，及时了解和把握组织环境的变化 ，协调组织各部门及各层次的活动 ，协调组织成员的行为 ，提供修改方案的依据2、控制的特征1，管理控制具有整体性2，管理控制具有动态性 3，管理是由人实行的控制和对人的控制 4，管理是提高低属工作能力的

2、重要手段第二节 重点在于理解1、事前控制、现场过程控制、事后控制一、事前控制 事前控制也叫预先控制或前馈控制。它是指在组织活动开场之前的控制。控制的内容包括依据组织的方案标准检查人、 财、 物、信息等资源的准备情况和预测其产生的效果两 个方面。 这是一种面向未来的控制。 这类控制一般建立在经历预测的根底之上， 尽可能降低 偏差发生的概率。二、现场控制 也叫过程控制、同期控制。指方案执行过程中所实施控制，是一种同步的适时的控制，即管理者通过对方案执行过程中的人和事进展直接指导监视，随时纠正偏差。 如基层主管人员进展的现场指导就是过程控制； 而驾驶员在行驶中根据路况随时调整方向和速度也是 过程控制

3、的典型。三、事后控制 事后控制也叫成果控制和反响控制， 在方案执行后进展控制。 从组织活动进展后的信息反响中发现偏差，分析原因，采取措施，纠正偏差，从而起到控制的作用。其目的是防 止已经发生或即将发生的偏差今后再度发生或扩大， 另外，能够为未来方案的制定提供借鉴。 传统的控制方法几乎都属于这一类型。2、控制可以分为直接控制和间接控制；一间接控制间接控制即着眼于发现工作中出现的偏差， 分析偏差产生的原因， 并追究责任人的责任， 以 改良未来工作的控制活动。间接控制的主体是直接责任者的监视人。因而也就不比方， 一所大学的教学质量低下，学生的学习成绩和能力差， 毕业就业困难，教育行政管理 机构通过教

4、学质量评估，追查校长责任，并采取纠正措施。这类控制就是属于间接控制。 它是基于这样一些事实， 即人们常常会犯错误或没有觉察那些将要出现的问题，能采取适当的纠正或预防措施。在实际工作中， 产生偏差的原因很多， 对于因主管人员缺乏知识、 经历和判断力所造成的管 理失误和工作上的偏差， 可以运用间接控制帮助纠正， 尤其是比照拟标准、 程序化的工作更 为有效。有效的间接控制还取决于以下假设同时存在： 1工作绩效可以准确衡量。2人们对工作绩效具有责任感。 3有充分的时间衡量工作绩效，发现偏差。4偏差能够及时被发现。 5有关部门能够及时出台纠正措施。然而，上述五项假设在实际管理活动中难以同时满足，从而使间

5、接控制容易失效。 二直接控制直接控制是相对于间接控制而言的， 着眼于培养更好的主管人员， 使他们能熟练地应用管理 的概念、技术和原理，以系统的观点改善他们的管理工作。可见， 直接控制通过提高主管人 员的素质来进展控制工作。有效的直接控制依赖于三个假设前提。 1主管人员主观上没有成心犯错误的企图和行动。 2客观上，合格的主管人员所犯错误最少。 3管理工作的绩效可以衡量，而且管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准。3、战略控制、管理控制、任务控制一任务控制任务控制也称为运营控制， 作业控制。 任务控制由基层管理人员如生产车间的主任、学校的教研室主任等来进展控制， 主要任务是： 监视组织的生产活

6、动以保证其按方案进展； 监 视组织的产品或效劳的质量，以保证其符合预定的标准等。二管理控制管理控制是一种财务控制， 也称为责任预算控制。 即利用组织的财务数据来观测组织的 活动状况， 以此考核组织各部门的工作绩效， 确保组织正常运行的活动。 这种控制类型在组 织中使用很广泛，不仅企业使用，而且在学校、政府和医院等组织中广泛使用。三战略控制由于组织面临的环境处在不断的变化之中， 特别是突发性的变化往往使得组织高层制定 的战略不可防止地会出现过时、 失效等问题， 从而需要对方案和目标作出重大修改或重新厘 定。而要实现战略方案的修改， 对战略的实施进展系统化的检查、 评价和控制就成为高层管 理者的一

7、项重要工作。步骤：1定期进展战略回忆。 2选择战略控制目标。3设立完成目标的水准。 4战略性活动的监视。5根据环境变化调整组织战略。4、集中控制、分散控制和分层控制等。一集中控制 集中控制即在管理系统中建立一个控制中心，由它来对所有的信息进展集中统一的加 工、处理， 并发出指令，以此对管理活动实行控制。 集中控制比拟适用于组织规模和信息量 不很大，控制中心对信息的获取、存储和加工效率较高的组织。而在管理系统庞大、组织规 模和信息量极大时， 就不宜采用集中控制， 以免加大信息传递和反响的时滞， 使系统反响迟 钝，延误决策时机。(二)分散控制分散控制即在管理系统中设立多个控制中心， 由它们对系统的

8、信息进展分散的加工、 处 理、监控和发布指令，以实现对管理活动的有效控制。分散控制的优点是：1在系统中分散决策、分散风险，个别控制环节的故障不会引发整个系统的瘫痪；2分散控制对控制系统的信息存储和处理能力的要求相对较低，易于实现； 3分散控制的反响环节少，控制系统具有反响快、时滞短、控制效率高、应变能力 强等优点。但分散控制也有明显的缺点， 即难以使各分散的系统做到相互协调， 及总体目标保持一 致，从而危及总体的控制系统。(三)分层控制 分层控制即把集中控制及分散控制结合起来的控制方式。它有两个特点： 1管理系统的分系统都有自己的独立控制能力和控制条件，从而有可能实施对分系 统自身的控制。2整

9、个管理系统分为假设干层次，上一级层次对下一级层次的控制采取指导性、导 向性的间接控制。第三节3、预算、预算控制、弹性预算、零基预算一预算的涵义 是指用数字编制未来某一活动的方案。即用财务数据收入、费用等和非财务数 据工时、材料、产量等来说明预期结果的过程。二预算控制的涵义 根据预算结果来监视和约束执行方案行为，防止出现偏差的过程。一弹性预算1.弹性预算的涵义在编制费用预算时， 预先估计到方案期间业务量可能发生的变动， 编制出一套能适应多 种业务量的费用预算，以便分别反映在各该业务量的情况下所应开支的费用水平。四零基预算1.零基预算的涵义指对于任何一个预算期， 任何一种费用工程的开支数， 不是从

10、原有的根底出发， 即根 本不考虑过去预算期中各种费用开支水平， 而是一切以零为起点， 来考虑各个工程费用的必 要性及其开支的额度。2零基预算的三个步骤(1) 根据方案期间的战略目标和各部门的具体任务详细讨论，在方案期内需要发生哪 些费用工程， 并为每一费用工程编写一套开支方案， 提出费用开支的目的和需要开支的数额。(2) 对酌量性固定本钱的每一费用工程进展“本钱效益分析，将其费用及所得比 照，对各个费用开支方案进展评价；根据各个费用开支方案的轻重缓急，排出开支的顺序。(3) 按照费用开支的层次和顺序，结合方案期间可动用的资金来源，分配资金，落实预算。4、财务运算的根本公式一、评价企业盈利状况和获利能力的比率命金利润率=審鶉X