第八章管理决策

1、2第八章 决 策 决策的定义、原则与依据决策的定义、原则与依据 决策的类型决策的类型 决策的理论决策的理论 决策的过程决策的过程 决策的方法决策的方法3第一节第一节 决策的定义、原则与依据决策的定义、原则与依据 一、一、决策的定义决策的定义 “从两个以上的备选方案中选择一个的过程从两个以上的备选方案中选择一个的过程” 杨洪兰杨洪兰 1996 “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程内容及方式的选择或调整过程” 周三多等周三多等 1999 “ “管理者识别并

2、解决问题以及利用机会的过程管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 ” ” 路易斯、古德曼和范特路易斯、古德曼和范特 （lewis,goodman and fandtlewis,goodman and fandt）4二、二、决策的原则决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的对有限方案的认识是有局

3、限性的5 三、三、 决策的依据决策的依据 决策离不开信息。信息的数量和质量决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益的效益6 决策的类型和特点决策的类型和特点 一、决策类型一、决策类型 1 1、长期决策与短期决策长期决策与短期决策 按决策影响的时间划分按决策影响的时间划分 1.1.长期决策：长期决策：事关组织发展方向的长远性、事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策决策 2.2.短期决策：短期决

4、策：为实行长期战略目标而采取的为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策72 2、 战略决策、管理决策和业务决策战略决策、管理决策和业务决策 按决策的重要性划分按决策的重要性划分 1.1.战略决策：战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。直接关系到组织长远利益的重大决策。 2.2.管理决策：管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合

5、理配置和组织的管理效能。合理配置和组织的管理效能。 3.3.业务决策：业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。规性和技术性的特点。83 3、 集体决策和个人决策集体决策和个人决策 从决策的主体看可划分为集体决策和个人决策从决策的主体看可划分为集体决策和个人决策 1.1.集体决策集体决策 优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策 缺点：从众现象和责任不明缺点：从众现象和责任不明 2.2.个人决策个人决

6、策94 4、 初始决策和追踪决策初始决策和追踪决策 按决策的起点划分按决策的起点划分 1.1.初始决策：初始决策：零起点决策零起点决策 a.a.决策是面向尚未发生的事件决策是面向尚未发生的事件 b.b.决策追求决策追求“一次成功率一次成功率” 2.2.追踪决策：追踪决策：对以前决策的修订或发展对以前决策的修订或发展105 5、 程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策 按决策所涉及的问题划分按决策所涉及的问题划分1.1.程序化决策：程序化决策：常规决策，处理常规决策，处理例行例行问题问题2.2.非程序化决策：非程序化决策：非常规决策，处理非常规决策，处理例外例外问题问题赫伯特赫伯特a.

7、a.西蒙（西蒙（herbert a.simonherbert a.simon）116 6、 确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策、风险型决策与不确定型决策 按决策问题所处的条件划分按决策问题所处的条件划分1.1.确定型决策：确定型决策：在稳定条件下进行的决策在稳定条件下进行的决策2.2.风险型决策：风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率已知各种自然状态及其发生概率 （已知确定状态的发生）（已知确定状态的发生）3.3.不确定型决策：不确定型决策：不稳定条件下进行的决策不稳定条件下进行的决策12 二、决策的特点a.a.目标性目标性b.b.可行性可行性c.c.选择性选择性d.d.满意性满

8、意性e.e.过程性过程性f.f.动态性动态性13第二节第二节 决策的理论决策的理论 一、一、 古典决策理论古典决策理论 理论前提：理论前提：古典决策理论基于古典决策理论基于“完全理性人或完全理性人或 经济人经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又的假设，决策目的在于决策最佳，又 称规范决策理论或理性决策理论（盛行于称规范决策理论或理性决策理论（盛行于2020世世 纪纪5050年代前）年代前） 主要内容主要内容 a.a.决策者掌握完全信息决策者掌握完全信息 b.b.决策者了解所有备选方案决策者了解所有备选方案 c.c.决策者建立一整套规范的组织体系决策者建立一整套规范的组织体系 d.d.决策的目

9、的在于追求最大经济利益决策的目的在于追求最大经济利益14二、二、 行为决策理论行为决策理论 理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济 因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经 验和动机等验和动机等 “有限理性有限理性”标准和标准和“满意度满意度”原则原则 a.a.人是有限理性的人是有限理性的 b.b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上 偏差的影响，决策是直感式的偏差的影响，决策是直感式的 c.c.决策者只能了解有限多的备选方案决策者只能了解有限多的备选方案 d.d.决策者对

10、风险的态度是第一位的决策者对风险的态度是第一位的 e.e.决策的原则是满意或合理而不是最佳决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）决策是一种文化现象（东、西方决策差异）15 三、当代决策理论三、当代决策理论1.1.核心内容：核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程决策贯穿于整个管理过程，决策程 序就是整个管理过程序就是整个管理过程2.2.决策过程：决策过程：研究组织的内外环境研究组织的内外环境 确定组织目标确定组织目标 设计可达到该目标的各种可行方案设计可达到该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案比较和评估这些方案 进行方案选择进行方案选择 实施决策方

11、案实施决策方案 进行追踪检查和控制进行追踪检查和控制3.3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统决策技术和人的结合，出现了决策支持系统 （dssdss），其中专家决策系统应用最为普遍），其中专家决策系统应用最为普遍16第三节第三节 决策的过程决策的过程 赫尔伯特赫尔伯特西蒙划分的四个阶段西蒙划分的四个阶段 1.1.情报活动情报活动 2.2.设计活动设计活动 3.3.抉择活动抉择活动 4.4.实施活动实施活动17一、一、 识别机会或诊断问题识别机会或诊断问题 从数据、数据处理、信息中去伪存真、去从数据、数据处理、信息中去伪存真、去 冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或冗补缺、去粗存精，从而能

12、正确识别机会或 诊断问题诊断问题 忌：信息不足、质量低下忌：信息不足、质量低下 信息扭曲信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限态度、情感、经验和动机等的局限18 二、二、 识别目标识别目标 目标体现的是组织所想要的结果目标体现的是组织所想要的结果 企业常见的目标：企业常见的目标： 利润与社会责任利润与社会责任 t t、q q、c c、s s（timetime、 qualityquality、costcost、serveserve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资资金筹集、投资 企业走向世界的战

13、略目标企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人日、班、个人19 三、三、 拟定备选方案拟定备选方案 管理者提出达到目标和解决问题的管理者提出达到目标和解决问题的各种各种方案方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见征询专家、学者的意见 形成可量化或用其它方法可评价的方案体系形成可量化或用其它方法可评价的方案体系 20 四、四、 评估备选方案评估备选方案 评估备选方案评估备选方案 综合评估：优选出最佳

14、方案综合评估：优选出最佳方案 单项或有限项评估（敏感项）单项或有限项评估（敏感项） 五、五、 作出决定作出决定 根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案选出待实施的方案21 六、选择实施战略六、选择实施战略 （1）选择相应的具体措施）选择相应的具体措施 （2）确保有关指令为有关人员所接受）确保有关指令为有关人员所接受 （3）将目标分解到每个单位和个人）将目标分解到每个单位和个人 （4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制22 七、监督和评估七、监督和评估 内外环境变化内外环境变化 多阶段时间节

15、点的目标控制多阶段时间节点的目标控制 t、q、c、s 发生偏离的协调发生偏离的协调 寻求新机遇、新目标、新方案寻求新机遇、新目标、新方案 对决策实施结果进行评估对决策实施结果进行评估 对员工的绩效进行评估对员工的绩效进行评估25第三节第三节 决策的影响因素决策的影响因素一、环境一、环境二、过去决策二、过去决策三、决策者对风险的态度三、决策者对风险的态度四、组织文化四、组织文化26第四节第四节 决策的方法决策的方法 一、一、 集体决策方法集体决策方法 1.1.头脑风暴法（头脑风暴法（5 5 6 6人，人，1 1 2 2小时）小时） 头脑风暴法的创始人奥斯本（头脑风暴法的创始人奥斯本（a.f.os

16、borna.f.osborn）提出四项原则：）提出四项原则： （1 1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限 制在最低限度内制在最低限度内 （2 2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什 么就应该说出来么就应该说出来 （3 3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新 颖、奇异越好颖、奇异越好 （4 4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力282.2.名义小组技术名义小组技术 集体决策中，如对问题的性质不完全了解且集体决策中，如对问

17、题的性质不完全了解且 意见严重分歧，则可采用名义小组技术意见严重分歧，则可采用名义小组技术 （1 1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、）小组成员互不通气，也不在一起讨论、 协商协商 （2 2）先召集一些有知识、有经验、有能力的）先召集一些有知识、有经验、有能力的 人，把要解决的问题和关键内容告诉他人，把要解决的问题和关键内容告诉他 们。思考后制定备选方案。陈述他们各们。思考后制定备选方案。陈述他们各 自的方案自的方案 （3 3）对方案进行投票优选）对方案进行投票优选 （4 4）决策是否实施）决策是否实施293.3.德尔菲法（专家决策法）德尔菲法（专家决策法） 由美国兰德公司提出由美国兰德公司

18、提出 要点：要点： （1 1）匿名、反复、函讯）匿名、反复、函讯 （2 2）选择好专家）选择好专家 （3 3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，）决定专家的人数（调查次数一般为三次， 则人数为则人数为45 45 6060人）人） （4）拟订好意见征询表）拟订好意见征询表 （5）做好意见甄别和判断工作）做好意见甄别和判断工作30二、二、 有关经营方向的决策方法有关经营方向的决策方法 1.1.经营单位组合分析法（四象限法）经营单位组合分析法（四象限法） a.基本思路：基本思路： 企业应该根据每个经营单位（企业应该根据每个经营单位（business business unit unit）的市场情况

19、确定其活动方向及其组合。）的市场情况确定其活动方向及其组合。 b.两种标准：两种标准：市场增长率和相对市场占有率市场增长率和相对市场占有率 市场增长率市场增长率是指整个同类产品在某一市场是指整个同类产品在某一市场 片的需求增长情况片的需求增长情况 相对市场占有率相对市场占有率指本产品（经营单位）的指本产品（经营单位）的 市场份额与市场最大竞争对手的市场份额市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值的比值31c.四种划分四种划分 金牛金牛 明星明星 问题问题 （幼童）（幼童） 瘦狗瘦狗明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛问题问题转变转变放弃放弃清算清算高高高高低低低低10%10%业务增长率业务增长率相对竞

20、争地位相对竞争地位32 d.分析步骤分析步骤 划分经营单位；划分经营单位； 计算业务（市场）增长率和相对竞争计算业务（市场）增长率和相对竞争 地位（市场占有率）地位（市场占有率） ； 计算各经营单位的相对规模；计算各经营单位的相对规模； 绘制组合图；绘制组合图； 确定各经营单位的活动方向及组合。确定各经营单位的活动方向及组合。33 2.2.政策指导矩阵（九象限法）政策指导矩阵（九象限法） a.基本思路基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经 营方向。营方向。 b.两种标准两种标准 市场前景市场前景：总体市场大小、市场增长率、：总体市场大小、市场增长率、

21、 行业规范度、产品赢利能力、技术要求、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、 政策法规、环境影响、通货膨胀、居民政策法规、环境影响、通货膨胀、居民 收入等因素收入等因素 相对竞争地位相对竞争地位：市场占有率、份额成长、：市场占有率、份额成长、 产品质量、品牌、分销网络、生产能力、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、 单位成本、供应商关系、研发能力等因素单位成本、供应商关系、研发能力等因素34 c.九种划分九种划分 建立模型计算其市场前景和相对竞争建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。份额，以其所处的象限进

22、行决策。351 4 7 2 5 8 3 6 9 弱弱中中强强经营单位的竞争能经营单位的竞争能力力强强中中弱弱市场前景（吸引力）市场前景（吸引力）a投资或成长投资或成长收获或放弃收获或放弃选择或赢利选择或赢利36三、三、 有关活动方案选择的决策方法有关活动方案选择的决策方法 实质是活动方案经济效果的评价实质是活动方案经济效果的评价 1.1.确定型方案的选择确定型方案的选择 a.线性规划：线性规划：在一些线性等式或不等式在一些线性等式或不等式 的约束条件下，求解线性的约束条件下，求解线性 目标函数的最优解。目标函数的最优解。 决策步骤决策步骤： 确定影响目标的变量；确定影响目标的变量； 列出目标函

23、数方程；列出目标函数方程； 找到实现目标的约束条件；找到实现目标的约束条件； 求得最优解。求得最优解。图解法图解法代数法代数法3738 b.量本利分析法量本利分析法 又称为又称为盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法，是通过考察产量、，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。决策提供依据的方法。 39平衡点平衡点 产量（销量）产量（销量） 0 0 q q a a r r 成本成本 销售销售额额 总固定成本总固定成本 盈利盈利 总成本总成本 销售销售额额 盈亏平衡分析基本模型图盈亏平衡分析基本模型图亏损亏损 40tr/tctr/tctrt

24、r1 1trtrtctcf fq q*q qq q1 1安全边际安全边际11v*vtctrcpfqtctrqcftc&tr pq41盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量( (销量销量) )法公式法公式 即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。 其基本公式为： 式中：q为盈亏平衡点产量(销量)； c为总固定成本； p为产品价格； v为单位变动成本。 要获得一定的目标利润b时，其公式为： vpcqvpbcq42例题例题 某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? 400001015200000q43(

25、2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?44000101520000200000q44盈亏平衡点销售额法盈亏平衡点销售额法 公式： r为盈亏平衡点销售额； 其余变量同前式。 当要获得一定目标利润时，公式为：pvbcq1pvcq145作业题作业题 某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。 求：1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？2产量是多少时能实现60000元利润？3盈亏平衡点销售额是多少？4销售额为多少时可实现利润80000元？46 2.2.风险型决策方法风险型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态以知道各个

26、方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是险型决策方法是决策树法决策树法。474849505152决策点决策点决策分枝决策分枝状态点状态点状态分枝状态分枝5050-10-10-1-10.50.5开工开工不开工不开工3 32 2天气好天气好0.2天气好天气好0.2天气不好天气不好0.8天气不好天气不好0.81 1例：例：53 213232)( 2 . 08 . 05 . 02 . 01)( 28 . 0102 . 050eeeeeepxeii则万元万元54 例：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂例：某厂技术上已落后，需马上更新

27、设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据：临两个方案。决策分析以下列资料为依据： 55（1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可获利万元。若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后万元，后七

28、年每年可获利七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只万元；若销售情况不好，则每年只能获利能获利3万元。万元。（2）现在只更新设备则需投资）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好，万元。若销售情况好，每年可获利每年可获利6万元；若销售情况不好，则每年可获利万元；若销售情况不好，则每年可获利4.5万元。万元。 若三年后追加投资若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利销售情况好，今后七年每年可获利15万元；若销售情万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利况不好，则今后七年每年只能获利3万元。万元。56 自然状态与概率见下表：

29、自然状态与概率见下表： 前前 三三 年年 后后 七七 年年 销售情况销售情况概概 率率销售情况销售情况概概 率率好好0.7好好0.85不好不好0.15不好不好0.3好好0.10不好不好0.90571452311109876更新更新不变不变扩产扩产更新、更新、扩产扩产扩产扩产不变不变p=0.7p=0.7p=0.3p=0.85p=0.15p=0.10p=0.90p=0.10p=0.90p=0.85p=0.15p=0.85p=0.15p=0.15p=0.8515万元万元15万元万元 3万元万元 6万元万元 4.5万元万元15万元万元 3万元万元15万元万元 3万元万元 3万元万元 6万元万元 4.5

30、万元万元p=0.392.492.440.429.429.432.632.652.4101.463.141.460万万35万万40万万40万万58 节点节点6的期望值的期望值 e6=1570.85+370.15 =92.4 节点节点2的期望值的期望值 e2=52.40.7+32.60.3 =63.1 节点节点3的期望值的期望值 e3 =(123+92.4)0.7+(33+29.4 )0.3 =101.4 593.3.不确定型决策方法不确定型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态，知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决

31、策问题。然状态都未知的决策问题。60状状态态 方方案案 畅畅销销 平平销销 滞滞销销 乐乐观观值值 悲悲观观值值 改改进进生生产产线线 180 120 -40 180 -40 新新建建生生产产线线 240 100 -80 240 -80 协协作作生生产产 100 70 16 100 16 max=240max=16a.乐观原则乐观原则（大中取大法）：（大中取大法）：新建生产线新建生产线b.悲观原则（小中取大法）：悲观原则（小中取大法）：协作生产协作生产61状态状态方案方案畅销畅销平销平销滞销滞销折衷值折衷值 遗憾值遗憾值改进生产线改进生产线180/60120/0-40/567060新建生产线新

32、建生产线240/0100/20-80/968096协作生产协作生产100/14070/5016/058140c.折衷原则折衷原则取乐观系数取乐观系数，悲观系数，悲观系数，+=1+=1期望收益值期望收益值70405018050.e选择新建生产线选择新建生产线62d.遗憾原则遗憾原则（最小最大后悔值法）（最小最大后悔值法）计算每种状态的遗憾值计算每种状态的遗憾值确定各方案的最大遗憾值确定各方案的最大遗憾值选出最大值中的最小值选出最大值中的最小值选择改进生产线选择改进生产线（本章结束）63练习题1 某化妆品厂生产一种化妆品须投入固定成本30万元，单位产品可变成本为80元，产品销售价格为100元/件。

33、 （1）试用盈亏平衡分析法确定盈亏平衡产量； （2）如果企业的利润目标是15万元，企业至少应维持多大的生产规模？6411v*vtctrcpfqtctrqcftc&tr pq解（1）盈亏平衡点产量q*=f/（p-cv ）=30000/（100-80）=15000（件）（件）（2）盈利15万元的产量q=（f+） /（p-cv ） =（300000+150000） /（100-80） =22500（件）（件）即盈亏平衡点的产量为即盈亏平衡点的产量为15000件。利润目标件。利润目标15万元时，产量为万元时，产量为22500件。件。65练习题2 某企业在下年度有甲乙两种产品方案可供选择，每种方

34、案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如表所示：试用决策树法选择最佳方案 市场状态 概率 损益值方案滞销一般畅销0.20.30.5甲方案20万70万100万乙方案10万50万160万66决策ab甲方案甲方案0.30.220万元万元160万元万元 50万元万元100万元万元70万元万元0.50.210万元万元0.30.5乙方案乙方案第一步：依据已知条件绘制决策树67第二步：计算期望损益值甲方案的期望值：20 0.2+70 0.3+100 0.5=75（万元）乙方案的期望值：10 0.2+50 0.3+160 0.5=97（万元）第三步：剪枝决策 乙方案的期望值大于甲方案的期

35、望值，将甲方案剪去，选择乙方案68练习题3状态状态 方案方案 畅销畅销 平销平销 滞销滞销 改进生产线改进生产线 180 120 -40 新建生产线新建生产线 240 100 -80 协作生产协作生产 100 70 16 请问在乐观原则、悲观原则、后悔值法下应该选择哪种方案6970案例分析：唐（唐（tang）氏玩具公司）氏玩具公司 “我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。合理的决策。”萨玛德萨玛德阿瑞夫说。他是唐氏玩阿瑞夫说。他是唐氏玩具公司市场营销部副总裁。他说：具公司市场营销部副总裁。他说：“我们中的每我们中的每一个人，无论职位高低，被

36、雇用是希望成为一名一个人，无论职位高低，被雇用是希望成为一名专业的合理化主义者。我希望我们所有的人不仅专业的合理化主义者。我希望我们所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。我知道有些人曾说过，一名优秀决策是正确的。我知道有些人曾说过，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上正确的决策。的管理人员仅仅需要做出一半以上正确的决策。但是，这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次但是，这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的行动

37、。制范围时，但我决不会原谅不合理的行动。” 71 广告部经理约翰广告部经理约翰李说：李说：“阿瑞夫，我同意阿瑞夫，我同意你的看法，而且我总是努力实现合理的和你的看法，而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。但是你愿意帮助我解释合乎逻辑的决策。但是你愿意帮助我解释一下什么是一下什么是合理的行动合理的行动吗？吗？ 问题：如果约翰问题：如果约翰李说没有方法能使他自己李说没有方法能使他自己实现完全合理化，你对此有何建议？实现完全合理化，你对此有何建议？ 72参考答案 根据决策理论，完全合理的决策是少根据决策理论，完全合理的决策是少见的，提倡的是满意的决策。但作为一名见的，提倡的是满意的决策。但作为一

38、名高级主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。高级主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李说他无法实现完全的合理化有一定的道李说他无法实现完全的合理化有一定的道理，但李应知道，作为一名高级主管，他理，但李应知道，作为一名高级主管，他应努力地按科学决策的方法和程序作好决应努力地按科学决策的方法和程序作好决策，保证决策工作尽可能地完美。可适当策，保证决策工作尽可能地完美。可适当介绍科学决策的程序，帮助李进行决策。介绍科学决策的程序，帮助李进行决策。 73决策案例决策案例2：国际农业机械公司：国际农业机械公司 国际农机公司长期生产和销售农业用机器，规模宏国际农机公司长期生产和销售农业用机器，规模宏大，跨车经营

39、。公司总裁对过去的成功感到满意。大，跨车经营。公司总裁对过去的成功感到满意。在一次来自全球各地的经销商会议上，大家都建议在一次来自全球各地的经销商会议上，大家都建议这位总裁扩大产品品种，以满足用户复杂多变的需这位总裁扩大产品品种，以满足用户复杂多变的需求。求。 总裁是工程技术人员出身，他想到扩大品种必将加总裁是工程技术人员出身，他想到扩大品种必将加大研究与开发的投资，要花费巨资去改造现有的生大研究与开发的投资，要花费巨资去改造现有的生产线，要增加零部件的库存，工人也需要重新培训。产线，要增加零部件的库存，工人也需要重新培训。他又想到现有的产品品种虽不多，但毕竟已经取得他又想到现有的产品品种虽不多，但毕竟已经取得了成功，可以考虑不扩大品种而去改进现有产品，了成功，可以考虑不扩大品种而去改进现有产品，降低其成本和价格。可是为什么经销商们（还有公降低其成本和价格。可是为什么经销商们（还有公司的市场营销人员）那样强烈地建议自己去扩大产司的市场营销人员）那样强烈地建议自己去扩大产品品种呢？现在是该认真考虑这个问题的时候了。品品种呢？现在是该认真考虑这个问题的时候了。74 分析问题：分析问题： 1总裁在做出决策前需要进行哪些方面的调总裁在做出决策前需要进行哪些方面的调查研究？查研究？2在调研之后，总裁可能做出什么决策？在调研之