品管圈与其他质量管理工具比较及其关联性

1、品管圈与其他质量管理工具比品管圈与其他质量管理工具比较及其关联性较及其关联性n 医院引入品管圈的意义在于，改变之前唯领导和唯制度管理的状态，将管理由自上而下的单轨制转变为上下联动的双轨制。尊重人性，创造愉快的工作环境尊重人性，创造愉快的工作环境 - 尊重医护尊重医护 ，人性管理人性管理 活动过程让每一位团员获得参与感、成就感及满足感活动过程让每一位团员获得参与感、成就感及满足感全面质量管理（TQM） n（一）发展沿革n全面质量管理一词於 1985年由美国海军行为科学家华伦(N. Warren)所提出,目的在海军建立一套日本式的品质改进模式。此一模式源自於日本企业界推行的全公司质量管理制（CWQ

2、C） 。n各国为推广质量改进运动，除了制定ISO系列（国际认证标准）之外，陆续推出各类国家质量奖，如美国的鲍立奇国家质量奖，日本的戴明奖，欧洲质量奖。全面质量管理（TQM） n全面质量管理的动力源自于全世界产业界追求产品质量运动，继之传播到餐饮、交通、建筑等一般服务业。后来应民众导向和需求，非营利事业机构如医疗业、政府机关等也加入这个行列。n世界为推动此项运动制定了（ISO）国际认证标准。n各国在ISO之上也推出自己的国家质量奖：美国的鲍特立奇质量奖、日本的戴明奖、欧洲质量奖。n我国：长江质量奖n全面质量管理的发展可以从以下三个方面来说明：n1.从“质量管理”到“全面质量控制”再到“全面质量管

3、理”；n2.起源美国，传到日本回到美国，再到英，澳，最后到世界各地；n3.从产业接，到一般服务业，再到非营利机构。（二）定义n全面质量管理是指组织中所以成员及部门和系统，大家一起来不断改进组织中的产品及服务过程（即全面），以满足或超越顾客的期望及需求（即质量），使组织得以持续发展的一套原则与程序（即管理）。n意义界定如下：n1.一个组织中所以成员，部门和系统大家一起来不断改进组织的产品及服务过程（全面），以满足或超越顾客的期望及需求（质量），使组织得以持续发展的一套原则与程序（管理）。n2.换而言之，全面质量管理旨在通过系统的原则与方法，引领组织中所以部门及个人不断为满足顾客的需求或超越顾客的

4、期望而努力，使得组织可永久地生存与发展。(三)重要理念及实施原则n全面质量管理以事先预防，系统，动态，前瞻四大理念为核心，简要说明如下：n1.事先预防 “每一次的第一次就做对”n2.系统导向 “环环相扣、相互倚赖”n 3.动态导向 “喜新厌旧与不断创新”n 4.前瞻导向 “掌握领先”n在实际作为上，TQM遵循四大原则：n1.以客为尊 “提供受欢迎的产品和服务”n2.全员参与 “所有人都肩负着产品的管理责任”n3.质量承诺 “所有人共同承诺、共同落实”n4.持续改进 一是组织内部；二是适应外部顾客的需要；n5.事实管理 n在事事重视质量的年代，从制造业服务业无不推广TQM的精神及管理模式，在提供

5、健康及医疗服务的医院亦是如此。质量持续改进（CQI） n（一）定义n质量持续改进（CQI）是在全面质量管理基础上发展起来的，更注重过程管理和环节质量控制的一种新的质量管理理论。n （二）实施步骤n1.成立效果质量改进部门。n2.进行持续质量改进。n3.建立持续质量改进评审部门。根本原因分析（RCA）n（一）定义n根本原因分析(RCA)英文全称是Root Cause Analysis，它是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。根本原因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题解决办法，并制定问题预防措施。在组织管理领域内，根

6、本原因分析能够帮助利益相关者发现组织问题的症结，并找出根本性的解决方案。 根本原因分析RCAn（二）实施步骤n根本原因分析法的目标是找出：n问题（发生了什么）；n原因（为什么发生）；n措施（什么办法能够阻止问题再次发生）。根本原因分析RCAn根本原因分析法最常见的一项内容是，提问为什么会发生当前情况， 并对可能的答案进行记录。 然而，再逐一对每个答案为一个为什么，并记录下原因。根本原因分析法的目的就是要努力找出问题的作用因素，并对所有的原因进行分析。这种方法通过反复问一个为什么，能够把问题逐渐引向深入，直到你发现根本原因。根本原因分析RCAn找到根本原因后，就要进行下一个步骤： 评估改变根本原

7、因的最佳方法，从而从根本上解决问题。 这是另一个独立的过程，一般被称之为 改正和预防。n当我们在寻找根本原因的时候，必须要记住对每一个已找出的原因也要进行评估，给出改正的办法，因为这样做也将有助于整体改善和提高。失效模式原因分析（FMEA） n（一）定义n失效模式和效果分析是一种用来确定潜在失效模式及原因的分析方法。，FMEA可以对各种风险进行评价、分析，便于我们依靠现有的技术将这些风险减小到可以接受的水平或者直接消除这些风险。 失效模式原因分析（FMEA）n（二）实施步骤n1.确定作业重需要设计的技术，能够出现的问题。n2.记录FMEA的序号，日期和变更内容。n3.建立作业流程图。n4.列出

8、所有可能的失效标准。n5.对时间发生的频率，严重程度和检测等级进行排序。QCC的基本知识基本理念历史n1962年日本所创n最重要的是让日本渡过了第一次石油危机，成为世界强国n中国台湾1966年开始学习应用n大陆90年代开始学习应用nQCCn是以阳光愉快的工作态度，来创造高质量、高利润、高效率、低成本的形态，这不是奇迹。QCC的基本知识品管圈基本理念1、团队活动n系由一群工作性质相似的人组成，为达成共同的目标，是属于“团队”的活动，且要有适当的组圈人数，一般5至12名，人员如太多，将会影响讨论的品质。 2、基层为主n组成品管圈的团员以基层作业人员为主，是属于作业层的管理改善活动。中层以上干部不组

9、圈，但要参与，即扮演者支持、鼓励、关心辅导等的角色。 3、自主参与n品管团活动应基于自主性，且应建立“不要为了做QCC而做QCC”的正确观念，否则过分强迫、勉强，均会使活动成效打折扣。4、教育训练n圈的成员需具备基本改善能力，且须让员工了解活动的意义及正确做法，因此“教育训练”功能扮演重要角色。5、改善不限范围n圈活动范围应包含组织各种改善活动。使用的手法，应包含各种管理改善手法及专业技能的应用。6、活动QC手法n工要善其事，必先利其器，如没有工具，或不懂得用工具，是无法做好事情的。在品管圈活动的维持及改善，同样必须用到一些工具，此工具就是QC手法。7、自我成长及激励肯定n活动的过程要让每一成

10、员获得参与、成就、满足，为使圈员能自我肯定，适时地激励是成功的必要条件，谨记让每一位成员获得自我参与激励是首要条件。品管圈基本要素：n成员：n圈员、圈长、辅导员各司其职，共同投入参与。通过组圈过程，遴选合适的圈长及辅导员， 1、辅导员职责n（1）创造使品管圈能自主活动的气氛及环境。n（2）担任品管圈组成的催化剂及协助工作。n（3）对圈活动计划予以指导及建议。n1）改善主题的提示与指引。n2）进度的控制、改善过程的协助。n3）对圈活动计划予以指导及建议。2、圈长的职责n（1）圈长为圈的代表人，为全体圈员的代表。n（2）领导圈员积极参与活动。n（3）统一全体圈员的意志、观念、做法。n（4）圈活动计

11、划的拟定与执行。n（5）率先接受教育，自我能力提升。n（6）培养后继圈长人选。n（7）向上级报告活动状况，并参与指导活动。3、圈员的职责n（1）积极参与圈的活动。n（2）积极发言，提出自己的意见、创意。n（3）服从群体意见，从事改善活动。n（4）接受教育，设法提升自己的能力。n（5）遵守已订的标准从事工作。n（6）通过圈建立良好的人际关系。n（7）以“圈”为荣。了解内容品管工具比较 全面质量管理（ ISO9000 ）是以事先预防、系统、动态、前瞻四大理念为主轴，以顾客（患者）需求为中心全员参与持续性的质量改善活动。 QCC亦为强调圈员的相互合作以及头脑风暴，利用自动自发、持续针对问题进行改善的质量活动。 共同点都是以全员参与的团队精神来解决问题，提高质量。QCC 与 ISO9000、TQM 比较表比较项目OCCISO9000TQM组织自发型 第一线人员为中心 无定型以质量管理部门为主全员参与对象身边事物着重验证范围产品的制程改善品质提升，流程改善活动指向由下而上以质量管理部门为推动核心五大技术手册由上而下，权责明确运用工具一般简单品管手法五大技术手册无明确要