膨胀管项目工程管理实施方案

1、膨胀管项目工程管理实施方案xxx（集团）有限公司目录第一章 公司基本情况4一、 公司简介4二、 核心人员介绍4第二章 项目背景分析6第三章 工程项目的管理模式12一、 工程项目承发包管理模式12二、 工程项目业主方管理模式16第四章 工程项目周期25一、 工程项目周期及阶段划分25第五章 组积计划26一、 组织与组织计划的含义26二、 人员吸纳28第六章 项目管理组织结构的确定33一、 工程项目管理组织的建立步骤33第七章 工程项目咨询服务招标投标36一、 国内工程咨询服务招标的特别规定36二、 国际工程咨询服务的采购方式及程序40第八章 工程项目招标投标管理概述47一、 招标投标管理的法律依

2、据47二、 招标投标管理的基本原则50第九章 工程项目合同管理概述52一、 工程项目合同体系52二、 工程项目合同管理的基本原则55第十章 工程项货物采购合同管理58一、 材料采购合同的主要内容58第十一章 工程项目进度计划制定61一、 进度计划编制的成果61二、 制定进度计划的方法64第十二章 工程项目进度控制66一、 项目进度控制的工作成果66第十三章 职业健康安全与环境管理体系68一、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤68第十四章 工程项目环境管理72一、 绿色施工72二、 工程项目环境管理的含义76第一章 公司基本情况一、 公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有

3、关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。二、 核心人员介绍1、熊xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。2、刘xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2

4、011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。3、戴xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。4、徐xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。5、苏xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限

5、公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。第二章 项目背景分析膨胀管是以低碳钢为原料、经过特殊加工后制成的具有较强的柔韧性与可塑性的套管，其主要应用于石油领域，用于解决油田开采中后期或油井生产过程中出现的损坏问题。膨胀管技术起源于20世纪80年代的壳牌石油公司，是将尚未膨胀的套管引入井中，利用机动或液压的方式，采取冷挤扩张手段促使套管膨胀至预先设计好的尺寸，以满足工程施工的实际需要。20世纪90年代末已达到商业化应用水平。膨胀管主要分为实体膨胀管和割缝膨胀管，其中，实体膨胀管主要用于油井补贴，具体应用场景包括炮眼封堵、水层修复、长井段修复，长井段加固、错段井修复等。此外，实体膨胀管还可用于制

6、备膨胀管悬挂器、裸眼井尾管悬挂器等。割缝膨胀管由实体膨胀管割缝而成，主要应用于制备膨胀防砂筛管（用于水平井、采油防砂）、膨胀支撑网（用于流砂层、盐岩层、石膏层等易塌井段的支撑加固，以稳定井眼，确保钻进顺利进行）。然而，膨胀管管材需要具备强度高、延伸率高、回弹性低等特性，且膨胀后管材的外压、内压、悬挂性、密封性等各项性能指标需适应油田的应用需求，行业具备较高的技术壁垒和客户资源壁垒，目前，国内膨胀管技术主要为中国石油集团工程技术研究院有限公司、华鼎鸿基石油工程技术（北京）有限公司等大型油气集团及其下属公司所掌控，膨胀管产品主要生产企业多为与油气集团具备良好合作关系的专用管企业或钢管厂，如达力普石

7、油专用管有限公司、天津钢管集团等。以全面提升制造业发展水平和综合实力为着力点，分类推进产业发展，打造有国际竞争力、全国辐射力、中西部带动力的产业“航母编队”，增强工业在产业体系中的主支撑作用。到2020年，力争工业增加值达到6500亿元，新增2个千亿产业集群和1个万亿产业集群，初步建成中西部先进制造业领军城市。（一）突出发展产业电子信息。重点发展集成电路、智能终端、网络通信、电子元器件、行业电子等，突出集成电路封装测试的比较优势，延伸产业链，突破系统级芯片等关键技术，打造中国集成电路发展第四极。做大计算机、智能手机等终端产品，培育智能可穿戴设备、智能家居产品。大力发展下一代高速光网络及分组传送

8、设备、高端路由器、万兆以太网交换机等通信网络设备。到2020年，实现全产业主营业务收入达到12500亿元左右，建成国际知名电子信息产业基地。汽车产业。重点围绕中高档轿车、越野车、运动型多用途汽车（SUV）、客车、新能源汽车、新型商用车等领域，吸引国际、国内重要整车制造商在成都投资和布局。重点发展动力系统、底盘系统、汽车电子、车身系统及新能源汽车动力电池、驱动电机、电控系统等关键技术和零部件，积极培育车载智能终端系统、先进车载传感系统、人车互联系统等智能汽车产品。到2020年，主营业务收入突破3000亿元，整车制造能力超过220万辆，成为全国重要的汽车产业基地。轨道交通。重点发展城际动车组、地铁

9、车辆、现代有轨电车、中低速磁悬浮列车等整车制造。培育关键系统和重要部件配套企业，研制并应用新制式绿色智能轨道交通系统，提供全寿命周期解决方案。到2020年，主营业务收入突破1400亿元，其中，装备制造达到500亿元以上，成为全国重要的轨道交通产业基地，西南轨道交通装备制造、维修和检测基地，“一带一路”轨道交通装备出口基地。航空航天。推进大型客机机头、航电系统、机载设备设计和制造产业化；积极参与国家航空发动机研制，突破整机和单元体自主设计、试验、制造和修理；引进中小推力航空发动机，开发无人机并拓展商业应用；突破低空空域相关技术，发展通用航空装备、空管设备及机场关联设备；加快发展通用航空产业。积极

10、承担国家航天重点型号、重大专项任务，参与国家民用空间系统基础设施建设；加快培育和引进北斗定位、导航等制造企业。到2020年，主营业务收入突破400亿元，建成国家民用航空航天产业研发、制造和维修基地，成为国际航空航天产业重要节点城市。石油化工。不断提升炼油和乙烯产能，大力推进炼油及化工原料产业效率提升和结构优化，重点扩大乙烯衍生品门类。围绕乙烯、丙烯、聚乙烯、聚丙烯等原料，培育发展健康环保类专用化学品和功能性专用化学品，做强做优石油化工下游产品产业链。在传统化工领域，重点发展高性能化工材料和健康环保、功能性强的专用化学品。到2020年，主营业务收入突破1200亿元，建成国内一流的石化基地。（二）

11、加快发展产业生物医药。坚持以高端化、规模化、国际化发展为目标，以优质品种研发创新为导向，以成都医学城等专业化产业园区建设为支撑，促进医学、医疗、医药“三医”融合，加快培育发展生物技术药、高性能医疗器械、化学药和现代中药。到2020年，主营业务收入突破800亿元，建成国家重要的生物医药研发创新中心和产业化基地。精密机械及智能制造装备。把握制造业智能化、网络化、数字化的发展方向，围绕制造业发展需要和现代生活需求，突出市场应用主导，加快培育发展以高端数控机床、机器人、增材制造等为重点的精密机械及智能制造装备产业。到2020年，主营业务收入突破1500亿元，建成中西部智能制造装备生产基地和智能化应用示

12、范基地。节能环保。落实国家加快节能环保产业发展的相关政策，积极培育市场，依托节能环保产业基地，加强院（校）企合作，加快培育发展高端装备制造、关键技术研发和配套服务业。到2020年，主营业务收入突破800亿元，建成西部领先的国家级节能环保产业示范基地。新材料。围绕重点产业和绿色建筑产业发展需求，充分发挥现有科研院所和企业的研发、制造优势，加快培育发展基础性、应用型新材料，加强制备关键技术研发和市场推广应用。到2020年，主营业务收入突破600亿元，建成国家级新材料高新技术产业基地。新能源。遵循产业发展趋势及技术路线，重点发展核电、太阳能、风电、页岩气装备及产品，储能设备及产品。到2020年，主营

13、业务收入突破360亿元，初步建成新能源产业国家高技术产业基地。（三）优化发展产业食品。大力实施品牌战略，做强优势特色行业，创建优质基酒品牌，加快发展优质品牌瓶装白酒和调配制酒，大力发展饮料、调味品、肉类和茶叶精深加工等地方名优特新产品，提高“天府粮”“成都味”食品国内外市场占有率。到2020年，主营业务收入突破1300亿元，成为全国重要的现代食品生产加工基地。轻工。以工业设计为突破口，推动家具、制鞋、服装、家纺等产业向研发设计知识化、生产过程智能化、制造服务化方向升级，积极培育和引进电商、网商销售“成都造”产品，引导产业从区域辐射内销型向国际知名外向型转变。到2020年，主营业务收入突破900

14、亿元，成为西部领先的轻工产业基地。建材。加快产业结构优化调整，重点发展节能建材、新型建材，推动建筑工业化示范试点，鼓励优势企业延伸产业链并创新商业模式，全面提高能效水平。到2020年，主营业务收入突破750亿元，建成国家绿色建材新型工业化示范基地。冶金。坚持绿色低碳发展，围绕电子信息、汽车、轨道交通、航空航天等重点产业，支持企业推进产业链延伸发展，做精做短流程工艺，积极构建循环型产业体系。到2020年，主营业务收入突破790亿元，成为中西部重要的冶金再生资源产业示范基地。第三章 工程项目的管理模式一、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。

15、根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计招标建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应

16、合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：(1)优点：1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；3)可自由选择监理、人员监理工程；4)可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。(2)缺点：1)项目设计招投标建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；2

17、)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任。2.DB(DesignBuild,设计建造）模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房

18、屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙）模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询

19、工程师联合会（FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了设计采购施工/交钥匙工程合同条件（银皮书）。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模

20、式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。4.DBO（DesignBuildOperate，设计施工运营）模式DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后，资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域，FIDIC于2008年发行了第一版设计一施工一运营合同条件（金皮书）。相比传统的发包模式，该模式下承包商不仅承担工程的设计施工，在移交给业主之前的一段时间内还要

21、负责其所建设工程的运营。DBO模式不涉及项目融资，承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款，项目所有权始终归公共部门所有。设计和施工成本在竣工时由政府全额支付（或者有些情况下在竣工后分期支付），运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费。DBO模式下，责任主体比较单一，比较明确，风险全部转移给DBO的主体，设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本。从时间角度看，DBO合同可以减少不必要的延误，使施工的周期更为合理；从质量角度看，DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性；从财务角度看，DBO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。但是DB

22、O模式责任范围的界定容易引起较多争议，招标的过程也较长，需要专业的咨询公司的介入。二、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一）业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞

23、大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累等。(二）业主委托管理模式近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理（Project Management,PM>服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和

24、实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调，即代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可以避

25、免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。2.顶目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下

26、，PMC承包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管

27、理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托的CM方式项目负责人（以下简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负

28、责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM单位或CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资；可以先进行分项设计，分项竞争性招标，并及时施工，因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，

29、研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。采用代理型CM模式时，CM经理作为业主的代理，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本补偿合同）。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理型CM模式的情况下，业主可自由选定建筑师/工程师进行设计；在招标前可确定完整的工作范围和项目原则；也可以有完善的管理与技术支持。但是在明确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费用可能较高，业主方投资风险很大；由于分阶段招标，CM经理不可能对进度和成本作出保证。4.风险型CM模式对于风险型CM模式来说，CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的

30、角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP)以保证业主的投资控制。如工程结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿；如果低于GMP，节约的投资归业主，但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金，但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。.5.“代建制”模式1993年开始，针对政府投资项目投资部门、管理部门与建设单位三方之间存在的利益矛盾冲突，以及由此导致的投资质量效益不佳、过程无法有效控制等问题，我国部分省市通过采用招标或直接委托等方式，将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些

31、有实力的专业公司，由这些公司代替业主对项目实施管理，并在改革中不断对这种方法加以完善，逐步发展成为现在的项目代建制度。国务院关于投资体制改革的决定（国发2004号）指出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。“代建制”是指投资方通过规定的程序，委托或聘用具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。“代建制”是一种特殊的项目管理方式。“代建制”除项目管理的内容外，还包括项目策划，报批，办理规划、土地、环评、消防、市政、人

32、防、绿化、开工等手续，采购施工承包商和监理服务单位等内容。目前，“代建制”的运作模式主要有两种：(1)“委托代理合同”模式。由“项目法人”（或“项目业主”）采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”，与“代建单位”（受托方）签订“代建合同”。由代建单位代行项目业主的职能，依据国家有关法律、法规，办理有关审批手续，自主选择工程服务商和承包商并与其签署相关合同。项目建成后协助委托人组织项目的验收。(2)以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理。即成立政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成后移交使用单位。如深圳市借鉴香港做法，成立工务局，作为负责政府投资的市政工

33、程和其他重要公共工程建设专门管理机构，代表政府行使项目业主职能。从工程项目的代建范围来划分，“代建制”的实施方式分为全过程代建和两阶段代建。(1)全过程代建。即委托单位根据批准的项目建议书，面向社会招标选择代建单位，由代建单位根据批准的项目建议书，从项目的可研报告开始介入，负责可研报告、初步设计、施工图设计、招标采购、建设实施乃至于竣工验收的全过程管理。(2)两阶段代建。即将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目建设实施阶段代建。1)前期代建。由投资人直接委托或招标选择前期代理单位，根据批准的项目建议书，协助编制可行性研究报告，完成项目报批手续，通过招标落实设计单位，办理并取得规划许可证和土地

34、使用证，协助完成土地使用拆迁工作，以及初步设计概算的批复等代建管理工作。2)实施期工程代建。根据批准的初步设计概算，对施工图设计、授权代建人办理开工申请报告，办理并取得施工许可证，通过招标选择施工单位、监理单位等，组织管理协调工程的施工建设实施，履行工程如期竣工验收和移交等交付使用的代建管理工作职责。负责组织签署保修合同，以确保工程项目在保修期内的正常使用。依据基本建设项目建设成本管理规定（财建2016504号），政府设立(或授权）、政府招标产生的代建制项目，代建管理费由同级财政部门根据代建内容和要求，按照不高于项目建设管理费标准核定，计入项目建设成本。对于建设地点分散、点多面广以及使用新技术

35、、新工艺等的项目，代建管理费确需超过本规定确定的开支标准的，应按照有关权限进行审核批准与备案。代建管理费核定和支付应当与工程进度、建设质量结合，与代建内容、代建绩效挂钩，实行奖优罚劣。同时满足按时完成项目代建任务、工程质量优良、项目投资控制在批准概算总投资范围3个条件的，可以支付代建单位利润或奖励资金，代建单位利润或奖励资金一般不得超过代建管理费的10%，需使用财政资金支付的，应当事前报同级财政部门审核批准；未完成代建任务的，应当扣减代建管理费。6.设计管理核式设计管理模式通常是指由同一单位向业主提供设计和施工管理服务的项目管理方式。设计管理模式可以通过两种形式实施。业主与设计一管理公司和施工

36、总承包商分别签订合同，由设计一管理公司负责设计并对项目实施进行管理。该模式通常以设计单位为主，可对总承包商或分包商采用阶段发包方式，从而加快工程进度。设计一管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项；但施工管理能力较差，因此无法有效管理施工承包商。第四章 工程项目周期一、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期，是指从提出投资设想，经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、

37、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常，工程项目周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。第五章 组积计划一、 组织与组织计划的含义(一）项目组织通常认为项目管理组织具有两个方面的含义：一是作为名词概念的工程项目的组织结构形式，即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机体；二是作为动词概念的组织管理过程，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置，以有效地实现组织目标的过程。组织的关键不在于同一个建筑内办公

38、、或一套政策和程序，其核心是组织内成员之间，成员与职责、任务，成员与资源之间的关系。工程项目管理组织可以是一个公司，也可以是一个专业项目部，还可能是为完成某一项目而成立起来的项目团队。(二）项目组织计划项目团队组织计划是指为保证工程项目的良好开展，对项目团队有关人员职位与责任的设置构架。对于大多数项目来说，项目团队组织计划可能很早就开始了，甚至提前与业主进行了沟通。但为保证整个项目的持续力，对项目团队组织计划应进行定期审查，如果开始制定的计划不再适合项目的发展，就应及时对其进行适当的修改。(三）项目组织的作用一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消，寻求个体力量汇聚和放大的效应。

39、项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是通过组织活动，汇聚和放大项目组织内成员的力量，保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面：合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率。管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成。合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费。良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整。科学合理的项目组织工作有利于项目内外关系的协调。(四）影响项目组织的因素对工程项目组织的影响因素包括影响项目组织结构形式的形成和影响项目组织管理过程两方面。其影响因素表现为社会因素和项目所在组织内部因素。(三)社会因素

40、国际通行的项目管理方法与惯例。国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。项目规模与项目技术复杂性。项目的经济合同关系与形式。项目管理的范围以及项目工作的种类、规模、性质和影响力。(四)组织内部的因素上级组织的管理模式与制度。公司与项目管理目标。上级组织领导层及各部门之间的运作方式。组织领导及成员的素质。二、 人员吸纳(一）人员吸纳的依据人员吸纳的依据主要有以下几方面：（1）人员配备计划。人员配备计划在前文已做了介绍。（2）可吸纳人力资源情况。主要包括：以前的经验这些个人或小组是否做过类似或相关的项目？如果做过，那么做得怎样？个人兴趣这些个人或小组对这一项目中的工作是否有兴趣？个人特点这些个人或小

41、组是否可能组成项目团队并一起很好地工作？可得到的程度在必要的时间段内，最希望得到的个人或小组是否可以得到？（3）招聘惯例。任何一个组织，包括项目都可能有自己的获取人员的政策、规定和程序。这些存在的政策、规定与程序是人员获取过程中应当遵守和考虑的。比如对学历的要求、对专业技术偏重程度等，这些要求往往成为一种惯例，对人员获取进程产生约束。(二）人员吸纳的工作内容人员吸纳是指得到项目需要的人力资源（包括个人或小组），并将其安排到项目工作中的过程。在大多数情况下，最好的资源可能往往是不可得到的。因而，项目管理团队在人员获取方面的工作重点是必须确保可得到的资源能满足项目的需要。人员来源分析。项目团队的成

42、员不一定是项目所在公司的人员，由于项目的不同特点及需要，项目成员完全来自本部门或公司往往很难满足项目要求。事实上，对于工程项目而言，相当多的团队成员可能来自公司外部。因此在考虑项目团队成员时，除特殊情况要求项目团队成员必须全部由公司或部门内人员组成外，正常情况下，应首先以项目需求和项目进度与质量来考虑项目团队人员的组成。在工程项目的人力资源中，重要岗位的管理人员，特别是项目经理往往来自项目单位内部。一部分成员由外部专家组成，这些专家来自咨询单位的专家库中。使用现有的内部人员与使用外部专家从项目本身的工作阶段来看，使用内部人员可以减少公司总成本费用的支出，因为内部人员的成本费用对于项目来说可能已

43、经是“沉没成本”，无论其是否参加项目的工作，这部分费用都要投入，而外部聘请专家则需另付报酬。如果项目费用核算是完全独立的，从项目的角度看，内部人员参加项目团队则不一定会降低成本费用，需将两者加以比较才能确定。人员吸纳的实施。在对项目团队人员的需求与可能来源分析的基础上，项目经理应根据团队成员具体不同来源情况，以不同的方式进行人员获取工作。对项目团队所需的人员进行排队对比，在质量同等或相近的情况下，以费用低者为先；在费用相同或相近的情况下，以质量为先。按排队顺序与候选人进行接触，将其参加项目的工作内容、时间、费用等情况与候选人商谈，了解其参加项目工作的可能性，作出取舍。团队成员的确定。经过前面的

44、工作，项目人力资源的吸纳阶段主要取得了两个成果：1)项目人员的安排。当人员已经稳妥地安排到项目工作中时，项目的人员配备就算完成。根据项目的需要，项目人员可以是全日工作，也可能是业余兼职，或兼而有之。2)项目团队名录。项目团队名录要包括所有项目团队成员和其他关键项目参与人。根据项目的需要，这个名录可以是正式的或非正式的，可以是简明的或详细的。(三）人员吸纳的基本方法预安排。在一些情况下，人员可能被预先安排好了。这种情形常发生在下述情况中：1)项目是一个竞争性建议的结果，特别的人员已作为建议书的一部分被确定了。2)项目是一个内部服务项目，人员安排在项目的有关批准文件中已被确定。3)项目委托方对项目

45、人员有特殊要求，项目团队的一些特别人员必须按委托方要求来安排。商谈。在大多数项目中，项目团队的人员吸纳必须通过商谈来解决。1）同公司内职能部门的负责人商谈，以确保项目能在必要的时间段内得到合适的熟练人员；2)对于稀缺专业或专业性很强的人力资源，在组成项目组织时有时需要同其他项目团队商谈。3)选拔作为一种特殊的商谈形式，在项目团队人员安排时也可能会被采用。选拔可以是部门内部，也可以是公司内部。选拔的优点是成本低、易控制、情况好掌握；缺点是易受行政、人际关系等的干扰，来源范围可能相对窄一些。招聘。对于一个项目来说，招聘可用于取得特殊个人或组织提供的服务。项目组织为完成项目而临时缺少某类人员时也会采

46、用招聘的方式。例如，项目决策时没有雇用这类专业的全日制人员，或所有的适宜人员都被安排满足其他项目需要了，或由于其他一些情况。招聘可以是全社会招聘，也可以是内部招聘，其好处在于资源来源广，可供选择的余地大；缺点是成本高，需解决的相关问题可能比较多，特别是外部招聘。第六章 项目管理组织结构的确定一、 工程项目管理组织的建立步骤项目管理组织的建立一般按以下步骤进行：(一）确定合理的项目目标一个项目的目标可以包括很多方面，比如规模上的、时间上的、质量方面的、内容方面的，或者几方面综合起来。这些方面的内容互相影响。对于项目的完成者来说，同委托方进行讨论，明确主要矛盾，确定一个合理、科学的项目目标至关重要

47、，这是项目工作开展的基础，同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础。(二)确定项目工作内容在确定合理项目目标的同时，项目工作内容也要得到相应的确认，这将使项目工作更具有针对性。确定项目具体工作内容，一般围绕项目工作目标与任务分解进行，从而使项目工作内容系统化。项目工作内容确定时，一般按类分成几个模块，模块之间可根据项目进度及人员情况进行调整。(三）确定组织目标和组织工作内容这一阶段首先要明确的是，在项目工作内容中，哪些是项目组织的目标和工作内容。因为不是所有的项目目标都是项目组织所必须达到的，也不是所有的工作内容都是项目组织所必须完成的，有的可能是公司或组织以外的部门负责进行的，而本组织只需掌

48、握或了解；一些工作可能是公司的行政部门或财务部门的工作，项目组织与这些部门之间是上下游工序的关系。(四）组织结构设计完成上述工作以后，下一步就是进行组织结构设计。根据项目的特点和项目内外环境因素，选择一种适合项目工作开展的管理组织结构形式，并完成组织结构的设计。具体工作包括：组织结构形式、组织层次、各层次的组织单元（部门）、相互关系框架等。这里要注意前面提到的几条原则。(五）工作岗位与工作职责确定工作岗位的确定原则是以事定位，要求岗位的确定能满足项目组织目标的要求。岗位的划分要有相对的独立性，同时还要考虑合理性与完成的可能性等。确定了岗位后，就要相应地确定各岗位的工作职责，总的工作职责能满足项

49、目工作内容的需要，并做到前面所要求的权责一致。(六）人员配置以事设岗、以岗定人是项目组织机构设置中的一项重要原则。在项目人员配备时，要做到人员精干、以事选人。项目团队中的人员并不是都要求高智力、高学历。根据不同工作内容和要求安排与其相适应和能力匹配的人。(七）工作流程与信息流程组织结构形式确定后，大的工作流程基本明确。但具体的工作流程与相互之间的信息流程要在工作岗位与工作职责明确后才能确定下来。工作流程与信息流程的确定不能只在口头形式上，而要落实到书面文件上，取得团队内部的认知，并得以实施。这里要特别注意各具体职能分工之间、各组织单元之间的接口问题。(八）制定考核标准为保证项目目标的最终实现和

50、工作内容的全部完成，必须对组织内各岗位制定考核标准，包括考核内容、考核时间、考核形式等。有关内容在前文中已详细论述。在实际工作中，上述步骤之间衔接性较强，经常是互为前提，如人员的配备是以人员的需求为前提的，而人员的需求可能受人员获取结果的影响和人员考核结果的影响。第七章 工程项目咨询服务招标投标一、 国内工程咨询服务招标的特别规定根据招标投标法和必须招标的工程项目规定，工程勘察、设计、监理等服务的单项合同估算价在100万元人民币以上的，必须进行招标。据此，未达到国家规定招标规模或者不在国家规定的必须招标项目范围内的勘察、设计和监理服务，以及其他类型的工程咨询服务（包括规划编制与咨询、投资机会研

51、究、可行性研究、评估咨询、招标代理、工程项目管理等），并未强制规定采用招标方式进行采购，允许招标人采取项目审批部门或主管单位同意的其他较为灵活的采购方式，包括竞争性谈判、直接委托等方式。如果采用招标投标方式选择工程咨询单位，其具体招标程序和相关要求与工程项目施工招标和货物招标类似，下面只重点介绍其特殊规定。(一）招标条件依法必须招标的工程项目，应当具备下列条件才能进行工程咨询服务招标：招标人已经依法成立；按照国家有关规定应当履行项目审批、核准或者备案手续的，已经审批、核准或者备案；有相应资金或者资金来源已经落实；所必需的技术资料已经收集完成；法律法规规定的其他条件。(二）招标文件依法必须招标的

52、工程勘察、设计、监理服务项目，招标人应当使用国家九部委联合编制的中华人民共和国标准勘察招标文件（2017年版）中华人民共和国标准设计招标文件（2017年版）和中华人民共和国标准监理招标文件（2017年版）。其他类型的工程咨询服务项目，招标文件的编制一般需满足下列规定。主要内容工程项目咨询服务招标文件一般包括下列内容：招标公告或者投标邀请书；投标人须知；投标文件格式；委托服务范围；评标标准和方法；合同主要条款。标段划分招标人可以根据国家相关规定和咨询服务项目的不同特点，在保证咨询项目完整性、连续性的前提下，按照技术要求实行咨询服务分段、分项招标，也可以实行若干咨询服务阶段一次性总体招标。但招标人

53、不得将依法必须进行招标的咨询服务项目肢解，或者以其他方式规避招标。委托服务范围招标人编制的“委托服务范围，也称“任务大纲”，是其要求咨询单位完成的咨询任务的详细说明文件。委托服务范围的作用。委托服务范围中拟定的工作范围是投标人编制建议书的依据，是双方合同谈判的重要文件之一，经适当修改和补充构成合同文件的组成部分。委托服务范围的内容。典型的委托服务范围应当包括以下内容：咨询项目背景材料；咨询项目的工作范围；咨询项目目的、目标；咨询项目所需的服务、调查及数据等；客户和咨询单位各自应尽的职责；对咨询成果和咨询费用报价的要求等。合同条件合同条件文本应当选用政府有关主管部门编制的标准格式，或者选用有关行

54、业协会编制的合同示范文本。例如，中国工程咨询协会制定的工程咨询服务协议书试行本和根据试行本制定的工程咨询服务协议书（含8个分册），分别适用于项目建议书编制、可行性研究报告编制、项目评估、招标咨询、工程勘察设计、工程监理、合同管理和运营咨询等八个方面的咨询服务任务。评标方法由于工程咨询服务具有智力服务的特点，不宜以服务费用的报价高低作为主要评价因素，因此，国内采购工程咨询服务时使用的评标方法一般为综合评估法，即对投标报价、投标人的业绩、信誉、主要人员的能力以及咨询方案的优劣进行综合评定，按照综合得分由高到低的顺序推荐中标候选人。投标补偿对于工程设计招标，结合市场竞争态势和投标人准备投标文件所需投

55、入的实际情况，招标人可分析设立投标补偿的必要性，如需要，在投标人须知中应当明确招标人对投标人进行经济补偿的具体方案，包括补偿范围、标准和办法等。(三）投标文件技术文件可采用暗标形式为保证技术文件评分的公正性，可考虑对技术文件采用暗标评审方式，即技术文件的任何一页均不得出现投标人的名称和其他可识别投标人的字符及徽标（包括文字、符号、图案、暗纹、标识、标志、人员姓名、企业名称、以往工程名称、投标人独有的企业标准名称或编号等），否则按否决投标处理。同时招标文件还应对技术文件的封面材质和颜色、纸张大小、打印颜色、字体、字号、行距、页边距、页眉页脚设置等作出详细规定。投标文件的特殊形式要求招标人可结合招

56、标项目重要性、规模和技术特征，以满足评标工作实际需要为原则，合理确定对投标文件的特殊形式要求，特别是表现投标方案的相关技术文件(模型、沙盘、展板、动画、音视频介绍、图纸图册等）的内容、形式、数量和制作要求等。投标报价投标人应充分了解招标项目的总体情况，结合委托服务范围、拟投入的主要人员、咨询服务期限和市场竞争情况等因素进行报价。2016年1月1日，国家发展改革委颁布第31号令，废止了项目建设前期工作、勘察设计、监理、招标代理等各类工程咨询服务收费标准，上述咨询服务收费由实行政府指导价全面转变为实行市场竞争报价。<二、 国际工程咨询服务的采购方式及程序(一）国际工程咨询服务常用采购方式国际

57、上通行的工程咨询服务的采购方式有两类：招标方式和非招标方式。我国使用国际金融组织贷款项目的咨询服务，分别采用公开招标、邀请招标、框架合同、竞争性谈判、直接委托等方式选聘咨询单位和个人咨询专家。与国际通行的工程咨询服务常用的采购方式基本相同。框架合同框架合同选择方式，是通过公开招标、邀请招标相结合的两阶段招标选聘咨询单位，执行框架合同咨询任务。框架合同选聘方式的第一阶段，是选聘人确定咨询服务框架合同范围并编制招标文件，然后按照公开招标程序选聘，并分别与经评审后排名前46名的咨询单位签订框架合同保留协议，形成保留咨询单位短名单。框架合同选聘方式的第二阶段，是选聘人细化框架合同内的咨询任务并编制具体项目招标文件，按照邀请招标的程序和评审办法，评审各保留咨询单位提供的具体项目的技术建议书和财务建议书，从中选定综合分数排名第一的咨询单位，并与其谈判和签订框架合同内具体项目咨询服务合同。合同金额在限额以内，需要较长时间陆续完成的系列咨询服务项目，并符合下列情形之一的，可采用框架合同选聘方式：工程项目管理咨询或几个阶段咨询的系列项目；咨询服务内容和特点相同的项目；咨询服务内容和特点不同的短期、简单的项目。框架合同方式，是亚洲开发银行倡导的一种采购方式。个人咨询专家的选聘选聘个人咨询专家的方式，一