某汽车4s店员工绩效考核管理制度

1、某汽车某汽车 4s4s 店员工绩效考核管理制度店员工绩效考核管理制度颁布令颁布令为科学规范地开展浙江xxx 汽车有限公司的绩效管理工作，以实现企业发展战略目标，提高各部门员工及公司的整体绩效水平为目的，而编制本绩效管理手册。本手册是xxx 汽车有限公司绩效管理体系的法规性文件，是指导公司建立并实施绩效管理体系的纲领和行动准则。公司全体员工必须遵照执行。总经理： 日期： 年 月 日手册说明手册说明本手册是浙江xxx 汽车有限公司（以下简称“xxx 汽车 ”）绩效考核管理体系的说明性文件，主要描述了如何在公司建立科学、规范的现代企业绩效考核体系，以实现绩效体系的战略导向和激励性原则。手册共分为总则

2、、绩效管理组织、绩效管理体系、绩效计划、绩效监控辅导、绩效评估、绩效结果应用、及附则8 个部分内容。适用范围：本制度适用范围为公司所有部门人员。公司绩效管理公司绩效管理 1212 条条第 1 条：绩效管理是公司企业管理的中枢和核心，通过绩效管理体系可以对目标达成状况进行定期分析，同时发现管理弱项。第 2 条：公司绩效管理以实现发展战略和年度经营目标为根本，强调结果与过程并重。第 3 条：公司在实施绩效管理的过程中，始终坚持公平、公正原则，层级考核原则，评价沟通原则，强调结果原则、过程监控原则、绩效申诉原则。第 4 条：公司实行全员绩效管理，从上至下分为公司绩效、部门绩效和员工个人绩效三个层次，

3、按照考核周期，分为年度绩效、季度绩效两类。第 5 条：公司绩效管理体系包括公司目标确定、绩效指标建立、绩效考核、绩效结果应用。第 6 条：绩效管理是一个高度依赖沟通的管理体系，强调各级管理者在绩效管理过程中的主动、积极沟通。第 7 条：公司绩效管理强调正向激励为主，负向激励为辅。第 8 条：公司绩效管理的核心目的是绩效改进，而不是绩效考核。第 9 条：公司进行绩效管理的理论基础是“冰山能力素质模型”，即员工产生好的工作业绩取决于员工的能力素质，公司评价员工绩效的指标既包含关键业绩指标，也包含能力素质指标。第 10 条：在绩效管理过程中，公司强调发挥各级管理者的作用，即直接上级对下属的绩效状况具

4、有评价、辅导的权力。第 11 条：公司最大化的运用绩效结果，应用领域包括计发绩效工资、职位晋升、年终奖金评定、培训需求识别、岗位调整、公司决策等。第 12 条：当员工对考核结果有异议时，可以按照一定的程序提出绩效申诉。目目 录录第一章第一章 总则总则.1 11.1 绩效管理宗旨 .11.2 绩效管理原则 .11.3 适用范围 .1第二章第二章 绩效管理组织绩效管理组织.2 22.1 绩效考核委员会职责 .22.2 综合管理部职责 .22.3 部门负责人职责 .2第三章第三章 绩效管理体系绩效管理体系.3 33.1 绩效考核内容和周期 .33.2 绩效考核关系 .3第四章第四章 绩效计划绩效计划

5、.4 44.1 建立公司战略地图 .44.2 编制绩效指标库 .44.3 绩效指标的选择 .44.4 确定权重 .44.5 设定目标值 .54.6 绩效责任书 .5第五章第五章 绩效监控和辅导绩效监控和辅导.6 65.1 绩效监控 .65.2 绩效沟通辅导 .65.3 绩效指标调整 .6第六章第六章 绩效评估绩效评估.7 76.1 绩效数据的收集 .76.5 绩效成绩计算方法 .错误错误! !未定义书签。未定义书签。6.6 绩效考核成绩与绩效等级对应关系 .76.6 绩效考核结果审核 .76.7 绩效考核申述和裁定 .8第七章第七章 绩效结果的应用绩效结果的应用.8 87.1 绩效结果的应用范

6、围 .87.2 绩效工资的季度和年度比例 .97.3 绩效工资计算 .错误错误! !未定义书签。未定义书签。7.4 绩效考核结果的其它应用 .9第八章第八章 附则附则.9 98.1 绩效管理体系评审 .98.2 绩效考核文件的保存 .108.3 绩效制度颁布实施 .101第一章第一章 总则总则1.11.1 绩效管理宗旨绩效管理宗旨（1）建立以战略为导向的绩效系统，促进经营管理与公司战略目标的统一，员工绩效与公司绩效的统一；强化团队合作，保证公司发展战略的执行与落实。（2）通过使用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果、及其对企业的贡献价值进行合理的评价，并通过与各种激励措施相对接，促

7、进公司经营目标和战略目标的实现。（3）通过考核者与被考核者之间就工作职责和提高工作绩效问题的持续的双向沟通，帮助被考核者不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。1.21.2 绩效管理原则绩效管理原则（1）以实现公司战略目标为原则。（2）以客观、公正为原则。（3）以定量和定性相结合的原则。（4）以结果、过程和能力素质相结合的原则。（5）以激励和辅导相结合的循环提升原则。（6）以正向激励为主的原则。1.31.3 适用范围适用范围本手册适用于公司所有部门及全体员工，但不包括以下人员：（1）临时工； （2）试用期员工； （3）实习人员；（4）考核期休假、停职时间超过考核周期

8、 1/2 的人员；（5）绩效考核委员会认定无需考核的其他人员。2第二章第二章 绩效管理组织绩效管理组织为保证绩效考核体系的顺利实施和良好运行，公司设立绩效管理委员会，组长由总经理担任，副组长由综合部主任担任，成员由各部门负责人组成。2.12.1 绩效考核委员会职责绩效考核委员会职责（1）负责确定公司绩效考核总体要求。（2）根据公司发展战略，制定和修正公司绩效管理体系。（3）负责公司年度经营计划、各部门 KPI 的审批。（4）监督各部门绩效考核执行情况，审定部门经理级及以上人员绩效考核结果，解决考核过程中产生的矛盾和分歧。（5）负责审批绩效考核指标的变更。（6）负责受理员工的考核申诉，和绩效争议

9、的最终裁定。2.22.2 综合管理部职责综合管理部职责（1）负责监督各部门绩效管理工作的推进及实施。（2）组织各部门开展员工年度能力素质考核。（3）负责组织实施满意度调查。（4）负责员工绩效投诉的调查和核实工作。（5）负责提供考核指导和技术支持。（6）负责绩效结果的应用。2.32.3 部门负责人职责部门负责人职责（1）负责部门范围内绩效管理工作的具体实施，包括绩效计划、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进各个环节。（2）提供其它相关部门绩效考核所需的数据。（3）本部门员工的考核及绩效系数的评定。3第三章第三章 绩效管理体系绩效管理体系3.13.1 绩效考核内容和周期绩效考核内容和周期管理层级考核内

10、容考核周期KPI（绩效指标）KSI（能力指标）年度季度月度总监及以上部门负责人一般员工（1）公司高层实行年度考核，其它实行季度和年度考核。（2）年度考核包括业绩考核和能力素质考核，能力素质考核得分占 20%权重，即：年度考核得分=年度业绩考核得分80%能力素质考核得分20%。（3）普通员工不进行年度考核，按部门年度考核成绩。3.23.2 绩效考核关系绩效考核关系（1）层级考核：由直接上级对直接下级进行考核，间接上级对考核结果进行复核。如总经理对副总、子公司高层、直管部门负责人考核，副总对所辖部门进行考核，部门负责人对其下属进行考核。（2）周边绩效考核：即 360 度考核，主要针对部门协作满意度

11、、能力素质指标等建立上级、同级、下属等方面的周边绩效考核关系。以年度考核为主，一般季度不进行考核。（3）岗位变动情况处理：在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，以在该考核期内工作时间比例作为权重，取加权平均分。4第四章第四章 绩效计划绩效计划4.14.1 建立公司战略地图建立公司战略地图（1）战略地图的建立要基于企业发展战略，提升企业核心竞争力。（2）战略地图的建立主要依据 BSC 平衡计分卡的思想，从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度展开。（3）战略地图的建立要理顺企业价值创造过程和内部驱动关系。（4）战略地图的建立由董事长、总经理、副总及各部门负责人共同讨论决定。4.24

12、.2 编制绩效指标编制绩效指标库库（1）通过战略地图方法明确战略主题，借助分解矩阵落实到相关部门，运用鱼骨图分解绩效指标，同时结合部门职责，形成部门绩效指标库。（2）综合管理部在每年 12 月初组织各部门对部门绩效指标库进行修订，并在 12 月底送交绩效考核委员会审批。（3）绩效考核指标的设立要坚持 SMART（明确具体的、可衡量的、可实现的、结果导向和有时间限制）的原则。（4）绩效指标的设立既要考虑到各部门或岗位的职责，又要考虑到周边绩效，促进共同绩效的提升。（5）绩效指标的设立要从数量、质量、成本、时间，这 4 个主要因素确定指标评价角度。4.34.3 绩效指标的选择绩效指标的选择（1）关

13、键考核指标（KPI）不易过多，以 5-8 个为宜。（2）数据可低成本获得的情况下，尽量多的采用定量指标，不能量化的细化。（3）指标相互之间独立，不重复，不包含。（4）关注与岗位的相关性，确保可控性。（5）与公司或部门的阶段性计划相关联。（6）兼职岗位考核指标的选取要结合兼任的职责。4.44.4 确定权重确定权重（1）权重代表的是关键绩效指标的重要程度，重要性越高，权重越大。（2）权重以百分数来表示，一般设为 5%的整数倍，其数值不低于 5%，不超过 40%。各指标权重之和为 100%。（3）要注意权重的关联性。比如副总对部门的某个指标权重定的比较高，那么部门经理对部门员工相关指标权重的设立，也

14、应该是高的。54.54.5 设定目标值设定目标值（1）目标值需结合指标历史数据的变化情况、公司外部环境的评估以及自身发展的要求来设定。要坚持客观可行性和具有一定挑战性的原则，设立底限目标、可行性目标值和挑战性目标值。（2）有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩。（3）挑战值一般不高于目标值的 1.5 倍，即：挑战值/目标值M8080M6060M40M40绩效考核系数1.201.001.000.800.800.600.600.400.400.00（2）部门内部员工绩效系数为避免考核者之间的严厉与宽容差

15、异不同，而导致某些部门员工的分数都比较高或比较低的情况。采用强制分布法，进行最后结果的约束调整。如，副总对某部门的评分等级为 B，那么部门负责人对部门员工的评分等级分布为：S 占 5%、A 占 25%、B 占 70%、C 占 15%。具体见下表员工绩效等级SABCD员工绩效系数1.201.001.000.800.800.600.600.400.400.00加权平均绩效系数S20%30%50% 1.175A10%20%60%10% 1.075B5%10%70%15% 1.0125C 15%60%20%5%0.9625部门考核等级D 10%50%30%10%0.96.36.3 绩效考核结果审核绩效

16、考核结果审核（1）由绩效考核委员会对部门负责人以上绩效考核结果进行审核。8（2）综合管理部对部门负责人以下岗位绩效考核结果进行审核。6.46.4 绩效考核申述和裁定绩效考核申述和裁定（1）在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果 5 个工作日内直接向综合管理部提出申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。（2）综合管理部应对员工的申诉采取积极的态度和措施，认真查验员工反馈的不合理状况，在 5 个工作日之内给予申诉者合理的答复。（3）员工对综合管理部处理结果不满意 ，可以在 5 个工作日内向绩效考核委员会提出申诉，逾期视为默认处理结果，不予受理。（

17、4）部门负责人如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果 5 个工作日内直接向绩效考核委员会申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。（5）绩效考核委员会应对员工的申诉采取积极的态度和措施，认真查验员工反馈的不合理状况，在 5 个工作日之内给予申诉者合理的答复。第七章第七章 绩效结果的应用绩效结果的应用7.17.1 绩效结果的应用范围绩效结果的应用范围（1）为员工绩效工资计算提供依据。9（2）为员工职称晋升提供依据。（3）为公司确定员工培训需求提供依据。（4）为员工岗位调整提供依据。7.27.2 绩效考核结果的其它应用绩效考核结果的其它应用（1）员工晋升对年度考核成绩为

18、 A 级及以上的员工，综合管理部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，将其列入职位晋升候选人名单，并组织相关人员进行综合评议，最后做出职位晋升决策。（2）工作调动根据员工年度考核结果，对于考核等级为 C 级或以下的员工，公司可考虑调整岗位。如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。（3）降职对于年度考核等级连续两年为不合格或极差的员工，公司有权给予降职、辞退处理。（4）评优资格对于年度考核等级为不合格及较差的员工不能够参与公司各项评先评优。（5）员工培训公司全体员工考核结果以及员工绩效改进建议中员工的培训计划需求，是综合管理部制定下年度员工培训计划的重要依据；综合管理部根据员工绩效反馈的信息，对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。（6）薪酬调整年度考核结果应用于员工岗位工资级别的调整，具体见薪酬管理手册。第八章第八章 附则附则8.18.1 绩效管理体系评审绩效管理体系评审（1）绩效考核委员会在每年绩效考核结束和新的绩效考核计划开始之前，依据公司业绩达成情况和员工对绩效申诉情况，进行绩效管理体系的评审。10（2）通过评审找出管理体系的缺陷和不足，然后采取相应的改进措施，提升绩效管理体系的科学性和有效性。8.28.2 绩效考核文件的保存绩效考核文件的保