吹响改善号角

1、20102022-2-10吹响改善的号角吹响改善的号角*管理改善系列课程之一管理改善系列课程之一阶段性成果阶段性成果未来的路还很远未来的路还很远n下一阶段目标下一阶段目标实现稳定的批量供货实现稳定的批量供货未来的路还很远未来的路还很远n我们的竞争对手没有睡着我们的竞争对手没有睡着向行业领先看齐向行业领先看齐n某合资汽车零部件公司精益价值流改进项目某合资汽车零部件公司精益价值流改进项目 项目背景项目背景 世界五百强企业，全球最大的汽车零部件供应商在天津的合资企业，为国内几大汽车厂配套生产轿车专用等速万世界五百强企业，全球最大的汽车零部件供应商在天津的合资企业，为国内几大汽车厂配套生产轿车专用等速

2、万向节半轴产品。由于产品从订单确认到发货的交付周期长，无法满足客户向节半轴产品。由于产品从订单确认到发货的交付周期长，无法满足客户多品种小批量多品种小批量的供货需求，因此造成的供货需求，因此造成客户抱怨。因此企业决定通过推行精益生产价值流改善项目缩短生产和交付周期。客户抱怨。因此企业决定通过推行精益生产价值流改善项目缩短生产和交付周期。 问题问题/约束点约束点 供应三个客户的五个不同型号的产品，每周供应三个客户的五个不同型号的产品，每周1-2次发货，属于多品种小批量生产模式。次发货，属于多品种小批量生产模式。 为尽可能发挥产能，现行计划和投料方式属于批量生产，为尽可能发挥产能，现行计划和投料方

3、式属于批量生产，2-3天换型生产一次，与客户需求脱节。天换型生产一次，与客户需求脱节。 生产线运行效率属于中等水平，各种时间损失率为生产线运行效率属于中等水平，各种时间损失率为30-35%。 不同型号产品生产周期平均为不同型号产品生产周期平均为7.5-9天，为满足客户发货要求，因此天，为满足客户发货要求，因此靠大量成品库存支撑靠大量成品库存支撑。 由于由于生产周期长生产周期长，遇到订单调整和需求变化时，遇到订单调整和需求变化时，缺乏生产调整的灵活性缺乏生产调整的灵活性。 与我公司的现状相似向行业领先看齐向行业领先看齐 改善方法和工具应用改善方法和工具应用 运用价值流图分析现有交付周期状态和未来

4、状态（即满足客户需求的理想状态）。运用价值流图分析现有交付周期状态和未来状态（即满足客户需求的理想状态）。 采用多重投票及甘特图等项目管理方法确定约束点改进计划，制定改进方案并启动项目组实施。采用多重投票及甘特图等项目管理方法确定约束点改进计划，制定改进方案并启动项目组实施。 运用综合运行效率运用综合运行效率OEE评价指标分析效率改进对策，现场实施改善。评价指标分析效率改进对策，现场实施改善。 改进生产批量和投料计划，按照需求准时化拉动，每天生产需要的每个品种和数量。改进生产批量和投料计划，按照需求准时化拉动，每天生产需要的每个品种和数量。 项目收益项目收益 经过经过3个月的项目改善，达成以下

5、效果和收益。个月的项目改善，达成以下效果和收益。 产品平均生产周期缩短到产品平均生产周期缩短到3.5天。天。 在制品存量下降在制品存量下降36%，成品库存量下降，成品库存量下降55%以上以上。 各种时间损失率合计低于各种时间损失率合计低于21%，综合运行效率达到，综合运行效率达到79%以上（产品换型时间仍有改进空间，预计综合运行以上（产品换型时间仍有改进空间，预计综合运行效率将提高到效率将提高到80%或更高）。或更高）。 这也是我们期待的目标风险风险n外部风险外部风险市场变动市场变动订单波动（数量、市场）订单波动（数量、市场）采购异常（数量、交期）采购异常（数量、交期）货款回收及债务货款回收及

6、债务资金周转率低资金周转率低竞争对手的打压竞争对手的打压n内部风险内部风险制造周期长、效率低制造周期长、效率低制造过程中的波动（设备、质量问题制造过程中的波动（设备、质量问题、异常情况）、异常情况）人员流失变动人员流失变动浪费导致的成本居高不下浪费导致的成本居高不下质量质量应对办法应对办法n改善改善n创新创新改善行动小组（一期）成员名单改善行动小组（一期）成员名单部门部门姓名姓名职务职务负责负责部门部门姓名姓名职务职务负责负责总经办总经理改善行动的督导及资源调配质量部检验员检验及现场关键工艺监督国际业务部经理现场问题查找质量部检验员检验及现场关键工艺监督国际业务部外贸业务员现场问题查找物控部计

7、划主管计划节拍协调及外协改进联络销售部经理改善组织及培训物控部组长计划节拍协调及外协改进联络销售部销售现场问题查找物控部总装线主管现场改善监督销售部业务员现场问题查找制造部制造部经理总控现场改善节拍进度技术部技术员设计的可行性论证制造部主管现场改善监督技术部工艺员工艺的可行性论证制造部主管现场改善监督财务部财务部经理成本分析制造部车间主管关键工艺现场改善监督质量部体系工程师监督改善、质量统计分析设备部模修主管设备改善策划及监督落实质量部金相检验实验验证信息部信息部经理优化信息流什么是改善什么是改善n改善与改良的关系改善与改良的关系 改良是指改良是指通过投入资金通过投入资金使情况变好，改善指的是

8、使情况变好，改善指的是通过动脑筋通过动脑筋使情况使情况变好。变好。“改善魔王改善魔王”大野耐一先生认为：大野耐一先生认为：1、改善是、改善是“智慧和资金的总和智慧和资金的总和”；2、如果投入太多资金就不可能产生出色的智慧，改善将变质为改良；、如果投入太多资金就不可能产生出色的智慧，改善将变质为改良；3、要想产生出色的智慧，必须要给出各种各样的条件；、要想产生出色的智慧，必须要给出各种各样的条件；4、但是，条件只限于、但是，条件只限于“少花钱少花钱”、“减人减人”等等；等等；5、在这种情况下去思考最有效的改方案。、在这种情况下去思考最有效的改方案。通过改善创造优势通过改善创造优势n通过改变生产流

9、程来应变订单的波动（小批量多品种）；通过改变生产流程来应变订单的波动（小批量多品种）；n通过提高生产效率缩减制造周期（减少现场浪费、减少无效动作通过提高生产效率缩减制造周期（减少现场浪费、减少无效动作、加快流转）；、加快流转）；n通过减少浪费创造优势成本（八大浪费）通过减少浪费创造优势成本（八大浪费）n通过引进多能工应对旺季人员的不足（少人化）通过引进多能工应对旺季人员的不足（少人化）n通过提前预防减少出错的几率（防错手段、设备维护）通过提前预防减少出错的几率（防错手段、设备维护）改变生产流程改变生产流程n变机群式为流线式变机群式为流线式丰田的单件流动丰田的单件流动n【案例1】n某服装企业后整

10、部门的困惑n某服装企业的基本工作程序包括：裁剪、车缝、后整。后整部门是负责把衣服整理干净，然后整烫、加吊牌，最后包装起来等一系列工作的一个部门。n后整部门和其他部门一样，8点钟上班，但前面的工序还未完成，可能等到9点或10点才开始工作，到快下班的时候可能是后整部门工作的最高峰，这就造成人员和资源的配置虚置和浪费。n【案例2】n丰田的“单件流动”n丰田公司的流水线中，即使一件寻常产品也需要经过多道工序，但并不是一道工序完成一批产品后才交由下一工序，而是做完一个，就往下一道工序移动，即单件流动。依据这种单件流动的理念，每一道工序做完只需几十秒钟，可能在10分钟之内，就已经流到最后一道工序，后整人员

11、就已开始工作了。通过平衡工作之间的步伐，丰田公司最大限度地避免了虚置和浪费。 改变生产流程改变生产流程餐饮行业的人员困境餐饮行业的人员困境n餐饮行业的午餐和晚餐n一些餐厅会根据晚餐客流量最大的情况来配置它的厨师、领班、服务员等，假设有50桌客人，很可能配置人员要超过100人才能满足晚餐的需求。可是，午餐却可能只有几桌人，大部分工作人员都无事可做。培养多能工培养多能工n【案例案例1】n肯德基的多能工和钟点工制度n早上早上10点钟左右肯德基的客人比较少，它的服务员基本上只有一个，称为多点钟左右肯德基的客人比较少，它的服务员基本上只有一个，称为多能工。餐厅里的每一件事情他都要会做，迎宾、接受客人点餐

12、、唱收唱付、能工。餐厅里的每一件事情他都要会做，迎宾、接受客人点餐、唱收唱付、给客人送餐，可能还需要炸薯条。给客人送餐，可能还需要炸薯条。n到了到了11点左右，服务员可能增加到三人左右，这个时候服务员就有了分工，点左右，服务员可能增加到三人左右，这个时候服务员就有了分工，会有一个人专门炸薯条。会有一个人专门炸薯条。n从从11点半到点半到12点半，其他工作人员全部到齐。这些工作人员是钟点工，工资点半，其他工作人员全部到齐。这些工作人员是钟点工，工资较低。而且这段时间，它的作业流程又变了，分工更细，甚至有专门的人员较低。而且这段时间，它的作业流程又变了，分工更细，甚至有专门的人员倒汽水、炸薯条等。

13、倒汽水、炸薯条等。丰田是怎么做的丰田是怎么做的 n【案例案例2】n丰田的多能工和人才派遣制度n丰田公司尤其注重企业多能工的培养，并为此确立了一个应用人才派遣制度。在需求淡季，丰田公司让每一个员工同时熟悉好几道工序，用很少的工人就能够把整个生产流水线操作起来，产量降低了，但并未造成损失。一旦进入销售旺季，立即采用人才派遣公司派来的工人进行生产。因为每个行业的淡季和旺季并不相同，所以，工人回来仍然可以到其他企业工作，这种制度能够有效降低人力资源成本。对于相对创造附加值较低的岗位我们是否也可以采取临时引进的方法？降低开工准备与产品切换的效率损失降低开工准备与产品切换的效率损失 n1.隐藏在流程中的效

14、率黑洞n开工准备或者产品切换引起的效率损失，大约有开工准备或者产品切换引起的效率损失，大约有90%跟工作流程有关。管理流程中，通常跟工作流程有关。管理流程中，通常会隐藏着一些所谓的效率黑洞，即只有一部分流程是有价值的，其他的则是无价值的。具会隐藏着一些所谓的效率黑洞，即只有一部分流程是有价值的，其他的则是无价值的。具体情况如图体情况如图3-1所示：所示：我们的流程中包含多少这样的效率黑洞？丰田对现场效率的理解丰田对现场效率的理解n作业作业=劳动劳动+无效劳动无效劳动剔除无法创造价值的时间，缩短制造周期剔除无法创造价值的时间，缩短制造周期丰田资料丰田资料Value Proposition.exe

15、计划逐级放大的计划逐级放大的“牛鞭效应牛鞭效应”n物流供应链中，存在一种假性的需求波动，称为物流供应链中，存在一种假性的需求波动，称为“牛鞭效应牛鞭效应”，它是一种假想的，它是一种假想的需求波动。需求波动。n牛鞭效应，是经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，牛鞭效应，是经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致需求信息出现越来越大的波动。此信息的扭曲放大作信息扭曲而逐级放大，导致需求信息出现越来越

16、大的波动。此信息的扭曲放大作用在图形上很像一根被高高甩起的放牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。即可以用在图形上很像一根被高高甩起的放牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。即可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。梢端就会出现很大的波动。生产过量生产过量生产过量就是犯罪生产过量就是犯罪图例图例图例图例丰田是怎么做的丰田是怎么做的夹模具切换夹模具切换快速换模法快速换模法n“快速换模法快速换模法”是在是在3分钟以内把模具更换完成的方法，英文简称分钟以内把模具更换完成的方法，英文简称

17、SMED。n这种方法是从日本丰田公司借鉴而来的，它是变革流程改造的一个最典型的案例。如图这种方法是从日本丰田公司借鉴而来的，它是变革流程改造的一个最典型的案例。如图3-2所示：所示：n3-2快速换模法推动进程示意图快速换模法快速换模法快速换模在生活中的应用快速换模在生活中的应用n赛车每一次停站，都需要赛车每一次停站，都需要22位工作人员的参与。其中位工作人员的参与。其中12位换胎。位换胎。 n通常花通常花6到到12秒来为赛车加油及换胎。秒来为赛车加油及换胎。 某公司在日常给油中遇到的麻烦n给机器的螺丝加润滑油，看似很容易的事情，某公司却因此遇到了麻烦。n该公司有写得很好的作业指导书，但真正到执

18、行的时候，却往往找了30分钟还不知道设备的加油嘴在哪里；好不容易找到加油嘴，却因为已经两三年没加过润滑油，加油嘴已经满是灰尘，被堵住了，没法加油；好不容易拿个牙签捅好了油嘴，但员工又不知道加几号的油；等确定好加什么型号的油以后，工人去仓库领油，竟然是20加仑（约合90.9升）一桶的润滑油，根本没法加。可见，即便是加润滑油这么一个简单的问题，若没有合适的方法和进行合格的训练，工人在工作中就会遇到很多稀奇古怪的困难和障碍。这个公司没有执行力，其责任无疑不在工人。日本公司的可视化管理 n在日本所有的企业里，加油嘴一定是被引导出来，在眼睛可以看得到的地方，一看就知道哪个是加油嘴。而且加油嘴的旁边，一定

19、会用不同的颜色在不同的油区进行标注。加油时看到什么颜色的点，就拿相应颜色的油壶，根本不用管是几号油。n那么油位怎么看呢？从设备里面拉一个塑料管出来，底下是一条红线，上面一条绿线。红线以下没有油了，就代表需要加油，加到将要超过绿线时，油就加满了。n与案例2进行比较，不难得出结论，日本公司的这些办法很简单，但很有效，工人也容易操作，这个公司的执行力也就体现出来了。 化解生产瓶颈化解生产瓶颈n（一）瓶颈的解决办法1.充分利用瓶颈中的所有时间瓶颈的效率决定着整个生产流程的效率，所以要想方设法利用瓶颈的每一分钟，不让瓶颈因午休等因素停产。【案例】午休无人操作某企业使用午休无人化操作的方法进行生产。他们通

20、过改造设备，使机器在一小时之内不会产生短暂停机，设备可以自动上料，自动卸料，不需要人看管。而且这一小时所生产的部件，正好是整个生产流程中产量最低的部分。这样，该企业既充分利用了时间，保证了整个生产效率，又未加重工人的工作量。化解生产瓶颈化解生产瓶颈n2.不让瓶颈有任何待料而产生停工损失在瓶颈工序的前面，可以多准备一些缓冲的安全库存，预防瓶颈工序断料，因为瓶颈工序在瓶颈工序的前面，可以多准备一些缓冲的安全库存，预防瓶颈工序断料，因为瓶颈工序的停工意味着整个生产必然损失效率。的停工意味着整个生产必然损失效率。n3.不要让瓶颈产生短暂停机，或者生产速度降低这个问题的解决办法和第二点相同。这个问题的解

21、决办法和第二点相同。n4.不让瓶颈存在丝毫的动作浪费和加工浪费瓶颈处可能隐藏着技术部门带来的一些加工浪费，需要通过流程效率的改善，寻找整个瓶瓶颈处可能隐藏着技术部门带来的一些加工浪费，需要通过流程效率的改善，寻找整个瓶颈过程中隐藏的浪费活动、等待活动、无用寻找活动，并加以排除。瓶颈中每找回、排除颈过程中隐藏的浪费活动、等待活动、无用寻找活动，并加以排除。瓶颈中每找回、排除一分钟的无价值活动，企业的流水线就会多解放出来一分钟的产能。一分钟的无价值活动，企业的流水线就会多解放出来一分钟的产能。我们制程中的瓶颈在哪里？化解生产瓶颈化解生产瓶颈n5.不让瓶颈产生不良品瓶颈产生一个不良品，它的生产效率就

22、等于零了，必须重新浪费一倍的时间再做出一个产品。所以,要减少瓶颈产生不良品,所有的质量改进措施都必须面向瓶颈，优先改进瓶颈，以提高整条生产流水线的效率。n6.减少瓶颈后道工序的不良或报废，以减少瓶颈再追加生产的机会瓶颈后道工序假如产生不良品或报废，意味着瓶颈工序做出来的半成品就白做了，这叫产生不良或报废的损失。整个质量管理的第二优先顺序，是管理瓶颈工序的后面几道工序。要想尽办法让它们不要产生报废品、更不能返工返修。因为只要一报废，就意味着瓶颈工位的效率损失会对整个生产效率产生影响。n7.由瓶颈向前道工序传递需求信息提前告诉前道工序瓶颈工序要做什么，以此保证瓶颈不会停工待料。 化解生产瓶颈化解生

23、产瓶颈n8.添加设备如果在不添置机器的情况下，用尽了一切办法，瓶颈还是瓶颈，这时，如果在不添置机器的情况下，用尽了一切办法，瓶颈还是瓶颈，这时，企业为了提高生产效率，就只好再添置设备，以排除瓶颈对整个生产效企业为了提高生产效率，就只好再添置设备，以排除瓶颈对整个生产效率的影响。率的影响。单纯地增加设备不是解决瓶颈的有效办法瓶颈会不断出现瓶颈会不断出现n某企业因为不正确的绩效考核制度造成效率损失n上海某锁厂的冲压模具损坏速度特别快。通常一个模具冲压上海某锁厂的冲压模具损坏速度特别快。通常一个模具冲压3万个产品之后才需要更换，而万个产品之后才需要更换，而该企业的冲压模具冲压该企业的冲压模具冲压1万

24、多个就坏。万多个就坏。n通过诊断发现，模具易坏的原因是模具冲压速度太快。设备规定每秒钟冲压一次，但是工通过诊断发现，模具易坏的原因是模具冲压速度太快。设备规定每秒钟冲压一次，但是工人为了多生产一点，就把速度调快，速度快了，来不及散热，所以模具很快就出问题了。人为了多生产一点，就把速度调快，速度快了，来不及散热，所以模具很快就出问题了。深究原因，是因为这个企业规定了超产奖励，工人生产得越多，奖金越多，所以工人才要深究原因，是因为这个企业规定了超产奖励，工人生产得越多，奖金越多，所以工人才要多生产，并调高了机器的速度。当该企业取消超产奖金后，冲压模具易坏的问题马上就得多生产，并调高了机器的速度。当

25、该企业取消超产奖金后，冲压模具易坏的问题马上就得到了解决。到了解决。n由此可见，瓶颈会来回转移，会以各种不同形态出现，而瓶颈攻坚战是一场持续不断地转由此可见，瓶颈会来回转移，会以各种不同形态出现，而瓶颈攻坚战是一场持续不断地转移、释放资源和效率的永不停息的斗争，企业只有不断地关注瓶颈并尽快加以解决，才能移、释放资源和效率的永不停息的斗争，企业只有不断地关注瓶颈并尽快加以解决，才能不断提高企业的生产效率。不断提高企业的生产效率。丰田公司的接力跑概念丰田公司的接力跑概念n在丰田公司有个叫接力赛跑的概念。员工做完自己的事情之后，会去帮助上一道在丰田公司有个叫接力赛跑的概念。员工做完自己的事情之后，会去帮助上一道或下一道工序的员工工作。比如说上道工序需要或下一道工序的员工工作。比如说上道工序需要180秒钟，下一道工序需要秒钟，下一道工序需要210秒。上一道工序的员工在秒。上一道工序的员工在180秒内完成自己的工作后，可以再为下一道工序做秒内完成自己的工作后，可以再为下一道工序做20秒，然后交给下一道工序，这样，下一道工序就只需秒，然后交给下一道工序，这样，下一道工序就只需190秒。通过这种方法