第三章供应链运营管理

1、第三章第三章 供应链运营管理供应链运营管理2第一节第一节 供应链管理方法供应链管理方法3供应链管理方法有很多，但管理供应链管理方法有很多，但管理的的宗旨都是宗旨都是为了为了降低供应链成本降低供应链成本，提高供应链效率，使整个供应，提高供应链效率，使整个供应链上下游的企业都有能够受益链上下游的企业都有能够受益。主要介绍主要介绍快速反应（快速反应（QR）和有）和有效客户反应（效客户反应（ECR）两种方法。）两种方法。（一）产生的背景（一）产生的背景20世纪70年代后期，美国出现通货膨胀通货膨胀，美国纺织业受到国外产品的挤压，尤其是到了80年代，美国纺织品进口总额占据整个市场的40%40%。1984

2、年，84家大型企业联合成立了“爱国货运动爱国货运动协会协会”，并委托克特委托克特萨尔蒙萨尔蒙公司进行调查原因。一、快速反应（QR）4（一）产生的背景（一）产生的背景克特萨尔蒙公司通过调查发现，美国纤维产业存在的问题是，尽管这个产业有些环节效率很高有些环节效率很高，但是整个产业链或供应链的整个产业链或供应链的效率却很低效率却很低，从原材料到消费者手中要经历66周，其中40周为仓储与运输时间，仅有5%的时间用于加工制造，95%95%的时间用于物流物流环节。克特萨尔蒙公司提出通过信息共享以及生产商与零售商之间的合作，确立对消费者需求做出迅速反应的QR体制。QR的形成主要由纤维生产商、服装生产商和零售

3、商三方组成。一、快速反应（QR）5 GB：快速反应(Quick Response)是指供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系战略合作伙伴关系，利用电子数据交换(EDI)等信息技术进行信息交换与信息共享信息交换与信息共享，用高频率小批量配送方式高频率小批量配送方式补货，以实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。（二）QR概念6 核心思想：核心思想：提供柔性制造柔性制造，快速对市场需求作出反应。企业面对多品种小批量的买方市场，不是储备了“产品产品”，而是储备了各种“要素要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽出“要素”，及时“组装”提供所需服务或产品。如

4、自行车。重点重点：告别过去企业间的封闭与敌对关系，进行信息交换、减少库存，对市场快速反应、提高获利能力。（二）QR概念7E时代经济发展趋势时代经济发展趋势一、有形价值无形价值二、劳力脑力三、制造服务四、硬件软件五、效率创意六、强、大速度七、企业网络化网络企业化8（三）QR优点QR（快速反应）对厂商的优点QR（快速反应）对零售商的优点91、快速反应对厂商的优点、快速反应对厂商的优点更好地服务顾客降低流通费用降低管理费用更好的生产计划102、快速反应对零售商的优点、快速反应对零售商的优点提高了销售额。提高了销售额。减少了削价的损失减少了削价的损失降低了采购成本降低了采购成本降低了流通费用。降低了流

5、通费用。加快了库存周转加快了库存周转降低了管理成本。降低了管理成本。11（四（四）实施条件）实施条件（1）改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构。（2）开发和应用现代信息处理技术。这些信息技术有条码技术，电子订货系统(EOS)，POS系统，EDI技术，电子资金转账(EFT)，供应商管理库存(VMI)，连续补货(CRP)等。（3）与供应链各方建立战略伙伴关系具体内容包括以下2个方面。一是积极寻找和发现战略合作伙伴。二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。（4）改变传统的对企业商业信息保密的做法。（5）供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。1213二、有效客户响应（二、有效客户响应（ECR）（一

6、）ECR的概念 GB：以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。14二、有效客户响应（二、有效客户响应（ECR）（一）ECR的概念ECR是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。ECR的优点在于供应链各方为了提高消费者

7、满意这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。ECR是一种把以前处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具（二）（二）ECR产生的背景产生的背景 20世纪90年代，市场竞争激烈，争夺主导地位，争夺PB（商家品牌）和NB（厂家品牌）。ECR首先出现在美国食品杂货行业，是美国食品杂货行业开展供应链体系构造的一种实践。 ECR在美国食品杂货行业得到全面认可和实践的原因：151. 零售业态间的竞争激化零售业态间的竞争激化中原商业竞争将升级！中原商业竞争将升级！ 谁将是龙头：谁将是龙头：二七商圈、火车二七商圈、火车站商圈、碧沙岗商圈、紫荆山站商圈、碧沙岗商圈、紫荆山花园路商圈、郑东新区的龙花园路

8、商圈、郑东新区的龙湖商圈湖商圈162. 日益膨胀的促销费用和大量进货日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、消耗增加的压力造成成本高昂、消耗增加的压力173构建新型的供应链管理构建新型的供应链管理体系的需要体系的需要 新型菜篮子供应链：新型菜篮子供应链：农超对接农超对接18借鉴苏宁借鉴苏宁 继继20052005年开始苏宁与主要家电供应商实施年开始苏宁与主要家电供应商实施大规模大规模B2BB2B对接后，苏宁又与其销量最大的合对接后，苏宁又与其销量最大的合作品牌作品牌海尔开创了全新的海尔开创了全新的ECRECR（高效消费（高效消费者响应）合作模式。者响应）合作模式。7 7月月1616日，海尔集团

9、副总日，海尔集团副总裁周云杰率领营销团队和信息开发团队造访南裁周云杰率领营销团队和信息开发团队造访南京苏宁电器总部，与苏宁电器副总裁金明签署京苏宁电器总部，与苏宁电器副总裁金明签署了具体的了具体的ECRECR合作协议，共同开创了中国家电合作协议，共同开创了中国家电供应链的又一次创新模式革命。供应链的又一次创新模式革命。19 双方此次签定的双方此次签定的“ECR”主要合作项目包括通主要合作项目包括通过过“客户客户-定单、定单定单、定单-产品、产品产品、产品-现金现金”三三步，实现资金信息化流动。在具体实施方面步，实现资金信息化流动。在具体实施方面则体现为双方依托数字化平台，将顾客的需则体现为双方

10、依托数字化平台，将顾客的需求通过苏宁信息系统第一时间传递到海尔信求通过苏宁信息系统第一时间传递到海尔信息系统，海尔的产品研发部根据这一信息第息系统，海尔的产品研发部根据这一信息第一时间研制出适合消费者的新产品，并供货一时间研制出适合消费者的新产品，并供货给苏宁电器，最大程度的满足用户，也体现给苏宁电器，最大程度的满足用户，也体现了苏宁的了苏宁的“阳光服务阳光服务”理念，给顾客提供实理念，给顾客提供实惠和便利。惠和便利。20 ECR活动是一个过程，这个过程主要由贯活动是一个过程，这个过程主要由贯穿供应链各方的穿供应链各方的4个核心过程组成。个核心过程组成。 ECR的战略主要集中在以下的战略主要集

11、中在以下4个领域：效率个领域：效率的店铺空间安排，效率的商品补充，效率的店铺空间安排，效率的商品补充，效率的促销活动和效率的新商品开发与市场投的促销活动和效率的新商品开发与市场投入。入。 2122（1）提升消费者价值。（2）双方共赢。（3）信息及时准确。（4）价值最大化。（5）利益均衡。由此可以看出，ECR是供应链各方推进真诚合作来实现消费者满意和实现基于各方利益的整体效益最大化的过程。（三）实施（三）实施ECR的原则的原则23（1）区别ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。而QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货

12、。这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长(生鲜食品除外)，因此，订购数量的过多(或过少)的损失相对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多(或过少)造成的损失相对较大。三、ECR与QR的比较24（1）区别侧重点侧重点不同QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户；ECR侧重于降低供应链成本。管理方法管理方法的区别QR主要借助信息技术快速补发货，缩短产品上市时间；ECR除快速有效引入新产品，还实行有效商品管理，有效促销。适用的行业适用的行业不同QR适用于单位价值高，季节性强，可

13、替代性差的行业（如纺织行业）；ECR适用于产品价值低、毛利少的企业（如食品行业）改革的重点改革的重点不同QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只有在商品需求时才去采购，ECR改革的重点是效率和成本。三、ECR与QR的比较25（2）共同特征二者共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化，具体表现在如下三个方面：供应链成员间的信息共享供应商涉足零售业，为零售商及时补充货物利用EDI实现数据传递无纸化 三、ECR与QR的比较26第二节第二节 牛鞭效应牛鞭效应引导案例引导案例低迷期的短缺经济低迷期的短缺经济 2008年年 IT厂商都遭遇到了出口订单取消厂商都遭遇

14、到了出口订单取消液晶面板滞销液晶面板滞销第四季度国内显示器第四季度国内显示器价格大跌价格大跌降低库存降低库存 2009年国内市场对于年国内市场对于IT产品的需求增加产品的需求增加显示器荒显示器荒 液晶面板生产商加大生产液晶面板生产商加大生产 案例案例问题问题 为什么危机结束后，液晶显示屏会出现短为什么危机结束后，液晶显示屏会出现短缺？这种状况会持续吗？缺？这种状况会持续吗？ 为何液晶面板厂的需求波动会比较大？为何液晶面板厂的需求波动会比较大？ 如何缓解和避免这种状态？如何缓解和避免这种状态？ 供应链是一条跨企业的协作的增值链增值链，但是在供应链的实际运作中，却存在着各种各样的困难：如预测的不准

15、确，导致对需求的难以把握；信息的不透明，导致供给不稳定；因为企业之间的诚信还没有完全建立，企业之间的合作性与协调性差，供应链中的主导企业很难发挥作用；供应的缺乏，生产与运输作业的不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。 引起这些问题的原因很多，但主要原因之一就是“牛鞭效应（牛鞭效应（Bullwhip EffectBullwhip Effect）”。下面我们一块来研究一下这个阻碍供应链运作“祸害”。一、一、 何谓牛鞭效应？何谓牛鞭效应？一、一、 何谓牛鞭效应？何谓牛鞭效应？1995年，宝洁宝洁公司（P&G）管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时，发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较

16、稳定消费比较稳定，零售商零售商那里的销售量的波动也不大，但厂家经销商厂家经销商那里得到的订货量却出现大幅度波动，同一时期厂家向原材料供应商原材料供应商的订货量波动幅度更大，这一现象与我们挥动鞭子时手腕稍稍用力，鞭梢就会出现大幅动摆动的现象相类似。于是，人们将这种现象叫做“牛鞭效应（Bullwhip Effect）零售商对顾客的销量零售商对批发商的订单批发商对制造商的订单制造商对供应商的订单供应链中的牛鞭效应342022-2-10 35定义定义 牛鞭效应（牛鞭效应（Bullwhip EffectBullwhip Effect）是由于是由于供应链的固有属性，链中企业对信息的曲供应链的固有属性，链中

17、企业对信息的曲解沿着下游向上游解沿着下游向上游逐级放大逐级放大的现象。的现象。表面上看，牛鞭效应表面上看，牛鞭效应表现为表现为需求的不确定需求的不确定性性，实质上，这种不，实质上，这种不确定性却是由于需求确定性却是由于需求变化的信息在供应链变化的信息在供应链中传递时出现失真，中传递时出现失真，进而扭曲放大的结果。进而扭曲放大的结果。行业分析行业分析例如计算机市场需求预测轻微增长2%戴尔（制造商）时可能成了5%英特尔（一级供应商）时则可能是10%替英特尔生产制造处理器的设备商（二级供应商）时则可能变为20%。简言之，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。2022-2-10 36 37二、牛鞭效

18、应产生的原因分析二、牛鞭效应产生的原因分析 起因：起因：面对放大了的需求波动，供应链面对放大了的需求波动，供应链上游的企业通常采用两种方法：上游的企业通常采用两种方法：（1 1）作为缓冲而增加各类库存）作为缓冲而增加各类库存（2 2）放大生产设备的容量。）放大生产设备的容量。 主要原因：主要原因：需求预测、批量订购、价格需求预测、批量订购、价格波动、限量供应和短缺博弈。波动、限量供应和短缺博弈。 38二、牛鞭效应产生的原因分析二、牛鞭效应产生的原因分析（一）起因：（一）起因： 面对放大了的需求波动，供应链上游的面对放大了的需求波动，供应链上游的企业通常采用两种方法：企业通常采用两种方法：（1

19、1）作为缓冲而增加各类库存）作为缓冲而增加各类库存（2 2）放大生产设备的容量。）放大生产设备的容量。 39二、牛鞭效应产生的原因分析二、牛鞭效应产生的原因分析（二）主要原因（二）主要原因 需求预测需求预测 批量订购批量订购 价格波动价格波动 限量供应和短缺博弈。限量供应和短缺博弈。 40三、牛鞭效应的危害分析三、牛鞭效应的危害分析 信息不能及时完全共享是信息不能及时完全共享是“牛鞭效应牛鞭效应”产生产生的主要原因，而的主要原因，而“牛鞭效应牛鞭效应”更加剧了信息的失更加剧了信息的失真，最终导致供应链的失调，降低整个供应链的真，最终导致供应链的失调，降低整个供应链的竞争力。具体的影响分析如下：

20、竞争力。具体的影响分析如下： （1 1）导致库存积压）导致库存积压 （2 2）增加供应链总成本）增加供应链总成本 （3 3）降低服务水平）降低服务水平 （4 4）增加节点企业协作难度）增加节点企业协作难度 41四、缓解牛鞭效应的措施四、缓解牛鞭效应的措施1、统一需求预测方法、统一需求预测方法2、打破批量订购、打破批量订购3、稳定价格、稳定价格4、消除短缺博弈行为、消除短缺博弈行为案例案例美特斯邦威、李宁等现高库存美特斯邦威、李宁等现高库存 应借鉴应借鉴ZARA快时尚模式快时尚模式目前，中国服装行业面临主要的问题就是“高库高库存存”，不止是受欧债危机影响的OEM(代工）厂商，还包括国内知名品牌，

21、比如：凡客诚品、美特斯邦威、李宁等。42案例案例 分析李宁2007年至2010年的年度报告，我们不难看出库存逐步增加的趋势，2010年库存比2007年增长超过62%。同时，根据港股相关数据，截至2011年6月份，李宁的库存有增无减，已接近10亿亿。 高库存不但产生了额外储存和运输成本额外储存和运输成本，还浪费浪费了大量产能了大量产能。当产能用于生产某款后来被市场证明是滞销的产品时，意味着少生产另一款可能畅销的产品。可以说，库存是吃掉利润的最主要因素库存是吃掉利润的最主要因素。43案例案例 原因一：需求逐级放大原因一：需求逐级放大 在中国服装行业，每卖出1件商品，生产商至少要准备2.5件商品进行

22、库存周转，有时还会超出这个比例，由此形成了大量库存。比如：终端客户实际需要100件，零售商认为需要150件，分销商就扩大为200件，反映到生产商时就变成了250件。虽然终端顾客需求量始终并没有很大的波动，但经过零售商和批发商的放大后，订货量就一级一级增加，而且越往供应链上游其订货偏差就越大。这种营销活动中的需求变异放大现象，学界通俗地称之为“牛鞭效应”开始时的小小挥动，到鞭梢被放大成很夸张的动作。44案例案例 原因二：模式导致时间差原因二：模式导致时间差 中国服装生产模式还停留在订货会模式订货会模式，依赖下游下游分销商而不是消费者分销商而不是消费者提供市场信息。各种服装品牌每年春夏、秋冬两季订

23、货会订货会，企业则通过订货会现场模特展示、导购解说引导客商订货引导客商订货，然后根据订货量，制订安排生产、销售计划。 这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天天时间，有的能达到120多天多天。试想如果消费者在某品牌货架上看到的是3个月，甚至4个月之前流行的款式，那么此品牌商品销量低于预期，导致库存积压多半是个必然。45案例案例 如果我们问业内人士高库存的成因是什么，得到的回答很可能是“款式的产销不匹配款式的产销不匹配”。一位销售总监说：“我们当期大力生产的都是上一期流行的样式，永远在追潮流而不是引领潮流！” 可以说，中国服装企业不缺制造能力

24、、模仿能中国服装企业不缺制造能力、模仿能力，唯独离客户比较远力，唯独离客户比较远！46案例案例原因三：低估消费者原因三：低估消费者近年，经常报道中国影星参加国际颁奖会时与外国影星发生撞衫。影星是最能追求时尚和个性的群体，频繁发生此现象说明中国的服装设计与国际流行趋势基本同步，这是好事情。但是与此同时，还有生产商认为“当下国际流行款式在国内一线城市卖不动之后，可以放到二线、三线城市去卖”，如此只能导致产品的积压他们忽略了互联网互联网的力量和作用。47案例案例国内厂商应借鉴国内厂商应借鉴ZARA模式模式以“消费者需要什么样的服装消费者需要什么样的服装”为经营理念的ZARA最值得我们学习的可能是它的“快时尚快时尚”模式。所谓“快时尚”，主要包含三方面的含义，即上货时间快、平价和紧跟时尚潮流上货时间快、平价和紧跟时尚潮流。消费者对时装功能性需求远远小于心理需求，时装涉及满足消费者诸如审美体验、自