农民工子弟学校校长领导困境探究

1、    农民工子弟学校校长领导困境探究         摘要：农民工子弟学校校长比普通公立学校校长面临更多的困境：学校缺乏资金支持，教师队伍缺少凝聚力，外界干扰复杂。要解决困境需处理好与出资人的关系委托代理关系；做好自身职业生涯规划，扮演好各种领导角色；改善领导方式，调动教师积极性。 关键词：农民工子弟学校，校长领导力，领导困境 在北京、广州等发达城市和地区，跟随父母外出务工的义务教育阶段适龄儿童越来越多，其中的大部分儿童都集中在农民工子弟学校就读，作为农

2、民工子弟学校的引导者和推动者的校长担负起了保证农民工子女基础教育质量的重要责任。但在当今的教育环境下，农民工子弟学校的校长与公办学校的校长相比，在教育领导力的发挥上面临着更多的困难，如何突破制约此类学校校长领导力发挥的瓶颈成为迫在眉睫的任务。 一、农民工子弟学校校长的领导困境 农民工子弟学校校长作为一个新兴的正在发展的特定群体，在执行其领导行为的时候面临着许多意想不到的困难，既有关系到学校长远发展的战略性问题，又有日常学校管理中的琐碎问题，这些问题共同构成了校长的领导困境。根据冯振淮在校长领导的困境及突围一文中的论述，校长领导困境的表现分为繁琐的事务困境、迷失愿景的困境、挑

3、战传统和习惯的困境、教育管理伦理的困境等几个主要方面。从其论述来看显然是针对公立学校的校长来说的，而作为农民工子弟学校的校长所面临的领导困境显然又会增加许多。在此仅列举几个重要方面： 1.学校缺乏资金支持 拖欠教师工资，师生比太低，教学设备落后，校车不能正常运行，拖欠水电费等等在私立学校成为经常出现的问题，这些问题都是需要校长来直接面对的，但是校长对此却无能为力，因为财权在董事会。董事会有时会突然宣布撤销原有的投资计划，令校长措手不及，其产生的打击有时候也是毁灭性的。学校的发展离不开硬件水平的提高，而硬件设施的配置不能缺少资金的支持，没有了资金支持，学校就要终结。校长经常为

4、了经费的问题而与董事会纠缠不断，但是永远没有让双方都满意的时候。 2.教师队伍缺少凝聚力 公立学校的教师有统一的事业编制，工资由财政支付，而农民工子弟学校的教师从事着同样或者更辛苦的工作，生活却没有太大的保障，职业发展上也不能与公立学校的教师有同等的待遇，在某些场合下甚至会受到歧视如何才能让教师们得到公正的待遇是每一个接触过农民工子弟学校的人所希望的，也是农民工子弟学校的校长们所憧憬的。 教师在教学中能过则过，对班级管理置之不理，很少主动与学生家长沟通，很少参加学校活动，工作状态萎靡等表现在农民工子弟学校中确实十分突出。校长的办学思想很难融入到教师的工作中去，校园

5、文化建设成为很多农民工子弟学校校长的一块心病。没有校园文化，也就没有学校的核心竞争力。如果像陶行知先生所说，“校长是一个学校的灵魂”，那么可以说教师们就是学校灵魂的成就者。教师工作没有积极性，教师不能跟校长站在一起，就等于校长没有了领导的对象，也就谈不到校长领导力的发挥。 3.外界干扰复杂 教育部门检查办学情况、卫生部门检查餐厅卫生、税务部门征收税款等等，虽然这些都是学校的主管部门，上门指导工作也是应该的，但是在现实中却往往偏离原来的目的，校长如果有一件事情处理不好，就会给学校带来一次危机。为了应付有些变相的检查，校长们增加了很多额外的负担。另外，农民工子弟学校多分布城中村

6、或者城乡结合部，经济发展水平低，流动人口多，治安环境差，学校面临的来自社会的威胁就多。有时候有些校长不惜冒着生命的危险去维护学生的安全、学校的安全。在很多的情况下，农民工子弟学校的校长们只是在做普通管理者的工作，而不是在做领导工作。 二、农民工子弟学校校长领导困境产生的原因 根据领导学理论，“领导环境是指在领导主体周围业已存在和即将发生并能影响领导活动及其结果的一切现实因素”。在对农民工子弟学校校长的访谈中可以看出，校长们所面临的领导环境在大多数的情况下都成为了其所面临的困境。农民工子弟学校校长的身份因学校的不同而有所不同，所处的管理层级也就有所差别。有的校长身兼出资人和校

7、长两重身份，这种情况在所调查的学校中只有一位，其拥有学校三分之一的股份；有的校长身兼校长和主任两重身份；有的校长只是出资人雇佣来的管理者，这种情况最多。校长处在董事长和副校长之间的管理层级，在管理学校事务时往往顾此失彼，左右为难。 1.农民工子弟学校校长与董事会之间的冲突 农民工子弟学校的校长都是由学校的董事会聘用而来，校长们的薪酬由双方协商而定，合同期满后能否续约则再看具体情况而定。从这一方面看，农民工子弟学校的校长比公立学校校长更加具有职业化倾向，可以将其看做“作为一种社会职业的校长”，但此种情境也让校长在学校管理中处于一种尴尬的境地，主要的原因就是对校长权威的削减。在

8、农民工子弟学校中，实行的是校长对董事会负责制，但在现实情况中，董事会对校长的授权不充分，校长职位权力不够。在实际的学校管理中，校长就会无权可用，逐渐地，下属就会对校长的权威发起挑战，导致令不行禁不止。 从调研情况看，80%左右的学校是由企业主以个人投资或者多人合伙投资的方式为了盈利这个单一的目标而创办的，正是由于这个原因，很多校长的办学理念就难以实施。特别是当一所学校有多个出资人，出资人之间也存在利益冲突的时候，校长就成了一个纯粹的打工者，而不是教育领导者。校长不能从出资人那里争取到学校发展必需的设备配置、师资投入等必要的资源配置权力，最终导致很多农民工子弟学校特别是小学，在一定程度

9、上成了“儿童管理所”，学校作用的天平在“教学”和“看管学生”中偏向了后者，而校长则沦为一个命令的执行者，无领导力可言。校长与董事会之间的博弈过程和结果是影响校长领导力发挥的最重要的因素。 2.教师和学生流动率高 调查中发现农民工子弟学校越好，教师流动率越低，学校越差，教师流动率越高。流动率高的学校中，大部分教师把工作的学校作为一个融入大城市的跳板，教师的工作时间为1年左右。当下属经常更换时，感情留人、道德领导等比较高层次的领导方式在很大程度上就会落空。相应地，校长领导力的发挥也只能停留在表面，更强调用规章制度来规范教师的教学行为，太多的规章制度又导致了教师对学校管理的反感，

10、形成了一个恶性循环。 所调查的农民工子弟学校中学生的流动率大部分每学期都在10%左右，保生率（毕业学生数量与该年级入学时学生数量的比值）一般在50%到60%左右。学生的流动给教师的教学及班级管理带来很大的冲击，教师辛辛苦苦工作却没有多少成果，很多教师，特别是班主任，每学期开学伊始都会面临着感情上的冲击，导致教师工作情绪的不稳定。 3.家校联系环节薄弱 从调查情况来看，农民工家庭子女数量平均为23个，学生家长的文化水平大部分为小学和初中，从事的工作多为服务业、加工制造业等，高收入比例不大。以上情况导致家长对子女教育关心程度不够，体现在学校管理方面就是家校联系相对于公

11、立学校来说十分薄弱，能够经常与班主任联系的家庭不到一成。农民工子弟学校的学生大多缺乏与学校要求一致的家庭教育，其中最大的原因是家长自身文化水平太低。 4.教育部门管理不到位 很多校长都说现在需要的是一个明确的政策，虽然中华人民共和国民办教育促进法和中华人民共和国民办教育促进法实施条例已经分别于2003年和2004年实施，但是落实到实际工作中却有些无奈。因为这项法律和实施条例并没有规定太多的具体细节，特别是对地方政府主管部门的管理责任没有明确，而且由于农民工子弟学校的人事权和财务权都在出资人那里，所以教育部门对农民工子弟学校的管理也处在了一种尴尬的位置。很多针对学校管理方面的

12、制度、培训等一旦涉及费用的问题就会产生困境，以至于很多管理都停留在表面事务性的工作上。另外针对一些较好农民工子弟学校教师关于职称评定等自身职业发展的要求，教育部门虽然给了很好的政策，但是在具体落实上却不能给予有力支持，影响了教师们的工作情绪，也给校长们的管理带来一定影响。 三、农民工子弟学校校长基本情况研究 农民工子弟学校的校长由其董事会聘任，并没有统一的标准。聘任过程中，人际关系、利益关系夹杂，复杂的情况导致了各个学校在管理上的千差万别，校长在学校中所起的领导核心作用也有了很大的差别。但在调研中发现农民工子弟学校校长在几个方面仍然存在着一些共性。隐藏在这几方面共性之下的是

13、校长领导力发挥的潜在的制约因素。 1.农民工子弟学校校长的来源 从我们调查情况看，农民工子弟学校小学校长年龄集中在3050岁之间，最年轻的27岁，除一部分来自广东省，大部分集中来自湖南、湖北、江西三个省份；中学校长大部分是由广州市退休的公立中学校长担任的，年龄一般在5065岁之间。这种年龄的分布跟广州市公立中小学校长的年龄分布是一致的。 由外来的校长领导和管理外来的教师、学生，这在管理上就是一个很大的挑战，面对一个陌生而又没有经过系统培训的教师团队，想要发挥自己的领导力是一个缓慢而困难的过程。从校长自身角度来看，退休返聘来的校长的自身价值追求与退休之前肯定有很大的

14、差别，很多都是把所在的学校作为了一个退休后角色转变适应的场所，怎么去管理好学校反而成了次要的事情。 2.农民工子弟学校校长教育及职业背景 农民工子弟学校校长的学历水平并不比公立学校校长逊色，现阶段校长的学历基本为大专以上，但专业比较分散，中文、数学等都有。农民工子弟学校校长中也存在着随年龄升高学历水平降低的现象。年轻校长一般都是大学本科毕业，在从事教学45年后担任校长或副校长，管理经验较少；年龄比较大的特别是返聘的校长，第一学历基本都是中专，但是管理经验丰富。在外来的校长中，很大一部分是内陆地区公办学校的校长或教导主任，由于内陆地区工资较低等原因才放弃原来的工作来到广州。由

15、于校长多由公立学校转来，在职称方面，都有中高级职称。 因为广州农民工子弟学校从1997年才开始大规模发展，校长们管理此类学校的时间都不太长，平均为5年到6年，管理经验相对薄弱，针对外来学生比例大，流动率高，文化基础差等情况的管理经验尤其缺乏。很多退休返聘的校长都是在近几年的管理实践中才积累起对农民工子弟学校的管理经验。 四、农民工子弟学校校长领导力有效发挥的对策 1.处理好与出资人的关系委托代理关系 委托代理问题是所有权和经营权分离的合同关系中要处理的最大的困难，在企业中是经理和董事会之间的矛盾。在农民工子弟学校中，虽然有的校长就是出资人，但是大部分还都

16、是被雇用者，也就是成为了出资人的代理者，委托代理问题处理不当是校长和董事会之间出现矛盾的最主要原因。在很多理论和文章中，都是站在出资人的立场上讨论如何约束校长的行为和激励校长的工作积极性，而从代理人的立场上论述如何才能争取更大的自主权的却很少。 首先，委托代理问题产生的根源是由于信息的不对称、不完全。在经济学中克服此类问题的方法是双方主动发送信号，辨别信息。在校长和董事会的博弈中，校长处在弱势一方，但是校长应该发挥单人个体的灵活性的长处，主动地、有目的地向董事会或教育集团总部通报工作动态，沟通信息，赢得董事会的信任，获取更大的授权，就一定能够在双方的序列博弈中取得优势，也就是通常所说

17、的先行者优势。 其次，解决委托代理问题的一个常用方法是委托人把自己的利益“植入”到代理人的利益之中去的“木马计”。在农民工子弟学校子中表现为董事会按照招生数量、学校管理情况等一系列董事会的利益指标给校长制定薪金制度，而这些指标通常不是校长为了自身管理而需要的，有时候甚至是有悖于有效的学校管理原则的。从目前来说，在学校管理问题上，校长和董事会存在的分歧主要有：招生数量；教师招聘；教学设备投入；教师薪酬制度；校园环境建设等，而根本上说是投资回收期的长短的分歧。出资人希望能够尽快收回投资，实现盈利，而校长则希望延长投资回收期，给学校一个充分发展的过程。因此，校长要做的最终也就可以归结为一点

18、：说服董事会延长投资回收期。在具体操作中，校长可以采取逐渐引导等方式使董事会的办学理念由低层次向高层次转变，由纯粹的追求经济利益转变为创办品牌学校、优质学校，实现学校的长远发展。 农民工子弟学校中大部分的成功经验也是一个好校长引导着出资人或董事会向高层次的办学理念转变，校长在整个学校里面起一个穿针引线和承上启下的作用，处理好与出资人的关系就等于在学校资源配置方面向前迈进了一大步。校长与出资人之间的沟通也成了校长们展现领导艺术最多的场合。在与出资人沟通中，既要达到既定的目标，又不失作为校长的权威，还要保持作为打工者的尊严。 2.做好自身职业生涯规划，扮演好各种领导角色

19、0;从调研情况看，目前广州农民工子弟学校与土地或房屋租赁方签订的租期多数都为30年，合同期目前基本都已满13左右。调研中发现，很多学校对合同期内的剩余时间的规划还是比较好的，而校长对自身的职业生涯规划却显得有些信心不足，对自己还能在当前的学校工作多久都是模糊的。特别是在“以流入地政府管理为主和以公办中小学为主”解决农民工子女义务教育的国家宏观政策背景下，农民工子弟学校何去何从，自己应该如何应对，校长们应该结合自己的认识和工作环境做出一个明确的判断。这些明确的判断都有助于校长应对领导环境中出现的各种情况。 3.改善领导方式，调动教师积极性 权变理论对农民工子弟学校的管理是非常适用的。调查中发现，不同农民工子弟学校中教师的精神状态差别很大，有的一进学校就感到一种压抑的气氛，有的学校教师之间的交流却是很欢快的。产生这种情况很重要的一个原因就是校长的领导方式，