企业实行全面预算管理存在的问题及对策

1、企业实行全面预算管理存在的问题及对策应承忠.中海信息有限公司.上海东大名路路700号 200080联系电话手机：内容摘要根据上世纪80年代一份权威调查统计数据显示，当时美国几乎所有大型公司都沿袭采用半个多世纪以前美国通用电器、杜邦等公司所实施的全面预算管理：100%的大型生产企业全都实行了全面预算管理，批发和零售商与交通运输企业实行全面预算管理也分别高达97%、94%。这份看似过时的统计数据表明，历经60多年的市场风雨沧桑验证，全面预算管理作为一种含金量极高的管理工具，早已融会于美国大型企业管理文化的血脉之中，成为它们市场利益追逐历久弥新的财富基因。 我国企业实行全

2、面预算管理起步较晚，推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。本文通过对企业实行全面预算管理存在的问题进行分析，并结合相关数据及案例提出相应对策，分别从提高认识、组织结构、编制方法、执行考评等方面进行了阐述，以求深刻理解全面预算管理在企业治理和战略目标管理中所发挥的重要作用。关键词：全面预算管理 存在问题 对策 企业实行全面预算管理存在的问题及对策全面预算管理（Master Budget）作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展，大致可分为两个大的阶段，即执行性管理会计

3、阶段和决策性管理会计阶段，它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。上个世纪初期，随着泰罗的科学管理学说的形成，围绕着提高生产和工作效率，减少生产过程中的损失和浪费，在管理上要求实行完善的计算和监督需要，产生了以“标准成本”、“预算控制”和“差异分析”为主要内容的执行性管理会计理论；到了二十世纪中期，随着现代科学技术的突飞猛进，生产力获得迅速发展，企业管理面临许多新的变化。一方面，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，跨国公司大量涌现，投资主体呈现多元化，资本所有权和经营权进一步分离，产生了现代公司制，公司治理问题日益突出；另一方面，面对新的条件和环境，对企业管理相应提出了新的要求，迫切需要实现企

4、业管理现代化，使内部管理更加合理化、科学化，更加具有灵活反应和高度的适应能力。为了适应新的经济发展形势和要求，传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代，以此为基础，产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而全面预算管理制度的形成与发展，则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成现代企业治理的一项重要制度安排和途径。在经济发达国家，在中型企业实行预算管理的比例达90%以上。我国许多企业因为受长期计划经济管理惯性的影响，在推行预算管理上仍普遍带有计划的特色，尚未形成全面预算的理念，对企业全面预算的内涵、地位和内容缺乏理论建设和

5、实践运作。对美国400家大型公司的调查结果资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼决策与控制会计行 业运用预算的企业所占百分比商业银行98服务机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100批发商与零售商97交通运输企业94公共事业公司96其它83我国企业实行全面预算的调查结果来源：中国财经报 发布时间：2007-01-22行 业运用预算的企业所占百分比建筑业100制造业94.51交通运输业91.67服务业85.71房地产业62.50其它行业80商品流通业81.25通过中美两国企业实行全面预算现状的调查可以看出我国企业对全面预算的重视程度与先进发达国家还有不少差距。本文试图从我国企业全面预算

6、管理存在的问题及解决方案角度进行阐述，以求深刻理解全面预算管理在企业治理和战略目标管理中所发挥的重要作用。 一、企业实行全面预算管理的基本涵义及其内容 （一）全面预算管理的基本内涵企业预算是在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明。而全面预算管理则是一种企业实施内部管理控制的比较有效的科学方法。根据“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。著名管理学教授戴维奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一

7、个体系之中的管理控制方法之一。2002年4月10日财政部印发的关于企业实行财务预算管理的指导意见中，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。（二）全面预算管理的基本内容全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，它是企业实施战略目标管理的重要手段。这一管理体系以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面二、企业实行全面预算管理存在的问题当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评

8、等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在更高的管理水平上发展。目前企业预算管理主要存在以下几个问题。（一）预算管理的概念不清在长期的计划管理环境下，我国企业的内部管理和成本控制积累了许多宝贵的经验，如班组核算、费用归口管理等，有的至今还在发挥作用，但是这并不意味着“计划管理”或“预算管理”仅仅是名称术语的变换，而是有着实质性的区别。全面预算管理就是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。实践经验证明，经营计划与预算管理有着本

9、质上的区别。经营计划是指为了经营生产而编制的计划，是一种事前行为；而预算管理则是运用各种相关学科的知识，结合财务管理的财务分析方法，为企业达到预期的经营目标的一种管理方法和模式。（二）没有完全建立推行全面预算制度全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验，对企业的发展起着举足轻重的作用。如何保证确立预算目标的合理性和确保预算的顺利执行，预算组织体系的建立在预算管理体系中将起主导作用，目前企业及基层单位的各种预算管理多数是处于松散型的，即使是一些实行了预算管理的企业，其预算的范围还没有渗透到企业的经营活动中去，究其原因，与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系，致使企业实行预算管理的

10、目标编制、考核与监督都不能落实到实处，预算管理作用得不到真正发挥。我国对实行预算管理企业设置全面预算管理专门机构进行了抽样调查，抽取了75个样本，调查结果如下：从总体上看，只有23家企业（占3067）设置全面预算管理专门机构，而另外52家企业（占6933）则不设置全面预算管理专门机构。从行业来看，设置全面预算管理专门机构的比较，制造业为3514，商品流通业为3750，建筑业为5000，其它行业为3333（这几个行业均达13以上）；交通运输业为2500，房地产业为2500，服务业为2857（这几个行业均不达13）。 从企业规模来看，设置全面预算管理专门机构的比率，大型企业为4211，企业集团为3

11、500，中小企业为2222。 从企业性质来看，设置全面预算管理专门机构的比率，国有独资企业为3784，国有控股企业为2647，民营企业为零。 从企业类别来看，设置全面预算管理专门机构比率，上市公司为4000，非上市公司为3000。 资料来源：中国财经报，发布时间：2007-01-22。通过上述对家企业的抽样调查资料可以分析出我国企业对设置全面预算管理专门机构的重视程度不容乐观。从结构分析看，我国大多数企业间预算管理的水平差异较大，也有部分企业的预算工作起步较晚，推进缓慢，局限于财务收支计划管理，主要存在的问题具体表现在：（1） 部分企业预算管理体制不健全，未能按照财务预算管理和完善内部控制的要

12、求，成立专门的预算管理委员会或设备财务预算领导小组履行相关职能，财务预算相关工作人员配备不到位，职责权限不明确，内部协调不流畅。（2） 部分企业预算管理制度不完善。财务预算的编制、执行、监督、考核制度不健全，或者制定了相关管理制度但缺乏有效激励约束，制度流于形式，为得到有效执行。（3） 部分企业全员参与意识不强，财务预算编制仅仅依靠财务部门的力量，没有做好计划、生产、销售、投资等各有关部门的协调配合，导致财务预算不能切实发挥作用，突出表现就是一些企业所谓的全面预算管理工作仍停留在财务预算或财务收支计划管理阶段。（三）企业预算编制方法模式单一，对预算准确度急于求高预算编制是企业实施预算管理的起点

13、，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业大多采用以历史数为基础进行增量或减量预算编制方法。原因主要有三方面的，一是对于预算制定者来说增量或减量预算的编制简便，二是可以给预算确定中的讨价还价行为留下空间，三是无形中承认历史水平的合理性，以此为基数进行调整，未考虑到客观变化和市场因素，更甚者，当某些企业编制预算人员水平低下时，历年非确定因素会在编制次年预算时仍旧当正常业务编入预算，这

14、样的方法在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。另外，由于各种预算方法都有其优点和不足，而且各种预算方法存在一定缺陷，只利用单一全面预算编制的方法编制预算，会致使预算编制的科学性和实用性大打折扣。目前，我国大多数企业编制的预算主要是利润预算，而对其他基础性的预算编制重视不足，如收入（销售）预算的编制，甚至接近三分之一的企业不编制销售预算，且编制收入预算的企业还存在盲目选择预测方法等问题，使收入预算的编制缺乏科学性和准确性。全面预算管理的编制一般是从收入预算开始的，收入预算编制的准确与否直接关系着生产预算、存货预算等专门预算的正确性，收入预算编制不科学将会导致整个预算体

15、系无效，资源得不到合理配置，使生产经营遭受不必要的损失。早些年，中海集团在刚开始实行预算管理时也是曾采用这样的方法，要求各专业公司每年在上年的基础上以递增一定的增长率来编制利润预算，而每个公司的具体情况，起跑线都不相同，一刀切的作法往往会照成几家欢喜几家愁。针对这种情况，集团自行设计下发了一套主要针对航运企业的业务预算表，从运力、运量、效率、运价等各方面明确了预算编制的基础，提高了预算透明度，取得了较好的效果。预算是企业对未来（一般指下年度）行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，

16、甚至差异很大。这种现象主要产生于两种情况：一是实行超计划奖励的企业，为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成；二是在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业中，预算单位的经营者为了获得经营资格，往往编报的预算很高并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，预算编报单位又会以各种客观理由为借口为自己开脱。如何使预算指针真正起到目标导向作用，并减少乃至取消讨价还价行为，是管理层非常头痛的事情。事实上，预算指针究竟定在什么位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比

17、较可行的方案，于是讨价还价在所难免。要求预算单位一下子将预算确定得很准确也不现实，需要一个渐进的过程。（四）现有预算管理机构体制有待于充实完善全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理的计划性加强，全面预算逐渐受到管理层的重视，全面预算是集销售预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、

18、人力资源、科研开发以及管理。这些内容并非财务部门所能确定和左右的。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。首先，预算管理是一种全面管理行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥；其次，预算的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。所以，全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。目前多数企业内部预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影

19、响企业战略目标的实现。 （五）预算目标考核不力预算指标是业绩评价奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算考核是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩提供了依据。但目前在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。奖惩制度的不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。更甚者下属企业经营者可能为了小集体或个人利益追求完成单纯的财务利润指标或短期利益，可能偏离公

20、司整体战略规划。三、企业实行全面预算管理的对策（一）提高对预算管理的认识首先，企业管理层要认识到实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准，预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。同时要在企业内部广泛宣传实行预算管理的重大意义，直至传到每位员工。预算管理是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产等各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。要使大家认识到，实行预算管理是企业建立自我约束、自我控

21、制、自我发展良好机制的有效办法，预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化，也使职工的人生价值得到充分的体现。企业应借鉴国内外预算管理方面的先进经验，对各级相关的管理者进行预算管理的培训。 以笔者原所在公司为例，于九十年代起尝试预算管理，当时旗下各子（分）公司都是由原地区国有企业转制合并而成，各个公司对预算管理的理解参差不齐。许多公司在年底或年初根据历史数据对次年或当年的营业计划、费用计划、利润计划粗略匡算，而事后又缺乏系统性管理，甚至业绩体现与当期计划相差甚远，以至于所制定的“计划”沦为“滑稽”，当然预算的作用也就无从谈起。之后，统一审计在集团内推行后

22、，管理者发现下属公司的年终决算和年初预算始终存在较大的差异，虽然其中利润预算差异较小，但收入、成本、现金流量的预算却经常存在较大差异，之后公司在企业内自上而下开展有关培训，使所有公司的管理层全面了解“什么是预算，为什么要预算，怎样实行预算”。使事前、事中、事后，预算管理体系贯穿与整个经营过程。在预算实施的过程中根据公司店的实际情况和当前的外部市场环境不断进行调整，预算数据细化至每个最小经营单位，其预算管理工作深入人心。如此通过数年坚持不懈的努力，在公司各个层面内逐步实行全面预算管理，收到很好的成效。（二）要优化组织结构，建立和完善全面预算管理体系目前多数企业没有建立独立的预算管理机构，只是在相

23、关的业务处室内增设了一个部门或岗位，来抓具体日常管理工作。这样的设置在初期阶段能够满足全面预算管理推进的需要，但是随着管理力度的加强和全面预算管理责权的明确，各项工作的不断深人，没有一个独立的组织管理机构来行使通盘管理、协调的权力，已经不能根本性地解决管理中存在的一些问题，预算管理的执行力就会被大打折扣，全面预算管理的预期目标根本无法实现。企业内部建立两级全面预算管理委员会能从组织体系上保证预算体系是企业改革发展和企业管理水平不断提高的需要。主要做法可以考虑：（1）预算编制时采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：首先由集团总部根据战略规划提出下一年预算思想与目标；下

24、发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；由预算管理委员会进行初步协调和汇总；预算管理委员会召集各子公司二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；对通过的预算方案最终以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。集团作为最上层的预算汇总和监督单位，对下属专业公司进行监督和考核，而旗下大多数专业公司作为预算的编报和执行单位，进一步向下一级单位分解和监督预算执行情况，从而形成了多维的全面预算管理体制。（2）另外从组织体系上保证预算体系的建

25、立。首先建立由总经理为第一责任人的预算管理委员会，在对市场波动分析调研的基础上于每年十月份组织编制次年的预算同时对当年的预算进行修正。然后各公司所属部门成立的预算小组按照预算管理委员会对营业预算、成本、费用预算、现金流量预算的要求，细化预算数据，并落实到每个部门、科室及员工。其次两级预算管理组织每季甚至每月定期开展预算执行分析，从而使预算体系得到长期有效的巩固，发挥其就应有的作用。（3）集团总部设立专门部门对集团及各公司的预算执行情况进行分析跟踪，每月编制预算指标完成进度情况表，对预算执行产生偏差的原因进行了深入分析，在季度经济运行分析会上对预算执行情况进行通报，提出加强预算控制的建议和措施，

26、为公司的经营决策提供了参考，确保了集团经济的健康运行。（三）采取正确、科学的方法编制预算预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。首先，确定企业预算目标，编制企业预算。企业预算目标要与企业外部环境及企业内部资源状况相对接，不同企业，同一企业的各个不同时期的预算目标都不同，企业预算编制的侧重点也就不同。所以，企业管理者在实施预算管理时首先应该明确预算总目标，用以指导和约束预算编制。笔者认为，可通过对市场经营要素的分析，对于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算，按零基预算法进行编制。而对于预算期内影响预算目标的各种内外部因素进行“敏感性分析”时，应找出影响预算

27、结果的关键因素，对关键因素可能出现的概率进行评价和分析，并以此为基础确定相应的业务量范围，按可预见的几种业务量水平编制弹性预算。此外设计一套适合公司自身业务发展的预算体系也是非常重要的。以目前中海集团为例，集团公司每年年初都集中下属公司的领导班子，集中召开经理书记会议，会议明确了集团公司当年发展的重点方向。通过外部市场环境的分析和比对，尤其近几年汇率和油价波动较大的情况下，各个专业公司集中一起对当年发展进行分析讨论，对于发展较好的公司预算重点放在于如何根据市场定位全面提高销售收入。而相对发展减缓或倒退的公司预算重点则是放在内部控制环节，加强费用预算，以期保持或小幅提高现有利润水平。通过数年的实

28、践，集团公司摒弃了一刀切的作法，通过市场分析和内部调研，允许各专业公司充分表达目标愿望，在预算编制的方式上采用零基预算与历史数据相结合方法，以符合当前实际情况。集团把年度预算细化到季度、月度，同时进行后三个月的滚动，在不突破全年预算目标的前提下，实现预算对生产经营的指导，这种做法在如今国际金融局势持续动荡的情况，尤具有现实意思。如近年油价持续波动且波动幅度较大，作为运输企业的主要成本之一，企业通过年初对全年油价格作出一个科学合理的预测，通过远期合约的方式锁定将来油价，起到了节约成本，防止企业利润的大起大落。其次，要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种经济业务要细化预算，即设计各类表格时应

29、考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言，最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，并分解到管理的各个人，使他们具有明确的目标和过程监控，可以减少不必要的麻烦，提高预算的执行效率。例如，近几年国家实行从紧的货币政策以来，企业资金头寸普遍趋紧，融资难度不断加强，加之国际金融市场持续动荡汇率波动较大等因素，巩固资金链、防范财务风险成为企业财务工作的重中之重。在这种情况下，企业可以加强现金管理预算，这并不等同与我们日常所说的现金预算，以现金流量为导向的预算管理，要求企业管理必

30、须围绕现金的收回和合理支出为核心，以防止自由现金被滥用，同时也为下一轮经济增长积蓄资本潜力。如中海集团早在多年前成立集团结算中心，通过资金预算管理，围绕资金流量管理，进一步细化资金预算安排。通过分析集团各个单位的年度现金预算，并细化到月度资金预算，科学地预测集团年度资金的收支和余缺，统筹规划生产经营与投融资活动的资金供求，坚持量入为出，不留缺口，合理利用沉淀资金，稳健理财，谋求长期的资金动态平衡。从而在近年的金融动荡中，显现出明显的抗风险能力。此外，随着近年信息技术的飞速发展，如何用信息化全面提升企业全面预算管理，提升企业效益也在各公司间起到了一个推澜助波的左右。用计算机软件网络管好企业人财物

31、是协调发展的表现，是信息化应用的高级阶段。通过信息化管理的具体实现全面预算管理，是企业做大做强、精细化管理过程中必不可缺的管理手段。为此，中海集团也专门针对公司的自身情况，选择了SAP和用友软件，通过和企业的业务管理软件开发接口，可以在未来，使全面预算管理解决方案可以在预算定额测算、标准成本制定、预算编制申请审批、预算执行审批流程（网上报销、运价管理、采购申请、合同支付等与预算执行有关的业务审批流程）、预算执行对比分析等方面协助企业在全员（不仅仅财务人员）、全过程（事前、事中、事后）、全业务（经营收入、支出、筹、投资、财务等多方面）范围内更好实施全面预算管理，从而通过系统监控业务，通过系统管理

32、具体人员，而最终实现管控一体化。（四）要重视预算执行、调整分析考评工作预算的编制是开展全面预算管理的首要环节，而在编制的基础上更重要的是对预算的执行、调整、分析考评。预算的下达和执行是预算管理的关键环节之一，在具体操作中首先应考虑预算指标的下达、执行是不是充分体现了企业的经营目标、经营方针；其次是预算目标是不是能够支持年度的重点工作；最后是各项预算之间是不是充分协商，衔接平衡，执行的结果是不是有相应的分析。作为关键环节之二的是预算的调整，预算一旦制定、下达，一般不应调整。实在要调整，必须按调整原则进行，严肃预算调整纪律，符合条件的可以调整，并且要报原批准机构批准，不能擅自改变，不符合条件的要无条件执行预算。作为关键环节之三的是预算的分析考评，这个环节主要是考评企业各项业务的实际同企业经营目标的一致性和偏离度，同时也是对预算编制质量的一个检验。考核与奖惩是预算工作生命线，没有考核，预算工作无法执行，预算管理就会变得毫无意义。预算的考评，就是要把预算执行情况与责任人和员工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使员工与企业形成责、权、利相统一的责