国际商务之沃尔玛

1、国际商务之沃尔玛沃尔玛在中国简介沃尔玛在中国简介v1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。截至2012年3月，沃尔玛在中国共有家235

2、进入中国的时间和方式进入中国的时间和方式 1996年，沃尔玛与国内企业“深圳国际信托投资有限公司”以合资的形式进入中国零售市场，成立了“深圳沃尔玛易初珠江配售有限公司”。同年，第一家沃尔玛购物广场及山姆会员店在深圳开业。 1996-2003年期间“深圳沃尔玛易初珠江配售有限公司”名称变更为“深圳沃尔玛珠江百货有限公司”，沃尔玛中国有限公司占70%的股权。选择这种方式的原因选择这种方式的原因 2003年，沃尔玛中国有限公司设立沃尔玛中国（投资）有限公司，成为沃尔玛在亚洲区域总部，“深圳沃尔玛珠江百货有限公司”成为其全资子公司。同年，成立“沃尔玛华东百货有限公司”，负责进行华东地区的市场开拓、管理

3、。 之所以采取合资的方式，主要是国家政策所致在2006年之前，外资进入中国零售业要求必须要有中方合作企业 。 Company Logo进入中国的原因进入中国的原因中国市场潜力巨大原因中国属于新兴市场发展模式发展模式v2007年2月，沃尔玛收购了台资企业好又多35股权。v2012年8月，商务部网站正式批准沃尔玛收购中国最大网上超市1号店33.6%股权的经营者申报，这使得沃尔玛最终将1号店的绝对控股权牢牢握在手中。根据沃尔玛全球电子商务总裁兼首席执行官尼尔阿什所说，增加投资完成后，沃尔玛持股比例为51%，平安集团仍持有39%的股份，1号店创始团队则占股不到10%。 v除此之外，沃尔玛在开设新店的时

4、候开始考虑独资。沃尔玛方面认为，此举可以加快内部决策进程，进而加快扩张步伐。毕竟两家企业合作，在作出重大经营决策时需要共同商量，统一意见要花费不少的时间和精力。竞争优势竞争优势天天低价天天低价v进货成本控制v物流成本控制v强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。 v严格控制管理费用。 v减少广告费用。 满意服务满意服务v免费停车。v免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。v商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。v送货服务。一次购物满2000元或以上，

5、沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用 ，因为商品价格中不含送货成本。沃尔玛的失败（沃尔玛的失败（1996年年2006年）年）v1、物流系统，难降成本物流系统，难降成本v本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本，其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心但是沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈对于高速公路，我国的发展水平还很低。这使得沃尔玛的陪送链大打折扣而在陪送中心上，沃尔

6、玛的陪送中心也只有在深圳和天津的两家这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施v2 2、信息系统，难显优势。、信息系统，难显优势。v沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的

7、发挥。 国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、

8、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。v 3 3、本土化，屡遭忽视、本土化，屡遭忽视v 沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上，喊喊口号，开会教育就能实现的。企业文化是一个企业在发展过程中的经营理念，价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想，因为沃尔玛的员工表现确有其事可能截然不同。所以企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在，现在的情形已经表明了，沃尔玛在本土化

9、的过程中的水土不服。可以说，如果物流问题只是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似而神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。Company Logo沃尔玛在中国的本土化战略沃尔玛在中国的本土化战略1.2. 采购本土化3.4.投资本土化人员本土化经营方式本土化投资本土化投资本土化 沃尔玛设店投资不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛投资重点基本为发展中国家的大中城市，选址地段都是很有发展前途的，其投入居于同行之首。虽然这样看起来一次性投资较大，增大了成本，但实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的

10、在投资。若是用租地方式，租金多少的谈判几乎是每年的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。从中国目前地产走势来讲，即使沃尔玛将来不再开店，仅依靠转让现有店面的土地，也会获利颇丰。经营方式本土化经营方式本土化 企业获利的关键在于经营，在不同的国家和地区，受生活习惯、经济发展状况及政策等因素的不同影响，企业经营方式一定要适应当地市场。在这方面，沃尔玛在中国走了几年弯路。沃尔玛在全球所有的店都是仓储式的会员制商店，这种业态的主要顾客并不是个人购买者，而是小型零售商、酒店餐馆以及机关团体等专业客户。但在中国，由于受传统批发市场影响，分销商和供货商也在抢占市场，沃尔玛在经营方式上被迫实行批零兼营，甚至以零售为主的模式，以至于沃尔玛70%以上的零售额来自于个人用户，面向专业顾客的批发销售额反而较小，仅占20-30%。沃尔玛的销售额自1999年开始下滑，从2000年北京店开业后的四年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。也就是在这一年，沃尔玛意识到了这个问题，把客户群体调整为