管理经营-打造执行力(新版)(PPT39页)

1、1打造执行力长城宽带网络服务有限公司大连分公司2学习的过程：学习的过程：n每个人注意力是有限的每个人注意力是有限的n初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；又学三年，初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；又学三年，游刃有余。游刃有余。n不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式己的行动模式3培训/学习的观点每个人注意力是有限的既要重视管理能力/操作力，也要注重理论体系/系统化和深度管理是实践，无法在“听”中培养，必须参与、练

2、习、实践把课堂上的概念进行反躬而思我的姓名：参加课程主要关注的问题：执行不到位的案例：一个月后托马斯主持一个销售会议，全面介绍目前的形势与市场信息，会议持续到下午，会场气氛沉闷，大家显得焦躁不安：THINK“我们的共同缺点就是，缺乏对每一个问题的思考，别忘记了，我们是靠动脑筋赚薪水的别忘记了，我们是靠动脑筋赚薪水的”要求每一个人必须开动脑筋，提出一个建议实在提不出新的东西，就对别人的发言进行加工也行，否则不得离开会场结果，人人开动脑筋，一堆堆问题得到解决的办法4本课程的基本框架影响执行力的要素影响执行力的要素如何打造执行力如何打造执行力什么是执行力什么是执行力为什么需要执行力为什么需要执行力谁

3、的执行力对谁的执行力对公司业绩影响最大公司业绩影响最大（是高层，还是中基层）（是高层，还是中基层）打造执行力的打造执行力的基本命题基本命题5第一部分：如何正确理解执行力第一部分：如何正确理解执行力 执行新华词典：依照政策、法令、决议、计划实施实施一、执行是什么执行的核心要素：效力、效率、效果效力：做正确的事效力：做正确的事效率：正确的时间效率：正确的时间正确效果正确效果符合战略价值要求：符合战略价值要求：正确理解执行的作用正确理解执行的作用 “方向错，做的越好损失就越大。方向错，做的越好损失就越大。” 执执行力是企业成功的必要条件，而不是充分条行力是企业成功的必要条件，而不是充分条件件没有执行

4、力优秀执行力错误战略正确战略死去吧等死吧找死吧生命力6二、什么是执行一个系统的概念执行是战略的关键行为执行是战略的关键行为 执行是战略的根本，同时也是形成战略的依据，因为如果不能客观地执行是战略的根本，同时也是形成战略的依据，因为如果不能客观地衡量组织的执行力，不考虑衡量组织的执行力，不考虑“如何执行如何执行”的问题，就不能制定出有价的问题，就不能制定出有价值的战略值的战略 执行是甩开竞争对手的关键，执行是甩开竞争对手的关键，就行业内的多数企业而言，其战就行业内的多数企业而言，其战略思想与原则基本差异不大，导致最终结果不同的是执行的优劣，略思想与原则基本差异不大，导致最终结果不同的是执行的优劣

5、，战战略一旦制定，就不能迟疑，就需要坚定执行，略一旦制定，就不能迟疑，就需要坚定执行，执行就是把战略转化为行执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）执行是纪律，是有效组织运行与发展的必须约定执行是纪律，是有效组织运行与发展的必须约定执行执行是一种能力是一种能力，是快速而高效实现组织目标的能力和手段，是快速而高效实现组织目标的能力和手段执行是一个过程，是实现组织目标的系统程序，是个体执行力与组织执行是一个过程，是实现组织目标的系统程序，是个体执行力与组织执行力的集合体执行力的集合体 （霍桑实验）（霍桑实验） 执行是一种思维方式与行为方式，

6、是一种组织文化特性执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织文化特性GE执行六西格玛的要求：1、这个要求，在一个备忘录上正式向所有业务单位的领导提出的2、所有领导都必须参加为期两周的六西格玛培训3、半年内要在各单位开始推广执行4、不能完成培训及推广者，要抠发奖金5、不顺从公司管理者，离开公司无条件服从、无条件执行、不可以讨价还价、也不可以争辩71、企业发展到一定阶段通常都可能患、企业发展到一定阶段通常都可能患“大企业病大企业病”“中年危机”：好象有战略，但面对已经饱和的市场或有较高的市场份额，没有更大发展空间，从经营者到一般员工经常有一种“无计可施”的感觉内部拉帮结派，内耗严重或员工提升很慢，企

7、业整体渐渐失去生机固守已有不愿冒险或意志消沉试图开拓新领域而惨遭失败，省悟过来，经营业绩严重恶化中枢神经钝化中枢神经钝化：认识环境能力退化；过去的成功一叶障目，对环境/技术变化触目不惊循环系统不畅循环系统不畅：本位主义趋于严重交流日趋被文件替代，吹毛求疵文字游戏的干部增多官僚作风或制度化程序，限制决策速度和质量视力视力/听力减退听力减退：对客户需要视而不见(不能开发出符合客户需要的产品，客户被抢走)对员工意见或思想听而不闻避免招致对全体成员的批评与轻视，破坏内部“ 团结”，对原则性的问题，充耳不闻代谢系统障碍代谢系统障碍：缺乏业绩考核与管理，奖惩不明，激励不到位采取排队或人员沉淀，队伍缺乏活力

8、“肥胖症肥胖症”：不良资产膨胀过剩的员工，过剩的设备/中间商/文件。热衷于扩大组织与增加职位，而无视于强化组织的功能手脚失灵手脚失灵：从上至下，都渐成“坐家”，过去激情冲市场演变依赖代理商/机构或电话，市场机会丧失或被激情竞争对手蚕食三、我们的问题发现：为什么？案例研讨8 企业文化没有凝聚力或没有取得认同v士气低落士气低落v主动性差主动性差v监督力不够监督力不够v无防滑能力无防滑能力9管理者管理者 ： “己身不正，虽令不行己身不正，虽令不行”v“把马列主义装在电筒里”v保全自己即得利益的阴暗心态10管理制度出台管理制度出台不严谨不严谨v制度变成紧箍咒，使执行者心理逆反v制度过于复杂，不易于执行

9、v朝令夕改，好制度出台时也得不到执行11流程过于流程过于繁琐繁琐，不合理，不合理v组织缺少一个以流程为基础的环境（企业文化、管理制度、人力资源、控制中心都要支持这个过程）v流程的“堵车”现象12缺少科学的缺少科学的监督考核监督考核机制机制v没有目标与要求无法考核v没人监督监控不力v监督方法不对激化矛盾132、深层的问题还有运作上的问题l热衷于新理念：文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬；l野心膨胀或好高鹜远：不顾现实，盲目求大。想法激动人心，但一到执行就腿软；l或者津津乐道沉醉于战略构想，缺乏执行规划，忽略组织落实，各级员工不知/不愿/无能承担绩效责任，绩效难以推进，目标难以达成。l缺乏组织

10、系统建设与持续净化：组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义与诸侯意识盛行，流程繁琐、冗长，组织的协同力不足，整体效率下降，整体执行力不足（抽屉论）；l事必躬亲角色错位：习惯于亲历亲为，领导忙而辛苦，而下属茫然无措，闲而埋怨；l缺乏制度监控和纪律一致性执行意志力：企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一到执行就变形、走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办；l组织变革或长官意志或热衷形式，员工迟疑而不愿跟进，雷声大，雨点小，变革虎头蛇尾，变革效果不佳；l缺乏系统管理机制设计，利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减，工作动力不足，优秀人才

11、留不住,执行性人才难寻；14你的企业健康吗？自我诊断1自我诊断2归纳主要问题是什么？15四、谁的执行力对公司业绩影响最大谁的执行力对公司业绩影响最大不同的执行层次不同的执行层次公司领导高层公司领导高层战略制定者和执行者：战略制定者和执行者：执行理念的传播执行理念的传播者和身体力行者。传教士和教练：身先者和身体力行者。传教士和教练：身先士卒带头干；培养下属的执行力士卒带头干；培养下属的执行力中层管理者中层管理者策略制定和执行：策略制定和执行：把公司的战略意图转化为把公司的战略意图转化为行动策略，消除领地观念。中层经理必须既是行动策略，消除领地观念。中层经理必须既是团队的成员又是团队的教练；是充电

12、器而不是团队的成员又是团队的教练；是充电器而不是耗电器；耗电器；基层管理者基层管理者执行具体任务：执行具体任务：现场执行者，充分信任，严现场执行者，充分信任，严格考核。干中学，学中干，价值观同化格考核。干中学，学中干，价值观同化执行的作者说过这样一句话：执行的作者说过这样一句话：“执行这本书是写给企业的管理者的”，可见，组织的执行力首先是管理者，可见，组织的执行力首先是管理者的执行力，特别是最高管理者的执行力。的执行力，特别是最高管理者的执行力。 执行力的逻辑顺序：最高管理者执行力的逻辑顺序：最高管理者中层中层基层基层普通员工。普通员工。执行是领导者的首要工作，领导者需要一手抓战略，一手执行是

13、领导者的首要工作，领导者需要一手抓战略，一手抓执行，两手都要硬抓执行，两手都要硬一个企业成功与否，高层领导占的作用。尤其是他一个企业成功与否，高层领导占的作用。尤其是他们的管理思想、思维方式，又是重中之重。们的管理思想、思维方式，又是重中之重。16小夏的烦恼小夏的烦恼 晨星公司为生产高科技产品的制造型企业，由于良好的外部市场环境和正确的内部决策，2002年公司取得了高速的发展，员工人数从2002年初的176人增加到同年年末的600人。晨星公司一直采用扁平式的组织结构，总经理下并列着八个部门。由于公司的快速发展，人力资源部的各项工作都面临着严峻的考验，特别是招聘，被动招聘的局面日趋严重。招聘专员

14、小夏为此很烦恼。 小夏：“小梁，你说我该怎么办。这么多用人需求申请，时间紧不去说它，而且一些岗位都是新设立的，连岗位描述都没有，（备注：岗位描述由部门经理负责起草，人力资源部的绩效专员负责定稿，按照人力资源部规定在招聘新岗位前应完成招聘。）你看这几张用人需求，对人员资格描述那么含糊。叫我怎么做招聘广告。再说面试，我选上的人，他们又看不中，他们说不清楚，我怎么 知道他们想要什么样的人，真怀疑他们自己心里都没个谱，觉得缺人，就填个单子。” 小梁：“那你多催催部门经理，让他们及时补上，告诉他们没有这些基础资料，你无法正常进行招聘工作，会影响到招聘速度的。” 小夏：“你以为我没约，催了好几次了，口头上

15、都答应的好好的，转过身就忘了，他们总有比这事更重要的事情。” 小梁：“那你就只能缓缓。” 小夏：“缓，我可担不起这个责任。王经理已经找我谈过话，她说在去年的年终会议上，许多部门提出由于人员配备不足影响部门绩效，问到为什么不及时补充人员，回答就是招聘速度太慢。真是天地良心，我可没有偷过闲，就不提每天在网上搜索简历熬得通红，这三个月来我已放弃了6个节假日去参加各种招聘设摊了，没有合适的人，总不能怪我工作不得力吧！” 假如你是小夏,就问题解决提出一个建议方案17第二部分：打造执行力第二部分：打造执行力一、打造组织执行力的关键建立组织的一致性使命愿景与文化价值战略关键衡量指标差距分析执行为基础的业务计

16、划流程评估个人计划激励机制反馈一致性18价值牵引力使命感、文化、薪酬奖励、发展纪律与约束力制度、规范、惩罚与末尾淘汰员工自我驱动力职责、任务与目标职责、任务与目标结果与约定结果与约定战略与组织高绩效达成高绩效达成管理者培训与开发反馈与指导流程与协调团队合作有效流程再造想干事，能干事、干了事、干成事战略战略/目标清晰度与共识度目标清晰度与共识度领导领导/管理者（领导管理者（领导/管理者的执行力对公司的业绩影管理者的执行力对公司的业绩影响最大，关键是要提升领导响最大，关键是要提升领导/管理者的执行）管理者的执行）文化与激励（执行文化与执行心态是执行的内在驱动文化与激励（执行文化与执行心态是执行的内

17、在驱动力）力）人员（执行能力建设是执行的根本）人员（执行能力建设是执行的根本）流程效率（执行的核心流程的系统整合与管理是执行流程效率（执行的核心流程的系统整合与管理是执行的成功关键）的成功关键）制度（以制度为基础的理性权威的建立是执行的保障）制度（以制度为基础的理性权威的建立是执行的保障）1、执行力是组织的系统作用的结果19谁能把小车推走？谁能把小车推走？谁能改变系统？谁能改变系统？如果我们想站在小车里面推小车如果我们想站在小车里面推小车,那将是不可想象或者是异想天那将是不可想象或者是异想天开的开的. 这就是说这就是说,要改变某系统的状态要改变某系统的状态,站在系统之内是不行的站在系统之内是不

18、行的.In-outOut-in衣服衣服如果你卖的是：如果你卖的是：人的外型人的外型 你应该卖的是：你应该卖的是：人寿保险人寿保险亲人的保障亲人的保障书书知识的价值知识的价值？以自己的角度和立场看问题：本位的自我为中心的利己的以顾客的角度和立场看问题： 换位的 以客户的立场工作或提供服务：调查需要/理解需要/让客户对服务行为满意/让客户参与并创新提供有效问题解决 利它的：针对需求个性化服务视野决定视野决定思路思路/逻辑逻辑思路思路/逻辑决定逻辑决定方法方法方法决定方法决定出路出路/未来未来2、打造执行力最重要的是我们的思维逻辑20以变化的视觉审视企业的核心价值与需要环境在突变：首要的就是认识这种

19、突变积极有效反应价值创造工作模式创新产品形态创新人的转型业务提供物业务提供物产品产品商品商品服务服务体验体验经济功能采掘提炼制造/交易支持功能整合关键属性自然的标准化的满足使用的情感的卖方贸易商制造商提供者展示者买方市场用户客户客人需求要素特点/功能特色利益突出感受基于价值管理创意、思想和发现，正在以不可思议的速度不断喷涌，以惊人的方式推动世界日新月异IBM的价值创造：1、帮助客户把说不同话的软件和硬件整合2、帮助客户进行企业流程再造，如ERP3、替客户建构基础信息架构，如建机房或企业备员系统凸显差异化，过去用“量”的概念卖硬件，只能比价格，现在用“服务”来卖，突出IBM的价值21约瑟夫：体验

20、经济咖啡豆 咖啡豆与咖啡1美元/磅咖啡店咖啡/一般5-25美分/杯咖啡/品牌咖啡店2-10美元/杯咖啡/五星级酒店5-25美元/杯产品商品服务体验22二、打造执行力的“八字八字”法则法则明、准、清、顺、劲、公、恒、智明、准、清、顺、劲、公、恒、智23 将将 要我干要我干 我要干我要干v 沟通沟通的目的的目的 “ 是是为了避免误解为了避免误解 ”24 做对的事情做对的事情 把事情做对把事情做对25 没有内耗没有内耗 只有竞争只有竞争26 把复杂的过程把复杂的过程简单化简单化 把简单化的东西把简单化的东西量化量化 把量化的因素把量化的因素流程化流程化 把流程化的因素把流程化的因素框架化框架化27

21、言必言必行行、行必、行必快快 快必快必果果、果必、果必用用28 乱世以乱世以治治治、治世以治、治世以德德治治29 反复抓、抓反复反复抓、抓反复 抓推进、抓提高抓推进、抓提高30干部团队干部团队执行力执行力激激 励励团团 队队授授 权权沟沟 通通31管理团队v三办事：三办事： 按程序办事、按制度办事、按客观规律办事v四分明：四分明： 老人与能人-资力不等于能力 老好人与管理者-人缘不等于民心 殷勤与效益-老成不等于精明 言词与为人-表白不等于清白 32软的方向、硬的底牌软的方向、硬的底牌有效制度有效制度有效工作分解有效工作分解解决要与不要解决要与不要强势管理强势管理软软硬硬软软硬硬结果导向结果导

22、向33山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物也不能让其他猴子分享。于是猴王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核/评选呢？按照带回食物数量多少？那么不负责寻找食物的猴子如何评价？猴子都争着在好找并容易带回附近掠夺性开采食物而不去开发新食物源怎么办？谁来评？猴王？这么大的猴群，有可能每天

23、都看着每只猴子吗？不可能又会不会出现善于表现的猴子可能受到奖励，而打击真正殷勤劳动的猴子呢？相互评？相互照顾，你好我好怎么办？或者相互较真，影响团结怎么办？请为猴王设计如何解决的方案考核勤奋？出工不出力怎么办？有的干一天等于另一个干3天。34三、打造执行力的有效途径第一步：战略思考与规划第二步：有效落实第三步：正确的工作落实给合适的人第四步：确保员工5R执行：正确的时间时间在正确的地点地点为正确的客户客户以正确的方式方式呈现正确的结果结果落实的硬通道：组织设计落实的核心：战略/业务目标条件1、打造管理者条件2、培育执行力文化条件3、提高员工境界/能力建立组织协同基于原则而非程序管理建立执行纪律

24、/制度约束条件4、清除工作障碍/问题35投入投入/行动深度行动深度愿愿望望/表表现现积积极极深深度度明星者：明星者：情感投入工作，自我推动的情感投入工作，自我推动的士气高昂、爱憎分明士气高昂、爱憎分明自我驱动、从不坐等指示，主动找活干自我驱动、从不坐等指示，主动找活干工作要求明确工作要求明确挑战工作目标挑战工作目标不断拓宽和增强自身业务不断拓宽和增强自身业务始终保持优秀业绩，高质量完成任务始终保持优秀业绩，高质量完成任务相互支持相互支持对公司和本职业务尽心尽力，对公司和本职业务尽心尽力，可能受高原期影响：裹足不前可能受高原期影响：裹足不前打工者：打工者：有工作热情，但很多时候不够到位有工作热情

25、，但很多时候不够到位忠实公司，但对工作缺少承诺忠实公司，但对工作缺少承诺缺乏成就感，缺乏高质量追求缺乏成就感，缺乏高质量追求需要明确和指示的需要明确和指示的容易满足容易满足基本达到工作要求基本达到工作要求本分、塌实，缺乏行动自信本分、塌实，缺乏行动自信做一天和尚，念一天经做一天和尚，念一天经不思进取不思进取游离者：游离者：时冷时热时冷时热基本可以完成工作，激励恰当可以出色基本可以完成工作，激励恰当可以出色完成工作完成工作精力充沛，特有表现力精力充沛，特有表现力积极设想，点子多。但说的多，做的少积极设想，点子多。但说的多，做的少角色错位，角色错位，“忧国忧民忧国忧民”眼睛向外，自我检讨少眼睛向外，自我检讨少挑剔，批判性强挑剔，批判性强人际冲突人际冲突偷懒者：偷懒者：缺乏工作责任与主动缺乏工作责任与主动多数时，工作能拖则拖多数时，工作能拖则拖需要时刻监督需要时刻监督遇到问题