管理者的人力资源管理ppt课件

1、第一讲第一讲 现代管理者的角色认知与管理定位现代管理者的角色认知与管理定位管理者从专业走向管理的历程管理者从专业走向管理的历程事事人人专业专业管理管理领导领导职职位位人治人治( (经验经验) )法治法治( (科学科学) )心治心治( (文化文化) )责任责任制度规范制度规范流程流程激励机制激励机制 人人授权授权信任信任法法墨墨儒儒道道规规模模管理管理 权威型权威型魅力型魅力型 指令型指令型教练型教练型 强制型强制型激励型激励型 控制型控制型信任信任/ /培养型培养型 个人管理个人管理团队管理团队管理 稳定管理稳定管理动态管理动态管理 行为管理行为管理能力能力/ / 管理管理现代管理者的角色变化

2、现代管理者的角色变化权力在贬值，员工对于管理者的依赖性越来越低！现代管理思维的现代管理思维的“心心”演变演变管理绩效管理绩效= =决策的正确度决策的正确度下属下属认同认同度度领靠决策，导靠认同领靠决策，导靠认同 激发内在动力、驱动创新能力，实现激发内在动力、驱动创新能力，实现精神满足比兑现物质激励更有效！精神满足比兑现物质激励更有效！万事皆由万事皆由 现代管理者的必备能量和素养现代管理者的必备能量和素养 力力 力力领导力领导力角色认知角色认知心智修炼心智修炼（理念（理念/ /心态）心态）时间管理时间管理制度流程制度流程方法标准方法标准目标计划目标计划绩效管理绩效管理沟通沟通授权授权培养培养激励

3、激励育育用用选选留留管好自己管好自己完成任务完成任务带好队伍带好队伍管理者在企业中应扮演的角色管理者在企业中应扮演的角色服从者、执行者、受训者、服从者、执行者、受训者、协助者、替身、绩效伙伴协助者、替身、绩效伙伴 代表代表公司和上级、代表企业制度和公司和上级、代表企业制度和企业文化、计划者、指挥者、监督企业文化、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者者、授权者、培育者、激励者服务者、支持配合者服务者、支持配合者第二讲第二讲 现代员工管理原则解析现代员工管理原则解析 下面能够刺激员工工作动机的因素，你认为员工对哪些因素会比较看重？我们了解员工吗？我们了解员工吗？行为行为态度态度/ /价值

4、观价值观个性个性/ /品质品质内驱力内驱力/ /动机动机自我形象自我形象知识知识/ /技能技能识人识什么识人识什么温良而温良而伪诈伪诈者；者；外恭而内欺者：外恭而内欺者：外勇而内怯者：外勇而内怯者：尽力而不忠者尽力而不忠者胜任素质模型的基本内容胜任素质模型的基本内容核心素质核心素质通用素质通用素质专业素质专业素质做事做事管己管己/ /管事管事/ /管人管人技能技能/ /能力能力性格特质性格特质人际沟通能力人际沟通能力团队协作能力团队协作能力产品、法产品、法律律活泼型活泼型热情型热情型忠诚度、责忠诚度、责任心任心 岗位胜任岗位胜任素质模型素质模型技术知识技术知识1 1级级2 2级级3 3级级4

5、4级级5 5级级创新能力创新能力1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级5 5级级素质要项素质要项行为等级行为等级岗位岗位定位定位（分值）（分值）（分值）（分值）中高层管理中高层管理基层管理基层管理专业技术专业技术专业管理专业管理基层岗位基层岗位专业素质专业素质 素质素质核心素质核心素质三化岗位素质标准三化岗位素质标准设定技术设定技术胜任素质模型示例胜任素质模型示例 如何与外界互动以及精力的支配 内向I如何感知信息和认识世界感知S直觉N判断事物与决策方式思考T情感F所喜欢的生活态度和生活方式判断J知觉P性格分类与测试方法性格分类与测试方法 判断判断检查检查者者独立的工作环境术人员、电脑编程员、

6、会计、文字撰写MBTI职业职业性格性格测试测试 89% 感性感性理性理性直率直率优柔优柔活泼活泼力量力量完美完美和平和平外向E不吻合不吻合基本吻合基本吻合吻合吻合问之以是非，而观其志；问之以是非，而观其志；穷之以辞辩，而观其变；穷之以辞辩，而观其变；咨之以计谋，而观其识；咨之以计谋，而观其识；告之以祸难，而观其勇；告之以祸难，而观其勇；临之以利，而观其廉；临之以利，而观其廉；期之以事，而观其信；期之以事，而观其信；识人的常用方法识人的常用方法望望闻闻问问切切情景情景目标目标结果结果生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要需求理论需求理论工作因素工

7、作因素擅长/兴趣工作挑战性工作实现自身价值工作企业中地位权力责任要求公平和谐工作氛围团队接纳组织认同稳定的工作养老医疗保障失业保障薪水福利工作环境激励措施激励措施工资奖金制度职工福利制度良好工作环境雇佣保障保险制度 晋升制度表彰制度公平对待员工决策参与发挥专长职业生涯规划因人而异确认员工需求因人而异确认员工需求责+量 分工分工 SOPSOP 标准标准 方法方法明晰规则明晰规则让员工会做事让员工会做事 制度制度务实+认同精简+认同实效+认同现实+沟通 计划计划PDCA+4象限法案例讨论：高效执行案例讨论：高效执行第三讲第三讲 员工培养与辅导的策略与方法员工培养与辅导的策略与方法案例讨论案例讨论忙

8、碌的研发主任忙碌的研发主任培训的组织与管理培训的组织与管理培训需求分析培训需求分析/ /确认确认培训计划制定培训计划制定培训组织实施培训组织实施培训效果评价培训效果评价专业专业非专业非专业问卷问卷测试测试经营分析经营分析工作要因工作要因胜任素质胜任素质绩效表现绩效表现发展战略发展战略840%3000%培训是回报率最高的投资培训是回报率最高的投资人才不是天才 脱岗培训脱岗培训 OFF-JTOFF-JT自我启发自我启发 SDPSDP系统式培育系统式培育在岗培训在岗培训 OJTOJT机会式培育机会式培育自主式培育自主式培育教导教导 MentoringMentoring指导指导 CoachingCoa

9、ching辅导辅导 ConsellingConselling知识培训知识培训 KnowledgeKnowledge技能培训技能培训 Skill TrainingSkill Training心态培训心态培训 AttitudeAttitude自我学习自我学习 Self-LearningSelf-Learning团队学习团队学习 Team-LearningTeam-Learning培育部属的途径培育部属的途径员工培育解决什么问题员工培育解决什么问题技能技能（专业（专业/ /管理）管理）提升提升知识知识技能技能经验经验行动能力行动能力能不能 40%40% 思想思想（意愿）（意愿）统一统一品德品德/ /

10、观念观念/ /诚诚信信/ /敬业敬业/ /责任责任/ /勤勉勤勉/ /心态心态/ /团团队协作队协作/ /纪律纪律/ / 性格性格/ /习惯习惯想不想 60%60% 成为领导之后，成为领导之后，成功取决于他人成功取决于他人目标达成目标达成绩效提升绩效提升支持支持/ /辅导辅导/ /激励激励树立育人观念与意识树立育人观念与意识领导领导部属部属情景案例分享情景案例分享“水落石出水落石出”与与“水涨船高水涨船高”工工培训课程体系开发培训课程体系开发培训满意度数据信息分析与运用培训满意度数据信息分析与运用培训内容培训内容培训方式培训方式学习方法学习方法表达技巧表达技巧培训组织安排培训组织安排知识技能学

11、习知识技能学习2435678现场管理现场管理基层基层管理人员管理人员910 总体满意度总体满意度/ /结构满意度结构满意度 比较分析比较分析 优化选择优化选择直线经理必须成为直线经理必须成为“三大员三大员”引导员引导员教练员教练员辅导员辅导员提供方法、流程、标准及规定；示范、观察、指导、训练；生活导引、关心，心理疏导，沟通交流对象紧盯工作，排查问题、障碍；引导式分析和解决问题，接受意见；及时赞赏、指正员工，保持关心帮助员工确立并实现目标；定位员工状态和位置；分析障碍、调整心态，增强动机；让优势成为强势交付下属目标任务的交付下属目标任务的12步沟通要诀步沟通要诀 遵循正常管道（组织程序） 肯定下

12、属的优良表现 最好一次一个（指令） 清、简、明 自然/和蔼/亲切 说明任务的重要 细节部分强调和说明 让其复述（如有可能） 可以示范（如有必要） 设置中间检核点 倾听下属看法，鼓励思考 可能的变化及对策 鼓励/激发有效辅导下属的四类必备动作技巧有效辅导下属的四类必备动作技巧盯盯绩效绩效/ /表现表现察察心理心理/ /思想思想（心思维）（心思维）挖挖潜能潜能逼逼技能技能凡事要有规范凡事要有规范强调做人的道理强调做人的道理宣扬博爱宣扬博爱讲究无为而治讲究无为而治孝孝 悌悌 忠忠 信信礼礼 义义 廉廉 耻耻仁义礼智信仁义礼智信恩威法理情恩威法理情“人类要生存下去，就必须回到人类要生存下去，就必须回到

13、2525个世纪之前，去汲取孔子的智慧！个世纪之前，去汲取孔子的智慧！”这是这是19881988年年1 1月在法国巴黎召开的月在法国巴黎召开的“面向二十一世纪首届诺贝尔奖获得者国际面向二十一世纪首届诺贝尔奖获得者国际大会大会”之新闻发布会上，瑞典物理学家汉内斯之新闻发布会上，瑞典物理学家汉内斯. .阿尔文博士（他因在等离子物阿尔文博士（他因在等离子物理学研究领域的突出贡献而获一九七理学研究领域的突出贡献而获一九七0 0年诺贝尔奖）在其演说中所公布的他探年诺贝尔奖）在其演说中所公布的他探索深思了数十年而得出的结论。同时，这句富有深刻内涵的话，也作为了大索深思了数十年而得出的结论。同时，这句富有深刻

14、内涵的话，也作为了大会结束时所得出的十六个结论之一。从此，这句经典之言的广泛传播，就成会结束时所得出的十六个结论之一。从此，这句经典之言的广泛传播，就成为了中西方文化在一个新的世纪之交的再一次交汇融合的标志。也预示着以为了中西方文化在一个新的世纪之交的再一次交汇融合的标志。也预示着以华夏先秦文化之精髓为代表的人类真善美精神与仁爱价值观的再次确立！华夏先秦文化之精髓为代表的人类真善美精神与仁爱价值观的再次确立！ 用道德文化育化员工用道德文化育化员工人才不是人圣案例讨论：培养下属有讲究案例讨论：培养下属有讲究第四讲第四讲 员工成就激励的策略与方法员工成就激励的策略与方法目标设定的技术标准与原则目标

15、设定的技术标准与原则S SSpecificSpecific：明确、具体、清晰：明确、具体、清晰M MMeasurableMeasurable：可衡量、可评估：可衡量、可评估RealisticRealistic：关联一致性（上级：关联一致性（上级/ /公司目标）公司目标）R RA AAchievableAchievable：现实性，避免过高：现实性，避免过高/ /过低过低T TTime And Resource ConstrainedTime And Resource Constrained：时间：时间/ /资源限制资源限制 结果导向：结果导向：主要侧重于被考核人的主要侧重于被考核人的工作成果工

16、作成果 可控性：可控性：应是被考核人应是被考核人可控可控的或能产生重大影响的或能产生重大影响 重点性：重点性：体现体现20/8020/80法则，法则，KPIKPI一般不超过一般不超过8 8个个关键结果领域法明确建立公司级目标关键结果领域法明确建立公司级目标市场地位市场地位创新创新生产率生产率实物及金融资产实物及金融资产利润利润管理者的表现和培养管理者的表现和培养员工的表现和态度员工的表现和态度公共责任感公共责任感驱动因素驱动因素目标主题目标主题（KRA）是实现组织战略目标至关重要、不可或缺的领域，是企业关键成功要素的聚集地 利润利润/ /资产回报资产回报 占有率占有率/ /销量销量 投入产出投

17、入产出/ /成本成本 产量产量 新品开发新品开发 制度优化制度优化/ /变革项目变革项目 员工素质员工素质/ /流动率流动率 活动服务活动服务/ /资助资助作作示例说明示例说明利用利用KPIKPI分解矩阵法建立部门分解矩阵法建立部门KPI KPI 基于部门职责的提炼方法基于部门职责的提炼方法1 1、确定部门的关键职责、确定部门的关键职责2 2、“多快好省多快好省”指标确立法指标确立法（格力波特四分法）（格力波特四分法） 员工培训员工培训培训时数；次数培训时数；次数预算控制预算控制完成时间完成时间/ /期限期限质量质量/ /效果效果数量数量多多时间时间快快质量质量好好成本成本省省指标确认依据：战

18、略性指标确认依据：战略性重要性重要性实操性实操性目标任务分解法确立岗位目标任务分解法确立岗位KPIKPI 运运作作示例说明示例说明利用核心职责分析法提炼岗位级利用核心职责分析法提炼岗位级KPIKPI分析核心岗位职责的顾客分析核心岗位职责的顾客/ /产出及需求，提炼可衡量指标产出及需求，提炼可衡量指标绩效实施工具绩效实施工具结果结果工具工具过程过程工具工具采取哪些行动来支持采取哪些行动来支持员工去完成目标？员工去完成目标？ 绩效指标反馈问题绩效指标反馈问题 工作执行反馈问题工作执行反馈问题 数据反馈数据反馈 问题统计分析反馈问题统计分析反馈 观察、核实、记录观察、核实、记录 反馈、共同分析反馈、

19、共同分析 纠偏、改进纠偏、改进 辅导、再查验辅导、再查验绩效反馈与辅导的内容与行动绩效反馈与辅导的内容与行动管理者考核部属的关键行为与素质要求管理者考核部属的关键行为与素质要求依依 据据 部门绩效信息部门绩效信息 管理日志管理日志/ /业绩台帐业绩台帐考考 核核 掌握真实信息掌握真实信息 严格执行标准严格执行标准箴言：对一个人的不公就是对所有人的威胁箴言：对一个人的不公就是对所有人的威胁趋中趋中个人个人偏见偏见从众从众心理心理心太软心太软光环光环首因首因/ /近因效应近因效应绩效反馈面谈的内容绩效反馈面谈的内容每一周期绩效考核结果产生后，上下级之间就当期每一周期绩效考核结果产生后，上下级之间就

20、当期绩效状况绩效状况及下一及下一步步改善行动改善行动所进行的所进行的讨论、沟通与规划讨论、沟通与规划 对当期绩效考核结果对当期绩效考核结果达成一致达成一致 肯定肯定成绩，总结工作中的创新思路与积极做法成绩，总结工作中的创新思路与积极做法 对工作中应改进方面进行沟通，对工作中应改进方面进行沟通，共同共同检讨检讨 制定制定改进改进计划和行动措施并约定查验计划和行动措施并约定查验 听取下属的听取下属的反馈反馈意见及合理化意见及合理化建议建议 共同共同制定制定下阶段工作目标计划及考核项目下阶段工作目标计划及考核项目 时间时间 双方准备双方准备 场合场合 计划计划/ /依据依据 状态状态计计 划划 实实

21、 施施绩效面谈的程序与方法绩效面谈的程序与方法 宽松开场宽松开场 绩优赞赏绩优赞赏 绩差先检讨绩差先检讨 达成一致达成一致 分析原因，探讨对策分析原因，探讨对策 制订改进计划制订改进计划 明确目标明确目标/ /期限期限 总结总结面谈三忌：面谈三忌：钱钱/ /比比/ /定性定性员工素质评价的技术方法员工素质评价的技术方法 岗位胜任素质标岗位胜任素质标准（等级准（等级/ /分）分）任职人胜任素质现任职人胜任素质现状（等级状（等级/ /分）分）比对比对能力能力/ /素质鉴定素质鉴定确定员工发展改进计划六步曲确定员工发展改进计划六步曲 回顾和参照绩效结果回顾和参照绩效结果 找出改善与发展的方面找出改善

22、与发展的方面 共同制订改善与发展目标和措施共同制订改善与发展目标和措施 列举改善与发展的资源列举改善与发展的资源 明确评估期限明确评估期限 签订正式改进计划签订正式改进计划岗位岗位任职人任职人入职时间入职时间直接主管直接主管基于绩效结果的员工甄别、晋升、培养、激励、淘汰管理策略基于绩效结果的员工甄别、晋升、培养、激励、淘汰管理策略素质潜能素质潜能绩绩效效卓越卓越（明星员工）（明星员工）奖励奖励/ /晋升晋升/ /更更多授权与机会多授权与机会优秀优秀（未来之星）（未来之星）培训（业绩）培训（业绩）良好良好（可用之才）（可用之才）持续培养持续培养一般一般（表现尚可）表现尚可）持续培养（业绩持续培养

23、（业绩/ /技能）技能）较弱较弱（失败者）（失败者）低价培训低价培训/ /要求要求改善改善/ /监督监督/ /调调岗岗/ /辞退辞退一般一般（表现欠佳）（表现欠佳）辅导辅导/ /改善业绩改善业绩优秀优秀（优秀员工）（优秀员工）奖励奖励/ /培养技能培养技能第五讲第五讲 员工沟通激励的方法与技巧员工沟通激励的方法与技巧沟通的涵义与要素沟通的涵义与要素沟通沟通 是人与人之间彼此交流和传递信息，让对方了解、是人与人之间彼此交流和传递信息，让对方了解、接受并采取行动的过程接受并采取行动的过程明确的明确的沟通信息沟通信息/ /思想思想/ /情感情感 达成共同的达成共同的协议协议( (结果结果) ) “双

24、70”与100%沟通的影响与定位沟通的影响与定位 思想一致思想一致/ /共识共识 减少摩擦减少摩擦/ /分歧分歧 疏导情绪，消除困扰疏导情绪，消除困扰 减少变革压力减少变革压力 增进理解，改善关系增进理解，改善关系 减少减少猜忌猜忌，增强凝聚力，增强凝聚力 促进协作，提升双效促进协作，提升双效没有沟通就没有管理没有沟通就没有管理沟通的定律沟通的定律 定律定律 定律定律你想怎样被对待，你就怎样对待别人你想怎样被对待，你就怎样对待别人以对方喜欢的方式去对待他们以对方喜欢的方式去对待他们沟通过程的技术细节沟通过程的技术细节 内容内容7%7%语音语调语音语调38%38%肢体语言肢体语言55%55%有效

25、沟通的基础有效沟通的基础积极心态积极心态 自私：选择式关心自私：选择式关心 自我：别人的问题与我无关自我：别人的问题与我无关 自大：我的想法就是答案自大：我的想法就是答案 关心对方需求关心对方需求 注意对方的状况与难处注意对方的状况与难处 注意对方的需求与不便注意对方的需求与不便 注意对方的痛苦与问题注意对方的痛苦与问题 主动协作主动协作 主动支援主动支援/ /支持支持 主动反馈主动反馈 我怎么配合你我怎么配合你 哪方面能帮你们哪方面能帮你们 倾听六技巧倾听六技巧 不打断不打断/ /转题转题 积极回应积极回应/ /鼓励鼓励 换位思考换位思考 确认理解（言外之意）确认理解（言外之意） 听后澄清听

26、后澄清 显示友善显示友善/ /关切关切表达的技巧表达的技巧如何准确表达如何准确表达 预先准备预先准备/ /应对应对 精炼说明事项精炼说明事项 坦诚说明目的坦诚说明目的 词语运用精确词语运用精确 显示平和友善显示平和友善 显示对方重要显示对方重要 说明互利关系说明互利关系如何精简表达如何精简表达 有重点有重点 善比喻善比喻 起跑线与美好时光起跑线与美好时光与与“问题型问题型”员工沟通的技巧员工沟通的技巧 问题沟通问题沟通/ /原因分析原因分析 完善制度，执行坚决完善制度，执行坚决 用之长，容之短用之长，容之短 给予给予“神圣神圣”责任责任/ /角色角色 多征求其建议多征求其建议 选择赞赏选择赞赏

27、 需求适当满足需求适当满足 团队接纳团队接纳 孤立顽固者孤立顽固者 工作讨论工作讨论/ /辅导辅导 例会例会 内刊内刊 海报海报 访谈访谈 网络评论网络评论 生活会生活会 心理咨询心理咨询 家庭拜访家庭拜访企业应建立的内部沟通渠道企业应建立的内部沟通渠道案例讨论案例讨论关注员工的关心关注员工的关心参与程度有多高，积极性就会有多高，因为决策是参与程度有多高，积极性就会有多高，因为决策是“经过经过他他”产生的，他会感觉到这种责任产生的，他会感觉到这种责任 领导解放思想，表现诚意领导解放思想，表现诚意 相关制度支持相关制度支持 多渠道听取成员意见多渠道听取成员意见 信息分享信息分享 设置建议箱设置建

28、议箱 定期的参与管理会议定期的参与管理会议 抱怨登记制度抱怨登记制度 轮流负责制轮流负责制 “ “对台戏对台戏” 拥有公司拥有公司股票股票如何让员工参与管理如何让员工参与管理第六讲第六讲 员工发展激励的策略与方法员工发展激励的策略与方法232组织人才需求组织人才需求员工职业发展员工职业发展自我评估、定位、自我评估、定位、规划、管理规划、管理引导、培育、支引导、培育、支持、激励员工持、激励员工员工职业发展的目标与路径员工职业发展的目标与路径员工个体员工个体组织组织/ /团队团队破解职业怠倦的常用方法破解职业怠倦的常用方法 轮换轮换 扩大扩大 晋升晋升给通路和盼头给通路和盼头 职能管理职能管理经营

29、管理经营管理领导管理领导管理 项目管理项目管理 工程技术工程技术研发设计研发设计技技 术术 生生 产产 事务服务事务服务 职级要求专业素质数据其他素质数据绩效数据开发第二通道专业通道的建立与晋升规则设计专业通道的建立与晋升规则设计政治政治/ /经济论经济论主主 管管部门经理部门经理副总副总/ /总监总监总经理总经理入门级入门级经验级经验级骨骨 干干核心骨干核心骨干专专 家家资深专家资深专家首席专家首席专家3 31 1职级要求专业素质数据其他素质数据绩效数据 案例研究案例研究 如何发展张主管？如何发展张主管？第七讲第七讲 员工关怀与精神激励员工关怀与精神激励一、尊重与重视一、尊重与重视惠普：惠普：杜邦：杜邦：IBMIBM：让公司的每一个成员让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务者提供最上乘的服务 3-不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工 事必躬亲事必躬亲食少而事繁，诸葛亮不可长久矣!军中凡杖30以上者都由丞相决断而所食甚少二、信任与二、信任与授权授权