员工素质能力模型应用方案

1、编辑pptDo unto others what you want others to do unto you! Your attitude affects others which in turn affect you.Therefore,you have to sent a positive ripple to get positive resule. 编辑ppt一、规范能力素质模型的目的一、规范能力素质模型的目的在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持

2、高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。二、能力素质模型的作用二、能力素质模型的作用将人力资源战略和公司整体战略紧密结合。作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估考核等；明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。 编辑ppt能力词典的意义能力词典的意义在于：在于：它可以解释能力对于同类工作但不同绩效结果之间，无论地域、文化、环境、条件的差异，其影响作用的相似性。例如作为一名市场人员，如果不具备“人际理解力”能力，那么无论在任何文化背景、市场竞争条件下都不可能成就高绩效。美国词源大辞典： “具有或者完全具有某

3、种资格的状态或者品质” “一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”(克莱姆普(Klemp) “影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高” 95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议的几百位专家 能力词典A企业企业能力模型能力模型B企业企业能力模型能力模型D企业企业能力模型能力模型C企业企业能力模型能力模型能力词典编辑ppt人力资源通过素质能力模型帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别

4、。建立素质能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。借助这些能力词典库，设定公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等 。 编辑ppt主动能力主动能力工作努力；做事情充满精力并看作是挑战；不畏惧做有最少的计划性的工作；善于比别人抓住更多的机会。不当的主动能力不当的主动能力可能是一个专心工作的人；可能在有足够的分析之前就实施解决方案；可能缺少策略；可能做事情往往很快；由于漠不关心和忽视有可能有个人的和家庭的问题；可能不会参加重要的但是缺乏挑战性的工作和任务；可能会

5、忽视个人的生活而筋疲力尽。不具备主动能力不具备主动能力对于机会反应很慢；做事过于有条理性，追求完美或是厌恶风险；没有设定有挑战性的目标；可能缺乏做事的自信；可能知道该做什么但是做事犹豫。可能没有很大的积极性；可能对工作产生厌倦或是筋疲力尽。编辑ppt督导能力督导能力为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一级一级做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。行为示范：行为示范：给出非常具体的指导方向；清楚解释支持目标的原理/理论；提出要求时提供清晰的目标和参数；检查员工是否知道对他们的期望。二级二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远

6、工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。行为示范：行为示范：为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；分配工作时，给予充分的自主。三级三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。行为示范：行为示范：设立可测量的员工绩效优良标准；根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度；进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。四级四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对

7、别人的绩效问题。及时提出问题。行为示范：行为示范：抓住对质量负责的员工；告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划；在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。 编辑ppt能力要项能力词典主动程度（复杂程度/努力程度）行动的强度与完整性影响范围的大小行动的强度与完整性这是描述能力定义与级别的最核心维度。它展现了能力对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取的行动的完整性。在能力词典中通常用A表示。影响范围的大小影响范围表示受该项能力影响的人数与层级以及规模的大小。在能力词典中通常用B表示。主动程度包括行动的复杂程度与

8、行为人在主观方面的努力程度，即为达到某一个目标而花费的人力、物力、信息与资源以及额外的精力或时间的多少等。编辑ppt创新能力创新能力创造或引进新观念、方式、或称许提高工作绩效的能力创造或引进新观念、方式、或称许提高工作绩效的能力一级一级借用其它领域的方法：创立或引进新的观念放时或程序：运用本参照范围以外的观点与方式。二级二级 打破腐朽：建设性地促进不断进步，而不过于受当前的问题的影响。三级三级培养创新性；成人并鼓励别人的创新性。允许他人实验，尝试新事物。培养鼓励尝试新的观念、方式与程序。四级四级创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些有创造性的人；确保任何无效果的方法都经过分析，并与他人开诚布公

9、地讨论这些问题。编辑ppt成就导向(A.6级以上)主动性(A.6级以上)信息搜寻(A.2级以上)自信(A.2级以上）演绎思维（A.3级以上）归纳思维(A.2级以上）专业知识与技能培养人才（A.3级以上）团队合作（A.4级以上）监控能力（A.2级以上)领导能力（A.2级以上）帮助与服务族管理族认知族自我概念族影响力族目标与行动族管理类管理类对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任编辑pptA.1A.0A.4A.2A.3A.5A.1没有绩优标准，工作马虎，不关注细节工作努力，但是绩效不佳试图把工作做好、做对努力工作，以图达到企业/他人制定的绩效标准设定个人“绩优”的标准

10、，但还缺乏一定的挑战性设定具有挑战性的工作目标和绩优标准标准编辑ppt成就导向(A.6级以上)主动性(A.4级以上)信息搜寻(A.2级以上)关注程序(A.2级以上)影响力(A.5级以上)自信(A.3级以上）演绎思维（A.4级以上）归纳思维(A.4级以上）专业知识与技能(A.2级以上）团队合作（A.2级以上）帮助与服务族管理族认知族自我概念族影响力族目标与行动族技术类技术类对企业产品和技术在行业中的先进性与安全性承担直接责任人际理解力(A.3级以上）客户服务(A.2级以上）编辑ppt成就导向(A.5级以上)主动性(A.2级以上)信息搜寻(A.2级以上)影响力(A.5级以上)关系建立（A.2级以上

11、)自信(A.3级以上）演绎思维（A.2级以上）归纳思维(A.2级以上）专业知识与技能培养人才（A.2级以上）帮助与服务族管理族认知族自我概念族影响力族目标与行动族市场类市场类对企业产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率与覆盖面承担直接责任人际理解力(A.5级以上）客户服务(A.3级以上）编辑ppt主动性(A.2级以上)成就导向影响力(A.5级以上)关系建立（A.4级以上)自信(A.3级以上）自控能力(A.3级以上） 灵活性(A.2级以上） 正直、诚实等其他个人素质演绎思维（A.2级以上）归纳思维(A.3级以上）专业知识与技能(A.3级以上）培养人才（A.5级以上）团队合作（A.3级以上

12、）监控能力（A.2级以上)帮助与服务族管理族认知族自我概念族影响力族目标与行动族专业类专业类对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋以及管理服务的质量与安全承担直接责任人际理解力(A.4级以上）客户服务(A.3级以上）人力资源开发：对人力资源结构优化、能力提升承担责任人力资源管理专业人员编辑ppt 岗位及需要的素质能力层级要求的胜任能力要求的胜任能力 现场工程师现场工程师 I II III IV 专业胜任能力专业胜任能力产品应用能力现场服务现场分析生产绩效监控/评估工程实施过程中的合作通用能力通用能力构建外部关系/网络培训口头沟通书面沟通CDCCCBACCDEDDDCBCCBCBBBB-BBA

13、AAABA-AB专业序列专业序列岗岗 位位专业序列能力体系与岗位设计专业序列能力体系与岗位设计编辑ppt 岗位及需要的素质能力有效性层级要求的胜任能力要求的胜任能力 现场工程师现场工程师 I II III IV 专业胜任能力专业胜任能力产品应用能力现场服务现场分析生产绩效监控/评估工程实施过程中的合作通用能力通用能力构建外部关系/网络培训口头沟通书面沟通CDCCCBACCDEDDDCBCCBCBBBB-BBAAAABA-ABB2C3C2B3C1B3B1B1评估简介评估简介岗位岗位: 现场工程师 II员工姓名员工姓名: * 目前岗位级别目前岗位级别: JG IV专业序列能力体系与岗位设计专业序列

14、能力体系与岗位设计编辑ppt一级五级四级三级二级行政支持序列行政支持序列技术序列技术序列技术管理序列技术管理序列基层管理序列基层管理序列六级十级九级八级七级六级十级九级八级七级十级九级八级七级不同级别的评估程序不同每一级别对应的薪酬范围一致针对不同序列不同级别有不同的培训员工可在不同序列间平级跳动（如从咨询序列跳到项目管理序列）编辑ppt员工职业发展计划员工职业发展计划内容：内容：1、职业抱负 - 一年、三年、五年职业抱负 - 实现抱负的工作计划2、个人能力优势 - 能力优势 - 利用优势的行动计划3、个人能力发展需求（包括知识、技能 ） - 能力发展需求 - 改进需求的行动计划 - 需要的支

15、持 - 衡量标准员工姓名： 主管姓名： 受聘日期： 职位： 部 门： 填表日期：编辑ppt素质能力模型在绩效管理中的应用素质能力模型在绩效管理中的应用直线上级和员工共同确定：1、绩效目标：SMART原则2、能力发展目标：利用关键行为方式为能力发展目标制订有针对性的行动步骤绩效计划绩效计划 评评 估估 实施：实施：跟踪和指导跟踪和指导1、评估内容： 业绩的完成 能力的发展2、评估人： 员工自评 直线上级评估3、评估周期： 半年一次4、达成结果： 明确每一个员工当前状态与组织之间的关系1、跟踪记录目标进展情况和行动步骤的实施情况2、及时解决妨碍目标达成的问题3、当环境发生重大变化时对目标进行调整编

16、辑ppt123456项目支持项目支持 I技术支持技术支持 I项目支持项目支持 II技术支持技术支持 II项目经理项目经理技术支持技术支持 III高级项目经理高级项目经理市场市场/销售支持销售支持I项目经理项目经理I产品经理产品经理II高级经理高级经理 项目经理项目经理II市场市场/销售支持销售支持II产品经理产品经理III技术专家技术专家II项目经理项目经理III技术总监技术总监市场市场/销售支持销售支持III项目经理项目经理III20K30K45K65K100K130K12K17K25K40K60K90K素质能力模型在薪酬中的应用素质能力模型在薪酬中的应用 建立薪酬与能力水平间的联系建立薪酬

17、与能力水平间的联系编辑ppt素质能力在薪酬中的应用素质能力在薪酬中的应用 建立薪酬与能力水平间的联系建立薪酬与能力水平间的联系主要因素主要因素级别一级别一级别二级别二级别三级别三薪资级别薪资级别(薪资机会薪资机会)级别一级别一市场薪资市场薪资 + 素质能力层级素质能力层级(薪资目标薪资目标)级别一级别一贡献贡献(实际薪资实际薪资)贡献最多贡献最多平均贡献平均贡献下层地带中间地带上层地带编辑ppt 调查访谈调查访谈 培训咨询培训咨询 素质词典素质词典 能力模型能力模型 修订阶段修订阶段 模拟试用模拟试用 应应 用用编辑pptF明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素；F从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质；F从公司的业务及各部门的职责出发，设计各部门所需的专业能力素质；确定能力素质，确定能力素质，将其与组织的价将其与组织的价值观、使命及核值观、使命及核心竞争因素联结心竞争因素联结确定行为指标，建确定行为指标，建立能力素质模型立能力素质模型设计各级行为表设计各级行为表将能