对施工企业文化管理的思考

1、对施工企业文化管理的思考刘勇涛（中铁二十四局集团福建铁路建设有限公司 企业发展部）内容摘要：本论文主要结合施工企业的特点，对企业文化管理进行探讨。随着市场竞争的日益激烈，企业管理已经从单纯的制度建设发展到重视核心价值观念的层次，企业文化管理成为现代企业管理的核心内容。企业文化的本体是价值观念，企业上下（从公司层到项目部）对共同价值观念的认同来自强有力的文化建设体制，以及合理的激励机制。成熟的企业文化一旦形成，企业核心竞争力就具备了强有力的后劲。关键词：企业文化管理，价值观念，软要素，激励企业文件是企业经营管理过程中不可缺少的要素。随着现代企业管理体制的不断发展和成熟，越来越多的企业将企业文化管

2、理提升到企业核心竞争力的战略层面，予以高度重视。本文拟结合施工企业的特点，对企业文化管理进行探讨和分析。一、企业文化管理在企业管理中的重要地位管理学界在20世纪80年代初期开始对企业文化问题进行探讨。当时，美国的管理学界诞生了四部关于企业文化的巨著，即Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战、日本企业的管理艺术、企业文化企业生存的习俗和礼仪、寻求卓越美国最成功公司的经验。在这些著作中，美国的管理学家总结概括了日本和美国等国企业文化管理的经验，论证了走向企业文化管理是企业管理方式变革的大趋势。事实上，只要有企业就有企业文化。诚如美国管理学家约翰.科特（John.P.Kotter）和詹姆斯.赫斯克特（J

3、ame.L.Heskett）在企业文化与经营业绩一书中所说：“企业文化产生所需要的条件具有共通性。因此，企业都有自己的文化。”只不过，有些企业的文化显得支离破碎、外界难以辨认；有些企业的文化则显得非常强有力和有凝聚力。同时，企业文化又有优劣之分。凡是能够促进企业发展的企业文化属于优良的企业文化；凡是阻碍、破坏企业发展的企业文化属于不良的企业文化。无论是优良的、强有力的企业文化还是不良的、软弱的企业文化，在整个企业内部都发挥巨大的影响。美国管理学家约翰.科特（John.P.Kotter）和詹姆斯.赫斯克特（Jame.L.Heskett）的研究成果表明：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用；企

4、业文化在未来将可能成为决定企业兴衰的关键因素；对企业丰润的长期经济业绩存在负面影响的企业文化并不罕见，这些企业文化容易蔓延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此；企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。一般地说，企业文化有两种形成过程：一种是自发的形成过程，一种是自觉的形成过程。自发形成的企业文化因缺少企业领导人对其有计划的引导和培育，往往处于混乱的状态；自觉形成的企业文化是由企业领导人自觉地、有计划地培育的。企业领导者自觉地培育优良的、强有力的企业文化，克服不良的、软弱的企业的管理活动称为企业文化建设。影响企业文化的主要因素有：企

5、业环境、礼仪规范、企业家、文化网络。企业环境指的是企业所面临的现实环境，包括企业内部的环境及企业外部的环境。内部环境是指企业的性质（主要是产权性质和业务性质，例如，是国有还是私有，是制造业还是销售业）、企业经营方向、企业技术力量等。外部环境指的是竞争者、市场及政府影响等情况。在形成一种企业文化时，企业环境是影响最大的因素，因为一家企业要获得成功，就必须根据它所面临的环境考虑做什么和怎么做，这就是说企业环境往往决定企业行为，不同的企业环境，就导致企业行为的差异，于是就形成不同的企业文化。礼仪规范是企业已经成为习惯的一系列行为规则的总称。它体现了企业对员工的期望和要求。它以生动的形象化的形式，向员

6、工灌输本企业的价值观。它使本来抽象的价值观念变成具体的有形的东西。企业家使企业的价值观人格化。企业家是塑造强有力的企业文化的关键人物。文化网络主要指的是企业内部非正式的信息沟通渠道。它是培育企业文化的载体。二、施工企业文化管理的特征处于不同行业环境的企业，其企业文化既有共同点，又有各自的特点。施工企业文化具有如下特征： （1） 企业文化的本体是价值观念，企业文化从根本上说是企业管理的“软要素”。企业文化不论其外显的制度文化和行为文化、物质文化如何，它最终都是由特定的企业价值观念所决定的。企业文化的价值观念及其外显文化（包括外显的制度文化和行为文化、物质文化）之间是“体”和“用”的关系，本体与客

7、体之间的关系。“体”与“用”是对立统一的不可分割的统一体。“体”是“用”的依据和内核，“用”是“体”的属性的外在表现和载体。什么性质的“体”即产生什么性质的“用”。企业文化的本体是价值观念。所谓“价值”（Value）是一个哲学范畴的概念，它揭示的是客体对于主体所具有的意义。所谓“观念”是指人们对客观现实世界的总的看法和理解。“价值观念”即指主体关于客体对象的意义的总的观点与看法，它表现的是主体对客体的一种态度，这种态度是同主体的需要、理想、意向等密切联系在一起的。企业的价值观念作为企业文化的本体，是企业外在的持续性的经营行为和物质要素运作所依赖的准则和依据，是企业管理中所有“硬要素”的本源所在

8、。换句话说，企业管理中的所谓“外显文化”与其说是企业文化的组成部分，莫如说是作为企业文化本体的企业价值观念的外在表现形式和相对于主体而存在的客体的一部分会更有意义。在一些企业中，将企业文化单纯的理解为“口号”“员工统一着装”或者将企业文化等同于表面化的企业形象标识等等，忽视了企业文化作为管理“软要素“真正内涵，这种做法使得企业文化管理处于实际上的空洞和盲目状态。同时，作为企业文化本体的价值观念涵义的本质特征，也决定了企业文化的主体只能是具有意识的“人”。企业价值观念体现了“人”这一主体对作为企业文化的客体的态度。也就是说，离开了“人”这一主体，也就割裂了企业文化的本体和客体的关系与纽带。既然，

9、企业文化的主体是“人”，也决定了企业文化从根本上说，是属于企业管理“软要素”的范畴。它对企业管理的作用和影响总是采取潜移默化的、暗示的方式。作为企业文化本体的价值观念通过人这一主体作用于客体（制度、行为规范、企业环境、物质条件等）。（2） 从系统的角度看，企业文化是一个开放的系统。所谓系统是由各个相互制约、相互影响的要素组成的有机整体。作为企业文化的本体的价值观念、作为企业文化主体的“人”以及企业文化的客体之间是相互制约、相互影响的，它们构成一个系统（见图（1）所示）。同时，在这个系统又是由本体、主体和客体三个子系统构成的。其中，作为主体的“人”就是一个系统，从“人”的类别看，它是由企业领导者

10、、管理人员、普通雇员等要素组成；从“人”的行为看，它又是由领导行为、群体行为、个体行为等要素组成。这些要素之间紧密联系，但是在系统中的地位和作用是不同的。这些主体要素是通过企业的领导体制与员工激励机制联系整合起来的。只有强有力的领导体制和员工激励机制，才能够培育出强势的企业文化，反之，如果缺乏完善的领导体制和员工激励机制，企业文化建设必然处于乏力和混乱的状态，无法对提升企业竞争力产生明显的推动作用。客体（包括制度、行为规范、物质、其他管理要素和环境要素等）价值观念（本体）人（主体）图1：企业文化系统三、完善施工企业文化管理的要素 综上所述，施工企业文化管理的本质是对“软要素”的管理，即企业价值

11、观念建设，企业文化是以人为主体的系统。因此，施工企业文化管理须从两大方面着手：（1）制订企业文化建设长期规划，并落实到日常的工作制度中（2）完善激励机制，使人的主体地位得到落实。（一）制订企业文化建设长期规划，并落实到日常的工作制度中企业员工共同的价值观念是企业上下对企业经营目标和经营理念的共同认知，并贯彻于企业施工管理和经营管理的全过程。只要存在企业经营活动，就必然存在价值观念的运作，这里存在两种情况：1、对于不重视企业文化管理的企业，他们的价值观念在表达方式上是模糊的，仅仅是内在的潜伏于企业的经营管理活动的全过程，成为企业管理活动的潜意识。这使得价值观念对增强企业核心竞争力的作用非常微弱。

12、2、对于有明确企业文化管理体制的企业，他们的价值观念有形象化的明确表达，并活跃的体现于企业施工管理和经营管理的每个细节，成为促进企业核心竞争力的强大动力。企业文化管理的直接目标，就是要让整个企业上下，都树立起明确一致的共同价值观念。对于施工企业来说，共同的价值观念主要包括以下六个方面：一是产品和服务。坚持质量第一应成为企业的一贯宗旨，满足顾客需要应该永恒追求。信守合同，讲求工艺，树立业主导向，实施名牌战略，建成精品工程。二是施工、工作、生活环境。搞好现场文明施工，规范办公环境，美化生活环境，按照企业统一要求，实施CIS。三是技术装备。配置先进、适用的设备、机器和工器具，提高生产效率，改进工艺水

13、平，提高工程质量。四是超值服务。为业主提供无微不至、主动、便利的服务，将服务作为产品质量的重要组成。五是人力资源。通过全员、全程、终身培训，使职工均达到行业社会优秀水平，做到人尽其才，爱岗敬业。六是福利待遇。企业职工通过辛勤劳动，获得劳务收入和股权分配收益，逐步探索实施年薪制和项薪制分配形式。施工企业可以从上述六个方面来着手，来规范企业文化的核心理念，制订企业文化的中长期规划，并且将此规划落实到日常管理中去。 （二）完善激励机制，使人的主体地位得到落实。良好的激励机制能够使得员工对企业价值观念产生自觉的认同感。激励指为追求满足某些需要的行为。所谓需要是指人们对某种目标的渴求和欲望，包括由基本需

14、要（诸如各种生存需求）到各种更高层次的需求（如社交、自尊等）。激励通常开始从需要出发，由此产生了要求，这种要求一时不能得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态这种不安和紧张状态就会成为内在的驱动力，导致某种行为或行动，进而去实现目标，一旦达成目标就会带来满足，这种满足又会为新的需要提供强化。人的需要是多种多样的。不同的个人其需要不得模式或结构也是不尽相同的。管理心理学家亚伯拉罕.马斯洛的研究成果表明，人的需要大致可以分为五个层次，分别为：生存需要、安全需要、社交需要、尊敬需要、自我实现需要。这五层需要是从生存需要开始，逐层向前发展的。其中，生存与安全属初级需要，他们满足了才会产生后面三层高级

15、需要。但每层需要不会完全得到满足，而是基本得到满足，不再积极地推动行为时，就产生下一层次需要，同时前几层次需要依然继续存在。因此，同一时期会存在几种需要，人的行为往往由几种需要共同决定，其中某一层次的需要是主导需要，行为主要由主导需要来驱动。企业文化管理的过程，同时也是培养员工社会需要、尊敬需要、自我实现需要的过程。这就需要有完善的激励机制的引导，以及符合施工企业特点的激励模式的运作。如果激励模式选择不当，不仅起不到促进作用，反而会适得其反，挫伤员工积极性。对于施工企业可以考虑如下激励模式：1、薪酬激励：这是一种建立在工资、福利、奖金、津贴等以货币为主要支付方式，辅以一定的物资对企业的员工进行

16、的激励行为。这种模式有别于传统的工资制度，劳动报酬与劳动成果挂钩，薪金有高有低，能够对员工产生极大的激励，是一种切实可行易于操作的激励模式。除了在企业领导班子中实行经营绩效考核机制外，中层管理干部、技术人才和一线项目部中也引入相应的考核机制，做到能者多得，按劳分配，从而激发员工对企业的认同感。此外，可以在国有大中型施工企业主要经营管理人员中实行年薪制。年薪制的薪资额一般包括两部分，一部分为相对固定的基薪，另一部分为绩效薪资，要求与经营管理人员的绩效情况、生产经营任务的完成情况相挂钩，因此，年薪制有利于强化企业经营管理人员的责任意识和风险意识。此外，由于年薪制以年作为工资支付的时间计量单位，因此

17、，它有助于抑制企业经营管理人员的短期行为。2、发展学习型组织，制订职业生涯计划：这是提供给员工的一项长期的激励方式。它能满足员工在企业中工作的过程中拥有自我完善与自我提高的一个系列过程，包括：工作的民主性与参加有关决策的程度、工作技能培训计划与个人学习环境、职位晋升计划、合理的工作时间等。尤其要加强对项目经理部人才的培养，造就一批精通管理与技术的项目管理人才。目前，很多施工企业已加强了这方面的努力，为员工提供了较多的职业培训和深造机会。3、建立科学的人力资源评价、激励和监督体系，创造有利于人才成长的环境。形成一种有利于内部各类人才迅速增长、人才层次合理分布的结构机制，达到企业内部人力资源的优化配置。同时不断完善职工动态管理机制，真正做到能者上，庸者下；特别是对于思想素质好、业务水平高、对企业贡献大的先模人物，要大力宣传他们的先进事迹，扩大企业优秀思想、先进文化的积聚和辐射，使企业文化中的精神文化不断升华。 结 语随着中国入世，跨国公司的全球化战略、本土化战略，使我们不必走出国门，即在参与着一场世界性的竞争。此外目前建筑业的竞争也日趋激烈，大中型施工企业在企业管理和项目部管理上的差距也日趋缩小。这一市场的突出变化，使企业从产品竞争、质量竞争、服务竞争和人才竞争，走向了一个更高层次企业文化