组织架构和管控模式

1、香港协鑫（集团）控股有限公司香港协鑫（集团）控股有限公司组组织架构与管控模式织架构与管控模式2004年年8月月第 1 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wun从战略引发的集团定位 n对集团采用的管控模式建议管控模式的定义三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议建议的管控模式下的各层次核心职能公司治理结构对管控模式存在的潜在影响n对集团和板块机构和职能部门设置的建议n转变建议n附录一：国内外同行业组织架构案例研究n附录二：部

2、门职责定义第 2 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu发展战略对组织和管理的要求发展战略对组织和管理的要求n未来组织结构未来组织结构要能够支持集团核心业务的发展，适应企业扩张和从运作三大板块上市。对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持续发展n管理模式、治理结构和业务流程管理模式、治理结构和业务流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，

3、有效降低管理成本n对人力人力资源实行规范化和制度化的开发和管理开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“协鑫人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献协鑫集团发展战略对其组织结构和管理体制提出新要求协鑫集团发展战略对其组织结构和管理体制提出新要求n以环保热电为主、同时发展具有竞争力的新能源相关的服务领域，努力争取成为中国最大的环保能源发电企业n明年中实现环保能源板块在海外上市；随后运作大型火电和资源/运输板块上市n规范化集团集团及其下属公司下属公司的核心业务运作；全面提升集团及其下属公司的经营和管理能力，确保集团从现在的“建设期”顺

4、利的过渡到“发展期”n增加核心下属公司的业务经营信息的透明度，为提高集团对资金和部分核心业务的监控和管理水平做准备第 3 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu协鑫集团自身需要注重投资决策、资源协鑫集团自身需要注重投资决策、资源/资本优化和宏观指导，而集团旗下的资本优化和宏观指导，而集团旗下的5大板块需大板块需要专注营运，为集团整体发展提供尽可能多的经营性现金流要专注营运，为集团整体发展提供尽可能多的经营性现金流集团定位：集团定位

5、：重组三大板块上市孵化、培育、持续形成新的有成长潜力和相关优质资产的业务项目，择机注入上市公司从营建入手，拓展海外市场电力建设板块的项目管理和协调为集团成员单位提供业务支持协鑫集团协鑫集团孵化孵化业务业务海外海外发展发展协调协调控制控制管理管理中心中心5 5大板块发展举措大板块发展举措资源/运输板块电力建设板块火电板块公用事业和实业板块环保板块树立良好形象加强投资和项目分析，优化新项目投资组合筹备上市，规范上市公司运作加快现有电厂后期建设，尽早上网发电专心运营，提高效率，确保利润着眼未来，加紧规划积极组织运作，加快板块建设建立组织机构独立经营关注机会搞好现有项目管理，确保进度，降低成本加强沟通

6、协调，发挥协同作用第 4 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu上市公司和集团的定位明确的集团、板块和下属公司的定位，是高效集团管理的前提明确的集团、板块和下属公司的定位，是高效集团管理的前提协鑫集团协鑫集团板块板块实体公司实体公司板块板块实体公司实体公司下属公司下属公司下属公司下属公司下属公司下属公司上层宏观调控中心上层宏观调控中心战略发展投资中心战略发展投资中心业务决策中心业务决策中心业务管理中心业务管理中心经营执行层经营执行

7、层业务运行层业务运行层第 5 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wun从战略引发的集团定位 n对集团采用的管控模式建议管控模式的定义三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议建议的管控模式下的各层次核心职能公司治理结构对管控模式存在的潜在影响n对集团和板块机构和职能部门设置的建议n转变建议n附录一：国内外同行业组织架构案例研究n附录二：部门职责定义第 6 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526

8、_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu最佳管控方式有以下三种基本类型，分别适用于不同阶段的公司战略和业务情况：最佳管控方式有以下三种基本类型，分别适用于不同阶段的公司战略和业务情况：第 7 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu运营主体运营主体运营主体运营主体针对集团的组织架构，涉及多层次的组织界面，需要不同的管控要求来匹配针对集团的组

9、织架构，涉及多层次的组织界面，需要不同的管控要求来匹配总部总部运营主体运营主体运营主体运营主体运营单元运营单元运营单元运营单元运营单元运营单元层次层次1 1：如：集团对区域中心或事业部的管理层次层次2 2：如：区域中心或事业部对下属单元整体管控模式整体管控模式法人实体/非法人实体法人实体/非法人实体法人实体非法人实体第 8 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu在以下三种典型的管控模式中在以下三种典型的管控模式中, 协鑫可依据自身

10、发展的战略愿景协鑫可依据自身发展的战略愿景, 进行适当的选择进行适当的选择 运营控制协同/控制财务控制总部总部运营主体运营主体运营单元运营单元运营主体运营主体运营单元运营单元总部总部运营主体运营主体总部总部运营主体运营主体运营主体运营主体财务控制财务控制财务控制财务控制协同控制协同控制运营控制运营控制运营控制运营控制运营控制协同/控制财务控制运营控制协同/控制财务控制运营主体运营主体第 9 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu投

11、资控股模式下投资控股模式下, 集团总部脱离业务运作角色集团总部脱离业务运作角色, 转而追求在特定业务领域内的投资回报最转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化大化; 下属各业务单位则负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营下属各业务单位则负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营三种组织结构模式的定义和特点说明运营主体集团总部投资决策中心战略管控中心资源配置中心业务决策中心利润中心/考核业务运作层净资产收益率（ROE）占用资本回报率(ROCE)利润销售收入总部总部财务控制财务控制运营主体运营主体运营主体运营主体第 10 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Dr

12、aft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu战略协同模式下战略协同模式下, 集团按各业务板块的划分在集团总部的管控下追求各自业务利润最大集团按各业务板块的划分在集团总部的管控下追求各自业务利润最大化化三种组织结构模式的定义和特点说明运营单元业务运作层利润分解指标考核成本中心/考核运营主体资源配置中心业务决策中心业务管理中心利润中心/考核集团总部战略管控中心投资决策中心销售收入/利润成本费用安全占用资本回报率(ROCE)利润销售收入业务运营绩效净资产收益率（ROE）总部总部运营主体运营主体运营单元运营单元运营主体

13、运营主体运营单元运营单元财务控制财务控制协同控制协同控制运营控制运营控制第 11 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu直线管理模式下，集团总部将具体负责公司各业务领域的业务运作决策，下属业务运作单直线管理模式下，集团总部将具体负责公司各业务领域的业务运作决策，下属业务运作单位以执行总部决策为主位以执行总部决策为主三种组织结构模式的定义和特点说明运营单元业务运作层利润分解指标考核成本中心/考核集团总部战略管控中心投资决策中心资源配

14、置中心业务决策中心利润中心/考核成本费用产量/销量安全净资产收益率（ROE）占用资本回报率(ROCE)销售收入利润业务运营绩效总部总部运营控制运营控制运营主体运营主体运营主体运营主体第 12 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wun从战略引发的集团定位 n对集团采用的管控模式建议管控模式的定义三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议建议的管控模式下的各层次核心职能公司治理结构对管控模式存在的潜在影响n对集团和板块机构和职能

15、部门设置的建议n转变建议n附录一：国内外同行业组织架构案例研究n附录二：部门职责定义第 13 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu投资控股模式投资控股模式战略协同模式战略协同模式直线管理模式直线管理模式集团总部功能简单，定位明确单一，人员精简业务运作重心下放，业务运作决策速度快分子公司运作灵活，有利个人发展支持公司整体战略的实现，业务板块清晰，具备明确的目标市场有利于建立“股东价值最大化”的商业化运作模式，符合国际化能源公司的先

16、进管理模式，易于被投资者接受有利于公司的集中管理，避免了分子公司间的无序竞争业务运作重心下移，有利于公司高层领导专注于公司的发展方向和战略规划，同时提高日常运作决策效率，管理责任清晰新业务注入集团时，有利于组织的平稳过渡有效整合同类资源，促进人才、知识和技术的共享提升业务能力、专业管理能力，利于专业化人才培养业务运作重心在总部，对下属企业的管控力度大，有利于贯彻总部的战略意图层次少，扁平化与现有的组织模式、管理模式和企业文化一脉相承，易于协鑫内部接受和操作三种管控模式的优势比较：三种管控模式的优势比较：第 14 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft

17、.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu以投资为主的运作模式难以贯彻协鑫对多元化业务的战略意图、管理要求业务主线不清晰难以提升各板块业务的专业化运营、管理能力子公司间各自为政，关注子公司利益最大化，同业竞争无序、协同效应差（采购、投资等），对其业务管控力度弱不利于形成统一的企业文化对现有的组织模式、管理模式和企业文化有冲击，需要作调整不利于形成统一的企业文化职能设置有部分重复多了一层管理层级业务主线不清晰，组织架构的设置难以支持协鑫未来多元化业务管理要求不利于建立“股东价值最大化”的商业化运作模式，不利于被投资者

18、认可公司高层领导陷于大量事务性协调总部规模庞大，且角色错位，既是裁判员，又是运动员以职能为导向，横向协调环节增加三种管控模式的劣势比较：三种管控模式的劣势比较：投资控股模式投资控股模式战略协同模式战略协同模式直线管理模式直线管理模式第 15 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu协鑫整体组织设计的目标应该是能够应对这些挑战，采取相应的措施，扬长避短，通过组协鑫整体组织设计的目标应该是能够应对这些挑战，采取相应的措施，扬长避短，通过

19、组织的优化提高管理力度织的优化提高管理力度n通过中间板块实体的建设，建立起总部和下属公司的纽带，发挥业务属性管理优势，填补管理跨度过大所产生的鞭长莫及的现象n通过组织架构的优化，使部门设置更为合理，职责划分更为清晰，与发展核心业务有密切关系的职能得到加强n在加强总部整体管控和关注中间板块实体建设的同时，避免总部陷入下属公司的日常管理事务，保持总部决策和宏观调控的地位。避免出现矛盾上交，历史遗留的问题在短期内集中到总部来解决的现象n组织架构的设计要避免出现激烈的震荡，不宜有太大的变化，留出足够的时间从现有架构向未来过渡n填补管理缺位，加强纵向控制n进一步优化横向管理n既增强管理力度， 又避免陷入

20、微观管理n循序渐进，符合现阶段的业务环境组织设计所要达到的目标组织设计所要达到的目标达到目标的手段达到目标的手段第 16 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu为了贯彻协鑫未来的管理意图，中间板块管理层的作用变得尤为重要为了贯彻协鑫未来的管理意图，中间板块管理层的作用变得尤为重要集团总部下属公司下属公司下属公司下属公司n中间板块实体能填充管理的断层，弥合管理跨度过大、业务内容多元化的复杂性所造成的管理缺位n能将一些历史遗留的问题和

21、矛盾留在原地解决，不致使集团突然直接面对这些问题和矛盾，而分散解决当前大的管理课题的精力。n中间板块实体的定位是一个重要问题，怎样做到发挥管理职能而又不致权力过于分散，形成多个决策中心，是所要解决的问题n集团对中间板块实体的人事管理，将是进行有效管理的关键手段下属公司中间板块实体协鑫集团已经意识到了在管理上所要进行的转变，提出“板块法人实体，专业管理”的“扁平化”组织架构。在这个架构下，中间板块实体的法人地位不可忽视职能部门职能部门职能部门第 17 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Y

22、ang审核人(Reviewed By):Vivian Wu除了所要达到目标，我们在设计时还要考虑与战略相适应、并体现现代管理理念的组织架除了所要达到目标，我们在设计时还要考虑与战略相适应、并体现现代管理理念的组织架构，才有助于实现协鑫集团的远景目标和为资本市场所接受构，才有助于实现协鑫集团的远景目标和为资本市场所接受协鑫集团管控模式设计遵循的主要原则协鑫集团管控模式设计遵循的主要原则n能有效支持协鑫集团远景目标的实现n有助于协鑫培养、提升与战略实施相适应的组织核心能力n能实现协鑫的企业资源优化配置n明晰管理层次，有效落实各层面绩效责任主体，以利于分清责任和贡献度n符合先进能源企业集团的组织建设

23、思想趋势，易被国际投资者接受n有助于实现协鑫组织的平稳过渡，以利于协鑫内部各层级接受第 18 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu管控模式选择的目标和原则：管控模式选择的目标和原则：最弱最弱最强最强管控模管控模式选择式选择的目标的目标管控模管控模式选择式选择的原则的原则第 19 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang

24、审核人(Reviewed By):Vivian Wu三种组织结构模式的定义和特点说明协鑫集团协鑫集团板块板块实体公司实体公司板块板块实体公司实体公司下属公司下属公司下属公司下属公司下属公司下属公司战略发展战略发展投资决策投资决策人事权人事权财务监控财务监控资源配置中心资源配置中心业务决策中心业务决策中心业务管理中心业务管理中心利润中心利润中心业务操作层业务操作层利润实现利润实现成本中心成本中心财务战略型控制财务战略型控制战略管控监控财务业绩和重大投资决策人事提名优化资本结构信息规划的统一不承担业务决策职能运营战术型控制运营战术型控制同类资源整体配置优化在总部授权下进行本板块的人财物配置对本板块

25、业绩负责进行本板块下属公司的业务决策有选择地介入下属公司的运作综合协鑫的战略、定位以及几种管控模式的优劣势，建议协鑫采用战略协同模式：综合协鑫的战略、定位以及几种管控模式的优劣势，建议协鑫采用战略协同模式：协鑫的战略协同管控模式协鑫的战略协同管控模式第 20 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu采用循序渐进的阶段性职能转型方案，不追求一蹴而就采用循序渐进的阶段性职能转型方案，不追求一蹴而就近期近期远期远期中期中期建立板块的组织架

26、构和培养核心职能，掌握业务运作的经营管理权和决策权板块协助完成组织架构的调整和过渡，建立起有效的管控体系。掌握宏观决策权和重大管理事项避免过激造成负面反弹，采用利益约束手段，将部分管理经营权上交完善激励机制，在板块公司指导下进行业务优化和整合形成以安全生产和成本控制为主的基础层运行中心发挥规模效应和协同效应，以利润为导向，侧重经营板块的净资产收益率形成以战略决策、投资抉择和财务目标监控为主的上层宏观调控中心充分发挥板块管理机构的职能，参与下属公司的日常经营管理，形成集团领导下的板块实体的管理中心加强战略、投资、人事、资金资源、技术等战略核心职能的能力完善集团集团板块板块下属公司下属公司第 21

27、 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wun从战略引发的集团定位 n对集团采用的管控模式建议管控模式的定义三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议建议的管控模式下的各层次核心职能公司治理结构对管控模式存在的潜在影响n对集团和板块机构和职能部门设置的建议n转变建议n附录一：国内外同行业组织架构案例研究n附录二：部门职责定义第 22 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人

28、 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wun确定公司战略方向和经营目标n制定经营业务组合的决策n投融资决策n建立战略规划的协调机制 n适应需要改变,规范解决冲突n提供专业化的管理支持n帮助板块改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力n创造共同的公司文化和价值观下属公司板块最高管理层和总部职能部门职责职责各级组织各级组织n制定板块策略,发展业务和创造价值 n获取和分配资源n把握业务单元的经营活动和日常决策n协调各运营单元之间的业务活动n对企业形象建设做出贡献n建立保证实现企业目标的基础设施n实施板块的经营目标n控制资源的使用n执行优化

29、的业务流程n执行公司规范n维持安全和环保的生产运行最大限度增加企业价值优化资产使用有效配置资源绩效考核绩效考核增加投资回报控制运营成本第 23 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu定位定位核心职能核心职能集团集团总部总部 上层宏观调控中心 战略管控中心 投融资决策中心战略投资战略投资制定战略规划，决定公司发展方向进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作根据业务逻辑批准有战略意义的决定保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）

30、管理投资者关系/法律/税务/审计/公关财务管理财务管理从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解加强集团范围内各运作层次的审计监察工作建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作人力资源人力资源明确人力资源管理框架制度对板块高层人员进行考核和任免信息信息负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型第 24 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu定位定位核心职能核心职能板块板块 资源配置中心 业务决策中心 业务管

31、理中心 利润中心 连接总部和的纽下属公司纽带 公司利益在本板块的代表业务决策业务决策 分析本板块业务经营情况，确定业务组合 汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本板块的年度经营计划 汇总评估下属公司投资需求，制定板块投资计划 负责本板块市场拓展 本板块资源的规划和获取，人财物的调配业务管理业务管理 制定具体财务目标，执行总部的财务制度 分解各下属公司经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行 进行板块财务分析 制定板块的人力资源管理制度，下属公司高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划 检查监督下属单位的执行情况 重大事项报批信息信息 明确板块独有的系统需求，进行相应的系统选型第 25

32、 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu定位定位核心职能核心职能下属下属公司公司业务运作层利润分解指标考核成本中心/考核业务运作业务运作执行本公司经营计划落实日常运营进行日常的信息系统运行维护、管理和支持优化资产运行，控制运行成本确保运营安全保证员工队伍的稳定第 26 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Re

33、viewed By):Vivian Wun从战略引发的集团定位 n对集团采用的管控模式建议管控模式的定义三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议建议的管控模式下的各层次核心职能公司治理结构对管控模式存在的潜在影响n对集团和板块机构和职能部门设置的建议n转变建议n附录一：国内外同行业组织架构案例研究n附录二：部门职责定义第 27 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu描述描述n协鑫集团不一定是独立的法人实体，n板块实体是独立

34、的法人实体，可能是上市公司，可能是控股公司的形式表现n下属公司是独立的法人实体，不同的板块公司对下属公司的控股情况是表现的不一样的。其中火电板块下太仓环保的控股较弱n不同层次采用不同模式的管控，意在：l实现集团内对资源和经营的有效控制和配置l制定有效的政策并使其得到贯彻执行l明确责任，有效地降低成本增效，提高质量l为运营单元的决策提供优质的支持服务建立基础管理意图管理意图为了保证为了保证管控意图在三层组织架构顺利运作，必须充分考虑公司治理结构相应的法规程管控意图在三层组织架构顺利运作，必须充分考虑公司治理结构相应的法规程序要求，规避潜在风险和股东间的冲突序要求，规避潜在风险和股东间的冲突潜在风

35、险潜在风险n板块实体的法人实体的架构下，需要拥有自己的人财物配置，面对少数股东和规范的公司治理结构，未必会按照集团的宏观管理意图协助实施n由于目前一些实质的控制职能相当于在运营单元层面上，新的板块实体直线管控模式的实施，会遭到运营单元的消极抵触，对运营产生负面作用n下属公司的法人实体架构的确实存在，以致于管理职能分工上存在潜在的冲突和重复n考核集团总部业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是可以完全量化的运营主体运营主体运营主体运营主体总部总部运营主体运营主体运营主体运营主体运营单元运营单元运营单元运营单元运营单元运营单元层次层次1 1：如：集团对区域中心或事业部的管理层次层次2

36、 2：如：区域中心或事业部对下属单元法人实体/非法人实体法人实体/非法人实体第 28 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wun由于上市公司或控股公司中还有其它股东，集团不能对这些上市或控股的板块实行完全战略协同。其管理意图必须通过上市公司董事会对其实施控制n上市公司或控股公司的管理层在法律上有义务来实现所有股东的利润和回报率最大化，而不仅仅是对协鑫集团负责。因此，各板块必须确保少数股东利益得到保护，不受协鑫集团组织结构和决策的改变

37、而产生的不利影响n由于上市公司或控股公司具有的法人资格，它有可能已经以资产作担保，在国内或国际资金市场进行了债务融资受板块的法人性质的限制受板块的法人性质的限制 n上市公司或控股公司应保持独立运作。但是，作为控股股东，协鑫集团有权指定在上市公司或控股公司的董事会中的多数董事席位n随着时间推移，上市公司或控股公司的董事应尽可能快地由协鑫集团提名的管理者担任，以便通过董事会影响该上市公司或控股公司今后的发展同协鑫集团保持一致n上市公司或控股公司的管理和财务结构应基本维持不变。该板块的管理层也应主动向它的大股东协鑫集团汇报主要和重大业务事项。除非与少数股东有潜在的利益冲突，上市公司或控股公司将在与协

38、鑫集团政策和计划一致的基础上进行业务管理和决策基于板块的不同法人实体的限制下，既定管控模式的实施必须作适当调整基于板块的不同法人实体的限制下，既定管控模式的实施必须作适当调整建议的解决办法建议的解决办法第 29 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu上市板块或控股板块为独立的法人实体，集团与板块之间应按照规范的公司治理制度和上市板块或控股板块为独立的法人实体，集团与板块之间应按照规范的公司治理制度和商业化原则运作，没有领导和被领导

39、关系以及行政级别差异商业化原则运作，没有领导和被领导关系以及行政级别差异集团是上市公司或控股公司的股东之一，应按照公司规范治理的要求通过向上市公司或控股公司的董事会派出董事贯彻股东意志、行使出资人权利。两者间不存在领导和被领导关系，也不存在行政级别差异根据上市披露要求，上市公司或控股公司分别为独立的法人实体，在业务/资产、资金运用、财务管理、组织机构、人事等方面应分别独立，集团与板块之间不能互相无偿占用/共享资产、资金和人员。机构和人事方面应规范运作，避免人员和机构职能共享基于上述要求，集团和上市公司需要按各自功能定位设置两套独立的管理机构，人员安排也应尽可能分开，特别是那些监管机构和投资者关

40、注的关键部门，如财务、人力资源、资产设备管理部门等根据海外资本市场监管要求和协鑫对投资者的承诺，如果协鑫在实际运作中出现人员和机构职能共享，与上市披露信息不符，对协鑫在资本市场上的形象会起负面影响集团下各上市公司间之间或与控股板块公司之间发生的所有业务，包括提供产品和服务，应该是有偿的；而且应该按照市场可比价原则进行结算上市公司和集团的定位协鑫集团和上市板块公司或控股板块公司在管理和组织之间的关系定位协鑫集团和上市板块公司或控股板块公司在管理和组织之间的关系定位第 30 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By)

41、: Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu下属公司的法人实体架构可能对板块实现深度管控的进程产生负面影响下属公司的法人实体架构可能对板块实现深度管控的进程产生负面影响板块实体的下属业务单位是否保留法人板块实体的下属业务单位是否保留法人地位的主要考虑因素：地位的主要考虑因素：如何有利于建立板块内高效的业务管理体系如何规避经营风险如何减少不必要的税赋如何加强资金运用效率对板块下下属公司法人实体的原则建议对板块下下属公司法人实体的原则建议：在板块内尽量减少法人实体数量为加强板块对下属业务单位的控制力度，可考虑逐步取消全资子公司法人地位对于合资公司，应利用上市机会

42、进行股权置换，加强公司对其管控力度暂时无法取消法人地位的下属业务单位，需通过委托管理协议的方式，实施有效的管控上市公司目标模式的建议下属公司的法人实体对板块深度管控的影响下属公司的法人实体对板块深度管控的影响第 31 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wun从战略引发的集团定位 n对集团采用的管控模式建议管控模式的定义三种管控模式应用于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议建议的管控模式下的各层次核心职能公司治理结构对管控模式存在的潜在影

43、响n对集团和板块机构和职能部门设置的建议n转变建议n附录一：国内外同行业组织架构案例研究n附录二：部门职责定义第 32 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu根据建议的管控模式，建议协鑫采用事业部制（板块）的组织架构：根据建议的管控模式，建议协鑫采用事业部制（板块）的组织架构：选择组织架构的依据选择组织架构的依据:集团各层次的定位集团各层次的定位: 集团专注于战略和重大事项的管理，板块侧重于根据板块各自特点发挥职能管理上的协同效应

44、集团管控模式的要求：集团管控模式的要求：战略协同模式，要求集团对板块采用财务战略型控制，板块对下属公司采用运营战术型控制发挥规模效应和协同效应：发挥规模效应和协同效应：根据不同板块多个下属公司业务的相似性，存在良好的发挥规模效应和协同效应的基础，建立板块(事业部)是必然的选择，对于各下属公司需要的相同的职能，避免机构重叠，资源共享，板块设立统一职能部门，也是非常有效的举措集团集团职能部门板块板块板块板块板块板块职能部门职能部门职能部门职能部门下属公司下属公司下属公司下属公司业务部门业务部门业务部门事业部制组织架构事业部制组织架构第 33 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_F

45、in_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu下属公司下属公司下属公司下属公司业务板块业务板块业务板块业务板块基于事业部制的组织架构，建议协鑫集团总部设立以下职能部门：基于事业部制的组织架构，建议协鑫集团总部设立以下职能部门：业务板块业务板块董事会董事会战略投资财务信息首席执行官首席执行官提名和薪酬提名和薪酬委员会委员会预算管理预算管理委员会委员会项目和风险项目和风险管理委员会管理委员会战略规划投资决策财务管理信息技术下属公司下属公司监察审计首席运行官首席运行官行政文秘法律/公共关系综合经营董

46、秘人力资源和董秘人力资源第 34 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu基于事业部制的组织架构，建议协鑫集团下属板块设立以下职能部门：基于事业部制的组织架构，建议协鑫集团下属板块设立以下职能部门：业务板块业务板块集团总部集团总部业务发展部财经管理部人力资源部信息技术部办公室业务发展规划薪酬福利本板块投资管理人力资源规划培训管理绩效管理报告/分析财务控制文秘应用系统后勤保卫信息规划综合管理资金管理下属公司下属公司业务部门董事会秘书经

47、营管理部技术支持生产运行供应管理运行维护基础设施会计核算备注：板块上市后可考虑增设板块监察审计第 35 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu集团总部、板块和下属公司之间主要职能划分集团总部、板块和下属公司之间主要职能划分集团总部集团总部板块板块下属公司下属公司战略规划战略规划/ /业务决策业务决策财务管理财务管理主要职能主要职能组织层面组织层面n制定各板块的业务发展规划n本板块资源的规划和获取n制定和推进板块投资计划n负责本板块

48、市场拓展n细化和协调落实本公司预算编制n执行财务规范和及时对各类业务入帐n监控各业务部门的预算执行过程n承担企业现金/银行的出纳操作职能,编制现金流预测n进行本板块财务分析n制定板块预算并分解, 审批下达下属公司预算,严格监控资本性预算的执行,定期考核经营性预算的执行情况n参照集团的资金管理大纲,协调板块内资金管理, 指导本板块日常现金的头寸关,监控下属企业银行开户, 大额付款审批, 执行投融资计划n本板块专业成本核算和税务指导和支持n提出本公司的投资需求n投资项目的实施n制定公司的整体战略规划n协调平衡各板块的发展规划n进行项目投资决策和风险评估n集团范围内资源的规划和统一调配n管理投资者关

49、系/法律/税务/审计/公关n集团层面财务制度制定和财务分析n制定公司整体预算, 审核下达板块预算n对公司资金进行总体监控,尽量提供平台,集中优化集团资金的配置n制定资金管理运作的大纲和规范程序n集团范围内各运作层次的审计监察工作n融资决策第 36 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu集团总部、板块和下属公司之间主要职能划分集团总部、板块和下属公司之间主要职能划分集团总部集团总部板块板块下属公司下属公司人力资源管理人力资源管理运营

50、运营信息技术信息技术主要职能主要职能组织层面组织层面n建立板块的组织架构n参照总部制度框架, 制定关键流程（包括人员规划、培训、绩效、薪酬福利等）n下属公司高层的考核和任免n提供业务板块的专业培训共享n制定和执行运营计划n负责主要日常运营,- 一般物资采购- 普通项目招标- 项目实施n重大事项决策报批n确保运营安全n监督审核下属公司年度经营目标并形成板块年度经营计划n监督重大运营/供应决策-重大工程项目招标管理-战略物资采购n定期跟踪考核公司运营工作n提供必要的技术支持/共享n实施板块制定的人力资源计划n对本公司一般人员的考核和任免n制定集团人力资源管理制度的整体框架n指导板块的组织架构建立n

51、板块高层人员的考核和任免n支持管理培训的共享n监控板块经营状况，提出改进建议n明确该板块所独有的应用系统需求，进行相应的系统选型n配合板块信息部门的工作n进行日常的信息系统运行维护、管理和支持n信息管理统一规划，制定指导性的企业IT标准并考核n对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型n统一技术规范的标准化第 37 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wun从战略引发的集团定位 n对集团采用的管控模式建议管控模式的定义三种管控模式应用

52、于协鑫的优劣势比较和埃森哲的建议建议的管控模式下的各层次核心职能公司治理结构对管控模式存在的潜在影响n对集团和板块机构和职能部门设置的建议n转变建议n附录一：国内外同行业组织架构案例研究n附录二：部门职责定义第 38 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu职能职能职能下属公司下属公司集团总部下属公司准备期下属公司下属公司板块实体下属公司职能职能调整期1业务职能业务职能下属公司下属公司板块实体下属公司职能职能职能职能业务职能调整期2

53、下属公司下属公司板块实体下属公司职能职能职能职能业务业务业务每个板块的建立都需经过一定时期的准备和实施其他投资者协鑫集团磨合期集团总部职能职能职能职能集团总部职能职能职能第 39 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu优化的、规范的流程支持组织高效有序运转优化的、规范的流程支持组织高效有序运转要想使设立的管理模式和治理结构，以及组织要想使设立的管理模式和治理结构，以及组织架构在整个控股集团发挥真正有效的规划、指架构在整个控股集团发

54、挥真正有效的规划、指导、管理、监督、执行作用，必须对集团职能导、管理、监督、执行作用，必须对集团职能部门推行规范的业务流程部门推行规范的业务流程这里以人力资源部、财经管理部为例，列出规这里以人力资源部、财经管理部为例，列出规范的未来要推行的业务流程名称范的未来要推行的业务流程名称l人力资源部流程：共12个l财经管理部流程：共12个流程图示例流程图示例财务报告/分析4.1 财务报告报表流程4.2 财务统计分析流程3.1 资金计划审批流程3.2 巨额付款审批流程3.3 贷款审批控制流程3.4 其它融资控制流程3.5 风险预警管理流程资金管理2.1 预算审批流程2.2 预算监督流程2.3 预算调整流

55、程2.4 预算考核流程预算管理1.1 关键制度审批流程财务制度主要流程主要流程财务管理财务管理3.1绩效指标库建立 及维护3.2绩效合同签订3.3绩效考核绩效管理薪酬福利管理2.1培训计划2.2培训实施与反馈培训管理1.1组织架构调整1.2岗位管理1.3能力素质管理1.4岗位发展路线管理1.5员工个人发展管理人力资源计划和管理4.1薪酬规划4.2薪酬核算主要流程主要流程人力资源人力资源管理管理第 40 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivi

56、an Wu技术技术计划计划/ /项目管理项目管理适当适当的管控模式、治理结构、组织架构以及优化的业务流程，从长远来看，必须通过一个的管控模式、治理结构、组织架构以及优化的业务流程，从长远来看，必须通过一个信息系统或者说信息系统或者说ERP系统，才能充分发挥其作用、提高运营和管理效益系统，才能充分发挥其作用、提高运营和管理效益战略战略人员人员流程流程捕捉动态信息，利用模拟功能，辅助企业决策理顺业务流程，实现标准化程序化管理，做到数据共享，提高企业竞争力提供绩效评定所需数据，并通过集成系统的应用将各部门联成一个富有团队精神的整体第 41 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin

57、_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu协鑫当前面临首要工作是落实板块运作的模式，完成集团和下属公司的组织架构的平稳协鑫当前面临首要工作是落实板块运作的模式，完成集团和下属公司的组织架构的平稳过渡，同时，明晰的管控模式下的核心业务流程的运作，这将是过渡，同时，明晰的管控模式下的核心业务流程的运作，这将是ERP的启动的先决条件的启动的先决条件2004.9.102004.9.101. 协助埃森哲完成集团协助埃森哲完成集团BPR项目的流程优化项目的流程优化2. 推行和落实集团的组织架构调整推行和落

58、实集团的组织架构调整3. 明确集团对板块的明确集团对板块的KPI 考核指标考核指标4. 以板块为立足点以板块为立足点, 在落实其法人实体的同时设在落实其法人实体的同时设计业务管理流程的优化重组，掌握对下属公司计业务管理流程的优化重组，掌握对下属公司的业务管控权的业务管控权5. 推进太仓推进太仓EAM软硬件选型和实施计划软硬件选型和实施计划6. 规划规划ERP的实施策略的实施策略, 实施计划和选型实施计划和选型 - 落实集团太仓及其他试点单位的ERP联合工作小组- 确认各层次的业务需求- 选型2004.9.202004.9.202004.12.2004.12.2004.9.302004.9.30

59、2004.10.152004.10.15第 42 页文件名 (File Name): GCL_最佳实践_Fin_0526_Draft.ppt创建人 (Prepared By): Michael Yang审核人(Reviewed By):Vivian Wu潜在问题潜在问题针对性建针对性建议议执行能力执行能力 公司内部缺乏项目管理和变革管理的能力 公司上下对推动新组织体系变革的决心和力度不够 公司项目组成员在埃森哲对项目的支持过程中与埃森哲顾问紧密合作，掌握和运用项目管理和变革管理的技能 公司领导应突破旧有体系的束缚，在全公司上下明确领导层对项目的支持和变革的决心，并定期听取项目推动进展汇报，就推

60、行中的重要问题进行决策确保项目进度 员工不理解新组织体系的意义，甚至有抵触 员工不清楚新的组织体系对自己的影响以及自己在其中的职责 公司薪酬体系和奖惩办法未及时改进以与新组织体系挂钩，员工缺乏为绩效目标努力的有力激励 方案推广必须辅以详细的沟通计划，明确沟通方式和期望达到的沟通效果，如：通过各种沟通媒介/方式加大新组织体系及其对员工发展重要意义的宣传力度对项目推动相关人员进行培训，保证项目实施团队充分具备实施新组织体系的能力针对不同层级进行方案培训，提高公司上下对方案的理解和接受度召开不同群体的座谈会，听取反馈，必要时对方案进行修正 对公司现有薪酬体系和奖惩办法进行调整，使其与新组织体系匹配，