车间现场管理及绩效考核

1、.车间主任车间主任现场管理及现场管理及KPIKPI绩效考核培训绩效考核培训.车间和车间主任车间和车间主任 车间车间是为了共同完成某项生产（工作）是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体基础上所组成的一个工作集体. .n车间主任车间主任是车间中的生产、行政负责是车间中的生产、行政负责人，一般由总经理指派或由群众选举经总人，一般由总经理指派或由群众选举经总经理批准产生。经理批准产生。.车间在企业中的地位车间在企业中的地位n车间是企业生产经营

2、活动的基本单位车间是企业生产经营活动的基本单位; ;n车间是企业管理的基础车间是企业管理的基础; ;n车间是提高职工素质的基本场所车间是提高职工素质的基本场所; ;n车间是激发创意、解决问题的团队。车间是激发创意、解决问题的团队。.n提高产品质量提高产品质量n质量关系到市场和客户，车间主任要领导员工为按时、按量地生质量关系到市场和客户，车间主任要领导员工为按时、按量地生产高质量的产品而努力。产高质量的产品而努力。n提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质生产积极性、改

3、进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品量的产品n降低生产成本降低生产成本n降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。n生产现场管理生产现场管理n安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，作等，n人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，n设备保养，设备保养，n生产现场的卫生、班组的建设等生产现场的卫生、班组的建设等。 车间主任的作用车间主任的作用.车间现场管理.现场

4、管理现场管理一、什么是现场管理一、什么是现场管理二、现场管理的六要素二、现场管理的六要素三、优秀现场管理的标准和要求三、优秀现场管理的标准和要求四、四、5S现场管理现场管理五、生产现场的质量控制五、生产现场的质量控制六、生产现场员工的管理六、生产现场员工的管理七、生产成本的控制七、生产成本的控制八、现场管理制度八、现场管理制度.一、什么是现场管理一、什么是现场管理现场管理就是指用科学的管理制度、标现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材

5、料）、法（加工、检测位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。低耗、均衡、安全、文明生产的目的。 .二、现场管理的六要素（二、现场管理的六要素（5M1E5M1E） 现场管理的六个要素即现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。：人、机、料、法、环、测。 -也称为也称为5M1E5M1E分析法。分析法。 1) 1) 人（人（ManMan

6、）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等；）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等； 2) 2) 机器（机器（MachineMachine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等；等； 3) 3) 材料（材料（MaterialMaterial）：材料能否达到要求的性能等；）：材料能否达到要求的性能等； 4) 4) 方法（方法（MethodMethod）：生产工艺、设备选择、操作规程等；）：生产工艺、设备选择、操作规程等； 5) 5) 测量（测量（MeasurementMeasurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；）：测量时采取的方法是否标准、正

7、确； 6) 6) 环境（环境（EnvironmentEnvironment）：工作现场的技术要求和清洁条件等；）：工作现场的技术要求和清洁条件等； 由于这五个因素的英文名称的第一个字母是由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M M和和E E，简称为，简称为5M1E5M1E。.三、优秀现场管理的标准和要求三、优秀现场管理的标准和要求1 1）定员合理，技能匹配；）定员合理，技能匹配；2 2）材料工具，放置有序；）材料工具，放置有序；3 3）场地规划，标注清析；）场地规划，标注清析；4 4）工作流程，有条不紊；）工作流程，有条不紊；5 5）规章制度，落实严格）规章制度，落实严格；6 6）现场环境，卫

8、生清洁；）现场环境，卫生清洁；7 7）设备完好，运转正常；）设备完好，运转正常；8 8）安全有序，物流顺畅；）安全有序，物流顺畅；9 9）定量保质，调控均衡；）定量保质，调控均衡；1010）登记统计，应记无漏。）登记统计，应记无漏。.四、四、5S现场管理现场管理（一）、（一）、“5S”的基本内容：的基本内容：1）整理）整理(SEIRI)：区分要用和不要用的东西，不要用的：区分要用和不要用的东西，不要用的东西清理掉；东西清理掉；2）整顿）整顿(SEITON)：要用的东西依规定定位：要用的东西依规定定位.定量地摆定量地摆放整齐，明确地标示；放整齐，明确地标示；3）清扫）清扫(SEISO)：清除场内

9、的脏污，并防止污染的发生：清除场内的脏污，并防止污染的发生：4）清洁）清洁(SEIKETSU)：将前：将前3S实施的做法制度化实施的做法制度化.规范规范化化.贯彻执行并维持成果；贯彻执行并维持成果；5）素养）素养(SHITSUKE)：人人依规定行事，养成好习惯。：人人依规定行事，养成好习惯。.四、四、5S现场管理现场管理（二）5S管理的目的.四、四、5S现场管理现场管理（三）、（三）、5S管理的方法要求：管理的方法要求：（1）、整理整理n所在的工作场所所在的工作场所(范围范围)全面检查；全面检查；n制定制定“需要需要”和和“不需要不需要”的判别基准；的判别基准；n清除不需要物品；清除不需要物品

10、；n调查需要物品的使用频度，决定日常用量；调查需要物品的使用频度，决定日常用量；n制定废弃物处理方法；制定废弃物处理方法；n每日自我检查。每日自我检查。.四、四、5S现场管理现场管理n（2）整顿）整顿n要落实前一步骤整理工作；要落实前一步骤整理工作；n布置流程，确定置放场所；布置流程，确定置放场所；n规定放置方法；规定放置方法；n划线定位；划线定位；n标识场所物品标识场所物品(目视管理的重点目视管理的重点)。.整顿重点整顿重点: :1 1）整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的）整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的状态；状态；2 2）要站在新人）要站在新人. .其他职场的人的立场来看其他

11、职场的人的立场来看, ,使得什使得什么东西该在什么地方更为明确；么东西该在什么地方更为明确；3 3）对于放置处与被放置物）对于放置处与被放置物, ,都要想方法使其能立都要想方法使其能立即取出使用；即取出使用；4 4）另外）另外, ,使用后要能容易恢复到原位使用后要能容易恢复到原位, ,没有回复或没有回复或误放时能马上知道。误放时能马上知道。四、四、5S现场管理现场管理.清扫要领：清扫要领：建立清扫责任区建立清扫责任区( (室内外室内外) )；执行例行扫除执行例行扫除, ,清理脏污；清理脏污；执行例行污染源执行例行污染源, ,予以杜绝；予以杜绝；建立清扫基准建立清扫基准, ,作为规范。作为规范。

12、（3 3）、清扫）、清扫清扫的内容：清扫的内容：机器设备的清扫；机器设备的清扫；公共区域的清扫。公共区域的清扫。四、四、5S现场管理现场管理.（4 4）、清洁：）、清洁：将上面的将上面的3S3S实施的做法制度化、规实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。范化，并贯彻执行及维持结果。清洁要领：清洁要领：1 1）. .落实前落实前3S3S工作；工作；2 2）. .制订目视管理的基准；制订目视管理的基准；3 3）. .制订稽核方法；制订稽核方法；4 4）. .制订奖罚制度，加强执行；制订奖罚制度，加强执行；5 5）. .维持维持5S5S意识；意识；6 6）. .高阶主管经常带头巡查，带动重视

13、。高阶主管经常带头巡查，带动重视。四、四、5S现场管理现场管理.（5 5）素养：）素养：培养具有好习惯、遵守规则的员工；培养具有好习惯、遵守规则的员工；提高员工文明礼貌水准；营造团体精神。提高员工文明礼貌水准；营造团体精神。 素养内容：素养内容：1 1）. .持续推动前持续推动前4S4S至习惯化至习惯化2 2）. .制订共同遵守的有关规则制订共同遵守的有关规则. .规定规定3 3）. .制订礼仪守则制订礼仪守则4 4）. .教育训练教育训练( (新进人员加强新进人员加强) )5 5）. .推动各种精神提升活动推动各种精神提升活动( (早会早会. .礼貌运动等礼貌运动等) )四、四、5S现场管理

14、现场管理.五、生产现场的质量控制五、生产现场的质量控制 生产现场管理是质量管理的核心，也是质生产现场管理是质量管理的核心，也是质量管理的基础环节，做好生产现场的质量控制量管理的基础环节，做好生产现场的质量控制是每个生产型企业的重要工作。是每个生产型企业的重要工作。 当今最流行也是最有效的是全面质量管理，当今最流行也是最有效的是全面质量管理，这是一项非常繁杂的工作，今天我们主要是简这是一项非常繁杂的工作，今天我们主要是简要的讲一下，具体的大家还是学习全面质量管要的讲一下，具体的大家还是学习全面质量管理。理。.（一）、影响产品质量的5M1E 影响产品质量的因素 人 (Man) 机器 (Machin

15、e) 材料 (Material) 方法 (Method) 检测 (Measurement) 环境 (Environment).（二）、在全面质量管理中使用（二）、在全面质量管理中使用PDCAPDCA循环法循环法五、生产现场的质量控制五、生产现场的质量控制 PDCA循环法 (戴明环）APDCP（Plan） 计划阶段D（Do） 执行阶段C（Check） 检查阶段A（Action） 处理阶段.五、生产现场的质量控制五、生产现场的质量控制阶段步 骤主要方法和内容P1、分析现状，找出问题调查表、分层法、排列图2、找出产生问题的原因或影响因素因果图3、找出原因中的主要原因排列图、相关图等4、针对主要原因，

16、制定解决问题的方案预期达到的目的（What）在哪里执行措施（Where）由谁来执行（Who）何时开始和完成（When）如何执行（How）D5、按制定的计划认真执行C6、检查措施执行的效果直方图、控制图A7、巩固提高，总结成功经验利用成功经验修改或制定相应未来工作的标准8、把未解决或新出现的问题转入下一循环为下一循环提供质量问题lPDCA循环的工作步骤和内容.（三）、因果图又叫鱼刺图的使用方法（三）、因果图又叫鱼刺图的使用方法因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。的原因分类、分层的图形。五、生产现场的质量控制五、生产现

17、场的质量控制.六、生产现场员工的管理六、生产现场员工的管理1 1、优秀的生产车间管理者的标准、优秀的生产车间管理者的标准n会制定和实施合理的管理制度会制定和实施合理的管理制度n倡导者与实施安全生产倡导者与实施安全生产n避免各种不必要的浪费避免各种不必要的浪费n向上管理和向下负责向上管理和向下负责 n善于做好生产现场管理善于做好生产现场管理 .六、生产现场员工的管理六、生产现场员工的管理2 2、生产现场管理的内容：、生产现场管理的内容：（1 1）严格执行制度）严格执行制度（2 2）提高员工技能）提高员工技能（3 3）关心员工）关心员工（4 4）积极处理问题）积极处理问题（5 5）上下信息传递）上

18、下信息传递（6 6）修正管理制度）修正管理制度（7 7）提高工作效率）提高工作效率（8 8）确定产品质量）确定产品质量（9 9）安全生产）安全生产（1010）实施员工绩效考核）实施员工绩效考核.七、生产成本的控制七、生产成本的控制1 1、生产成本控制的概念：、生产成本控制的概念： 生产过程中的成本控制，就是在产品的生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限

19、在过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。标准规定的范围之内。 .七、生产成本的控制七、生产成本的控制2 2、生产成本控制的方法：、生产成本控制的方法：（1 1）制订成本标准：）制订成本标准： 1 1）计划指标分解法；）计划指标分解法； 2 2）预算法）预算法 ； 3 3）定额法）定额法 。（2 2）监督成本的形成；）监督成本的形成；（3 3）及时纠正偏差；）及时纠正偏差；（4 4）用管理控制生产成本。）用管理控制生产成本。 .七、生产成本的控制七、生产成本的控制3 3、影响生产成本的主要因素：、影响生产成本的主要因素：n产品质量事故；n设备故障事故；n产生流程瓶颈；n员工工作

20、消极；n生产流程不顺；n员工技能偏低；n生产能力不足；n过多生产浪费等。.4 4、成本管理的有效方法、成本管理的有效方法（一）消灭浪费（一）消灭浪费 制造过多的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工过程中的浪费 库存的浪费 动作的浪费 制造不良品的浪费七、生产成本的控制七、生产成本的控制.七、生产成本的控制七、生产成本的控制4 4、成本管理的有效方法、成本管理的有效方法（二）搞好员工培训（二）搞好员工培训n1 1）、增进员工对公司的了解；）、增进员工对公司的了解； n2 2）、提高员工修养，减少事故的发生；）、提高员工修养，减少事故的发生；n3 3）、增强员工纪律性，降低员工流动率；）、增强员工纪

21、律性，降低员工流动率； n4 4）、培训可以提高工作效率，降低消耗）、培训可以提高工作效率，降低消耗 n5 5）、能使员工自信心更强，提高团体合作协）、能使员工自信心更强，提高团体合作协调能力。调能力。.八、现场管理制度八、现场管理制度1 1、生产现场管理制度的作用：、生产现场管理制度的作用： 规范员工对生产现场的整理，实现均衡、规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗效益、达到优质、高效、低耗。.八、现场管理制度八、现场管理制度2 2、生产现场管理制度的内容：、生产现场管理制度的内容： 质量管理

22、、工艺管理、定置管理、设备质量管理、工艺管理、定置管理、设备管理、工具管理、计量管理、能源管理、劳管理、工具管理、计量管理、能源管理、劳动纪律、安全生产。动纪律、安全生产。 .八、现场管理制度八、现场管理制度 现场管理制度一是科学与可操作性；二现场管理制度一是科学与可操作性；二是严格的执行。是严格的执行。 鲁迅先生说过鲁迅先生说过:“:“日本人可怕的是太过认日本人可怕的是太过认真，中国人可怕的是太不认真真，中国人可怕的是太不认真”.案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标65%75%之间。步骤一：特性为“生产效率低落”步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手生产效率低落环境管理人

23、员方法材料机器生产效率低落.步骤三：找出形成大原因之小原因步骤三：找出形成大原因之小原因环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高.步骤四：找出主要原因，并把他圈起来步骤四：找出主要原因，并把他圈起来环境管理人员方法材料机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高.步骤五：主要原因再分析步骤五：主要原因再分析步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进步骤

24、六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。行，直至取得成果。缺乏训练计划缺乏教导人员缺乏时间缺乏训练缺乏场所缺乏时间.KPI绩效考核.KPI绩效考核一、绩效考核的基本知识二、绩效考核指标三、绩效体系四、KPI关键绩效指标五、绩效指标值的设定六、威凌实业目标分解.一、绩效考核的基本知识（一）绩效考核的概念n绩：绩：业绩；业绩；效：效：效果效果n绩效：绩效：员工工作过程中能力、态度的表现及工员工工作过程中能力、态度的表现及工作的成绩。作的成绩。n绩效考核：绩效考核：以工作目标为导向，以工作标准为以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行为及其成绩进依据，对员工在工作过

25、程中的行为及其成绩进行评定的过程。行评定的过程。.一、绩效考核的基本知识（二）绩效考核的目的.一、绩效考核的基本知识（三）、绩效考核的原则建立符合公司实际情况的、行之有效的、公正、公平的考核制度。建立符合公司实际情况的、行之有效的、公正、公平的考核制度。制度制度 减少对考核工作的神秘感，绩效标准和目标、考核结果公开化。减少对考核工作的神秘感，绩效标准和目标、考核结果公开化。 用事实和数据说话，切忌主观武断、缺乏事实依据，避免感情分。用事实和数据说话，切忌主观武断、缺乏事实依据，避免感情分。 A A、有助于公司、部门目标的实现；、有助于公司、部门目标的实现； B B、绩效考核的方法和手段与相应岗

26、位、考核目的相适应。、绩效考核的方法和手段与相应岗位、考核目的相适应。 考核标准的制定、考核全过程及考核后的绩效反馈面谈均需要考核者与考核标准的制定、考核全过程及考核后的绩效反馈面谈均需要考核者与 被考核者、管理者与被管理者进行充分的上下级沟通。被考核者、管理者与被管理者进行充分的上下级沟通。 考核的各等级杰出、优秀、良好、合格、不合格之间应有明显的考核的各等级杰出、优秀、良好、合格、不合格之间应有明显的差别界限，针对不同考核结果的员工在工资、奖金、晋升等方面体差别界限，针对不同考核结果的员工在工资、奖金、晋升等方面体现其差别，使考评带有激励性。现其差别，使考评带有激励性。公开公开客观客观实用

27、实用双向双向差别差别.（四）、绩效考核体系主要考核内容（四）、绩效考核体系主要考核内容工作绩效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。 用用 途途 反映实际工作表现直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做参 考辅助性资讯 升/降职时做参 考 资料来源资料来源/ /评分人评分人人力资源部 相关部门分管经理 领 导 同 事 部 属 其他部门 性性 质质 多为客观之数据指标 主观软指标 主观软指标 每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评

28、估一次，由直接领导、同事打分 每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部中层管理干部 普普 通通 员员 工工 评估项目评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性 .报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的 控制程度相关的工作流程对计划 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指

29、标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批 在月份（季度）、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定（五）、绩效考核指标的制定原则与方法（五）、绩效考核指标的制定原则与方法.1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具绩效考核指标的作用绩效考核指标的作用制定指标的要点制定指标的要点 绩绩 效效 考考 核核 是是 对对 工工 作作 真真 实实 表表 现现 的的 考考

30、核核 ，考，考 核核 指指 标标 的的 制制 定定 应应 全全 面面 考考 虑虑 指指 标标 的的 作作 用用1）根据岗位职责和计划的2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练二、绩效考核指标作用及要点.三、绩效体系公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效 绩效管理并非只是对个人的绩效进行管理，绩效管理分为绩效管理并非只是对个人的绩效进行管理，绩效管理分为公司绩效、部门绩效和员工个人绩效三个层面公司绩效、部门绩效和员工个人绩效三个层面.绩

31、效管理体系组织目标分解组织目标分解/ /岗位职责岗位职责1.1.绩效计划绩效计划时间：新绩效期间的开始时间：新绩效期间的开始活动：与员工一起确定岗位活动：与员工一起确定岗位关键考核指标、标准、关键考核指标、标准、权重、收集绩效信息权重、收集绩效信息的方法的方法2.2.绩效实施与管理绩效实施与管理时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间活动：观察、记录；提活动：观察、记录；提供反馈；就问题供反馈；就问题与员工探讨；提与员工探讨；提供指导、建议供指导、建议3.3.绩效评估绩效评估时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时活动：评估员工的绩效活动：评估员工的绩效4.4.绩效反馈面谈绩效反馈面谈时间：绩效期

32、间结束时时间：绩效期间结束时活动：就评估结果与员活动：就评估结果与员工讨论工讨论5.5.评估结果的应用评估结果的应用奖金核发、薪酬调整、员工发展计划、奖金核发、薪酬调整、员工发展计划、人事异动、培训人事异动、培训.绩效管理流程图年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标 工作目标 个人发展目标奖励系统年度评估评估面谈职务说明书目标：什么 何时 何地计划：如何 何人 输出（职责） 输入 转换 关联战略规划程序规章政策.四、KPI关键绩效指标（一）KPI关键绩效指标的定义l关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一

33、种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标、行动计划的工具，是企业绩效管理系统的基础。lKPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上l其关键两字的含意即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。.工作目标工作目标specialty成本效益成本效益及时性及时性人员认可人员认可与接受与接受正确性正确性（二）、良好绩效考核标准考核考核标准标准.有效的绩效标准 n绩效标准应该依工作本身来建立，不管谁在做这项工作。n绩效标准对主管及部属而言，都应该是清楚明了的事。n绩效考核的项目最好能用数据表示。n绩效标准可

34、以因新方法的引进、或新设备的添置、或其他工作要项的变化而变动。.（三）、建立关键业绩指标体系遵循的原则-1p目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。p注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。p可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。p强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。.（四）、建立关键业绩指标体系遵循的原则-2n20/80”规律nKPI法符合一个重要的管理

35、原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；n而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。n因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。.五、五、指标值指标值（目标）（目标）的设定的设定公司目标公司 指标值公司 关键绩效指标部门关键绩效指标部门指标值个人关键绩效指标 部门目标 个人目标 公司战略个人指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？ 衡量方法.（一）、何为

36、指标值（一）、何为指标值何为指标值？何为指标值？指标值为量化标准，用于根据期望的结果评估和沟通指标的完成情况我们如何知道自己是否成功？我们如何知道自己是否成功？指标值可以帮助你在绩效管理周期内，及时量化实际完成的结果与期望结之间的差距指标值包含哪些内容？指标值包含哪些内容？指标值必须对可衡量结果的变化程度进行”定量“ 指标值示例指标值示例例如：将钢管成材率从95.89%提高到96.2%（二）、指标值的设定原则（二）、指标值的设定原则n一般而言，指标值设定应符合SMART原则nSpecificSpecific具体的具体的 含糊不清的指标值无法明确表示预期绩效nMeasurableMeasurab

37、le可衡量的可衡量的 指标值应该是可以量化的nAchievableAchievable可实现的可实现的 通过努力应该能够实现nRelevantRelevant相关性相关性 指标值应与部门乃至整个公司相关nTime-boundTime-bound时限性时限性 指标值应有一个完成的限制日期u每个考核指标都需事先设定目标值（衡量标准），以便考核时能对结果完成情况达成共识u目标值每绩效管理周期核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如遇不可抗因素等特殊情况而须调整，则必须由被评估人向评估人书面申请，并按规定程序审批绩效指标目标及衡量标准设定表（三）确定目标值及其衡量方法u绩效指标的目标值及衡

38、量标准是用来考核被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。关键绩效指关键绩效指标标权重权重最低目标最低目标要求要求（1 1分）分）目标要求目标要求（2 2分）分）挑战的目挑战的目标要求标要求（3 3分）分）KPI 1KPI 11010KPI 2KPI 22020KPI 3KPI 31515KPI 4KPI 45 5KPI 5KPI 51515KPI 6 KPI 6 5 5达到目标值达到挑战值达到最低达到最低目标值目标值.各层绩效指标设定要具有一致性各层绩效指标设定要具有一致性公司战略目标部门目标个人目标客户满意度提高10% （依据客户满意度调查）每日计划发货数

39、量增加5%交付时间缩短30%n目标一致性是指员工制定工作计划和设定绩效目标的时候，需要考虑是否支撑部门，乃至公司战略目标的实现。.六、威凌实业目标分解 进行SWOT分析，就是要在环境中归纳出公司本身的优点 ( Strength )与弱点 ( Weakness )，以及在外部环境的分析中找出竞争的机会 ( Opportunity )，并了解本身所面对的威胁 ( Threat )。（一）、SWOT分析.SWOT分析n优点 (S)：公司内部有利于达成公司目标的资源或各方面的能力或实力。特别是在技术、设备、产品、通路、管理、制度等等方面的长处。n缺点 (W)：公司内部不利于达成公司目标的限制、弱点或缺

40、失。可能在技术、设备、管理、市场上较竞争对手弱n机会 (O)：企业外在环境中任何对公司有利的状况，对公司来说均有可能是一种机会。如能善加利用，则对公司产品销售、市场扩增会有很大的帮助。所以，公司应在经济的发展中，针对本身行业以及新市场、新技术与新产品中去找对自己有利的机会，并善加利用。n威胁 (T)： 企业外在环境中任何对公司不利的限制或状况，可能会损到公司的发展或策略效果的都可能对公司威胁。比如经济不景气，竞争对手有更好的技术并推出更受欢迎的新产品，等等。.进行SWOT分析的目的n利用优点：本身的强处必须善加利用，甚至努力再提升本身的优势作为竞争之利器n改进缺点：本身不利的缺点往往构成了竞争

41、上的致命伤，因此了解了 本身的缺点之后，应力求改进。n掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇而不可求的，所以机会 一来就要紧紧掌握住，才能为公司创造发展的契机n排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利影响的威胁应尽力的去 排除。有的要去克服，有的必须提升本身的实力，才能解除不利的威胁。.进行SWOT分析的目的 (续)n在分析了上述的行动纲领之后，接着就是要思考采取的行动方向，进行的目标及策略。n找出成功的发展方向： 找出公司中长期的发展方向，在此方向上，公司的资源，尤其是本身的优势可以充分发挥效益，且能跟外在环境所出现机会相配合。n拟订所需突破的重点方向：n为了追求中长期的发展与成长，需要先

42、彻底地了解对未来发展有重大阻碍的本身弱点，加以突破性的改善。且对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重大且本身有能力突破者作为未来努力的方向。.内外部环境内外部环境SWOTSWOT分析分析 外部环境分析外部环境分析 ( (O.T)O.T)内部环境分析内部环境分析 ( (S.W)S.W)机会机会OpportunityOpportunity威胁威胁ThreatThreat优势优势StrengthStrength优势机会策略优势机会策略 ( (S.O)S.O)优势威胁策略优势威胁策略 ( (S.T)S.T)劣势劣势WeaknessWeakness劣势机会策略劣势机会策略 ( (W.O)W.O)劣势威胁

43、策略劣势威胁策略 ( (W.T)W.T)威凌实业SWOT分析矩阵.（二）、制订方针与目标n制订方针前掌握下列事项：n过去一年实绩报告n问题点之掌握n迫切问题点之解析及对策建议n公司外部资讯及因应措施（详见SWOT分析）.掌握过去实绩及问题点（1）过去一年实绩报告1.各部门别及机能别负责人提出过去一年之实绩及问题点。2 掌握实绩及问题点时可使用QC手法。3 常见管理项目有： 产量、良品率、不良率、抱怨件数、重修率、费用、成本、能源耗量、原料耗量、薪资、应收账款、故障率、故障时数、料帐不符率、库存、交货延迟、离职率等。.（2）问题点之掌握1.将去年 x 月至今年 x月之各管理项目实绩列出，与基准目

44、标比较。2.依实绩情形及自己之判断决定各管理项目之满意度，可采用自我评价。3.实绩是否达到基准或目标与满不满意并无绝对之关系。再由其中选出极不满或不满之问题点23项做为迫切问题点。掌握过去实绩及问题点.（3）迫切问题点之解析及对策建议1.将各迫切问题点透过鱼骨图、系统图等QC手法选出重要要因，再展开成对策建议，并依实施部门归类，以便转移他部门。2.如牵涉部门广泛时，可组成专案小组处理。3.各部门之报告，应详细以数据、图表方式提出，提供总经理参考。4.今年哪些项目达不到目标？哪些项目达成目标？掌握过去实绩及问题点.5.达不到目标的问题点何在。6.达成目标之项目中有哪些项用可更提高目标？7.问题点

45、的对策是什么？8.要哪些部门配合什么？何时完成？9.今年哪些项目满意或不满意？10.被要求配合部门，如有困难可提出说明，尽量使可能配合。掌握过去实绩及问题点.（4）公司外部资讯及因应措施（详见SWOT分析）1.透过各部门尤其是业务、服务等经常与外界接触之部门提供资讯。2.平时收集到之资讯加以解析后，提出因应对策给相关部门，此时可尽量提出供高层作参考。3.包含国际上、经济上、政府法令上、同业竞争上、人力上、原料上、技术上等资讯供参考。掌握过去实绩及问题点.（5 5）方针的展开）方针的展开以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标。以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标。方策的执行为的就是要达成目标，

46、且上阶层主管的方策却又必须靠下方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层主管的方策却又必须靠下阶层的部门来执行。为了确保下阶层的部门会渠执行上阶层主管锁定阶层的部门来执行。为了确保下阶层的部门会渠执行上阶层主管锁定的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶层主管的目标，再由此目的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶层主管的目标，再由此目标交出下阶层部门的执行方策。标交出下阶层部门的执行方策。总经理方针总经理方针经理经理方针方针车间主任车间主任方针方针目标目标方策方策以上阶层主管的方策做为下阶层主管目标之方针展开方式以上阶层主管的方策做为下阶层主管目标之方针展开方式目标目标方策方策目标目标方策方策.方针

47、的展开方针的展开总总 经经 理理方方 针针目标(Objective) 方 策(Strategy)绩效衡量(Measure)目标(Objective) 绩效衡量(Measure)目标(Objective) 绩效衡量(Measure)部门经理部门经理方方 针针车间主任车间主任方方 针针方针展开的一般形式方针展开的一般形式方 策(Strategy)方 策(Strategy).部门经理方针：部门经理方针：目标、对策、目标、对策、衡量标准衡量标准总经理方针：总经理方针： 目标、对策目标、对策 车间主任车间主任方针：方针：目标、对策、目标、对策、衡量项目与衡量项目与标准标准方针展开之架构图方针展开之架构图

48、.（三）、分解策略性目标为KPI的常用方法n直接寻找是指我们第一反应能察觉到的衡量指标降低成本降低成本1、成本降低金额质量管理质量管理1、产品成才率.n项目细化是指将策略性目标分解成更小的事件，从而寻找到绩效指标降低成本降低成本1、采购成本降低金额2、降低原辅料的使用数量3、降低设备维修费用1、废品、二等品数量控制2、员工的技术培训3、原材料的质量控制（三）、分解策略性目标为KPI的常用方法质量管理质量管理.n关键事件是先寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标（三）、分解策略性目标为KPI的常用方法降低成本降低成本1、降低原辅料的使用数量1、员工的技术培训质量管理质量管理序

49、号序号KPIKPI指标指标考核周期考核周期指标定义指标定义/ /公式公式资料来源资料来源1 1生产计划完成率生产计划完成率月月/ /年度年度生产部生产部2 2产品成材率产品成材率月月/ /年度年度质检部质检部3 3生产成本下降率生产成本下降率月月/ /年度年度财务部财务部4 4生产安全事故次数生产安全事故次数月月/ /年度年度考核期内生产安全事故发生的次数合计考核期内生产安全事故发生的次数合计生产部生产部办公室办公室5 5生产现场管理生产现场管理月月/ /年度年度物料、成品堆放整齐；工作场所干净、整洁物料、成品堆放整齐；工作场所干净、整洁生产部生产部6 6部门员工管理部门员工管理月月/ /年度

50、年度考核期内确保有效的工作任务考核期内确保有效的工作任务100100% %得到服从得到服从和实施，新进员工的工作上手情况和实施，新进员工的工作上手情况生产部生产部生产部目标关键指标数据卡100%100%计划产量计划产量实际产量实际产量1 10 00 0% %上上期期生生产产成成本本当当期期生生产产成成本本上上期期生生产产成成本本1 10 00 0% %原原材材料料总总数数实实际际成成品品数数车间主任工作标准车间主任工作标准工作标准工作标准标准细分标准细分组织实施车间生产计划（1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划（2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划（3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率生产过程管理（1）主持车间例会，全面协调车间工作（2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量生产现场管理（1）推进5S现场管理制度，实现生产车间标准化管理（2）按时考核车间员工的5S执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实车间生产安全管理（1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查（2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生（3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业车间生产成本控制（1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率（2