企业组织能力与人力资源管理

1、企业组织能力与人力资源管理中国正在经历从计划经济向市场经济转轨的时期， 企业所处的商业环境和竞争环境已发生了根本性的变化： 在计划经济条件下， 企业只相当于国家这个大企业的一个车间， 从事的是上面已计划好的生产， 没有生产要素的配置权， 用不着为产品的销售发悉， 没有竞争可言。然而，现在的企业却要面对日益竞争激烈的环境：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期逐渐缩短、市场竞争日趋激烈。特别是进入 90 年代以后，随着经济全球化以及信息时代的到来，互联网、电子商务等新事物的出现，企业间的竞争更趋激烈。我们注意到，一度曾掌握市场先机和优势的企业，如今却在为生存而奋斗；有的企业则是昙花一现

2、， 很快就从市场消声匿迹。 这不仅是中国企业也是全球企业共同面对的问题。 据商业周刊 2000 年第 10 期登载的资料介绍，全球1999 年 1000 强企业的排序到 2000 年已发生很大变化， 不仅是排名的位次发生了变化， 而且还有 181 家企业落榜。因此， 如何保持并增强企业有效的组织能力，是企业开发自己的竞争优势（尤其是可持续竞争优势） ，实现企业可持续发展的根本与保证。 本文试图通过对企业组织与人力资源管理的关系以及人力资源管理在组织设计中的重要性的论述，提出构成组织能力的核心内容一“三足 ”理论。一、企业组织与人力资源管理企业组织与人力资源管理的关系十分密切，两者必须协调一致。

3、企业组织与人力资源管理的共同任务是研究如何最大限度地提高生产力和发挥人的创造性。 企业组织的任务是将分散的个人组成具有预定生产经营功能的实体， 即构筑由若干部门、 若干岗位组成的实现目标、实施战略、 完成任务的有机整体。 它着重研究如何处理好人与人之间的分工协作关系。 注重的是企业的整体功能（目标实现功能） ，具体体现在组织设计上；人力资源管理的任务是为企业提供实现目标所需的合格员工， 它着重研究如何保证并提高员工的素质， 调动其积极性，注意力在各个员工的适应性及能动性方面， 重视的是个体因素。 具体表现在招聘、 培训发展、考核、报酬与激励四个微观层面上。马克思主义认为：人是生产力中最活跃的因

4、素。随着科学技术的进步，经济全球化体系的形成，面对日趋激烈的竞争环境， 人和信息发挥的作用越来越大。表面上看，全球企业之间的竞争是产品的竞争， 实际上， 产品的竞争就是技术与管理的竞争， 而技术与管理的竞争归根到底是人才的竞争。因此，重视人的因素，把人力资源管理放在企业管理的重要位置，实现 “以人为中心”的管理已成为现代企业管理的一大趋势。 人力资源管理要为企业组织服务，企业组织应考虑人力资源基础； 职务设计要兼顾组织需要、 个人需要及人员来源； 坚持因事设人。 下面， 就是企业组织与人力资源管理的主要工作内容及其相互关联关系的方框图 （见 图 1）。姐织能力模型愿不愿意？会不会？容不容许?二

5、、人力资源在组织设计中的重要性美国管理大师德鲁克指出：没有组织就没有管理，正如没有管理就没有组织一样，管理 的职能必须以健全的组织为基础。组织设计就是根据企业生产经营的需要以及内外环境情况， 建立企业内部管理体制， 规定企业成员之间正式的社会经济关系，以便有效达成企业组织目标的一系列活动。具体来说，组织设计就是要选择恰当的经营体制、领导体制、业务管理体 制，确定人员编制，设计管理信息系统等等。因此，在现代组织机构的设计上，首先应大胆 改革，充分重视人的因素（因为人力资源是国际竞争、企业间竞争的最主要资源），提高人力资源管理部门的地位与作用； 其次是改变传统的人事管理缺乏独立性的附庸地位，成立人

6、力资源部门的管理， 并由最高层领导直接参与对人力资源部门的管理；第三，让人力资源部门参与到企业总体战略的制定中，充分发挥出人力资源管理部门应有的作用，使人力资源管理部门真正成为企业的战略部门。在当代美国公司，人事副总裁已成为了高层决策机构中举足轻重的成员。在组织机构设置上，切勿千篇一律或照搬人家的组织机构，而应根据企业本身的性质、发展阶段以及外部环境的变化而及时进行调整。结构上应考虑精简机构及有效管理跨度，避免官僚主义，减少等级层次，提高组织的效率；另外，还应尽量减少垂直（上下）和水平（横 向）的界限，提高反应速度和决策的灵活性；对于大企业而言，由于部门太多，应设置协调、 整合部门，以加强边界

7、管理。决策方面，应注重统一指挥与权力制衡原则，平衡好集权和分权的关系，并尽可能授权下面或前线员工作决定。这不但可以让员工们尽快成熟，也能增加其对公司的信任感，自我满足感和成就感，从而有利于企业目标的达成。、组织能力的核心组成 一三足”理论从人力资源开发与管理角度来看组织发展，认识组织能力，笔者以为组织能力应由三方面因素组成：员工的能力、员工的思维定式及员工治理结构。实际上，有效的组织能力是上述三方面因素共同作用、相互平衡的结果，三项因素共同形成了组织能力的三个支撑“ 三足” 。因此要保证企业组织能力，则不可忽视“三足 ”中的任何一方面。下面就是对员工能力、员工思维定式和员工治理结构“ 三足 ”

8、理论进行简单的论述。员工能力：是指企业为了其经营活动的顺利进行、竞争优势的形成以及战略的实施，其各层面的员工所必需的核心能力。 通过人力资源开发， 可以增强员工能力。 在市场经济条件下， 企业员工能力的获得， 不外乎两种途径： 招聘、 选拔以及培训。 因此， 作好员工的招聘、选拔与培训是获得有效员工能力的保证。1、招聘与选拔员工招聘与选拔是企业寻找、吸引那些有能力且有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘质量事关重大，新补充人员的素质如同制造产品的原料，严重影响今后的培训及使用效果。 另外， 新补充人员的素质不仅决定其本人今后的成绩， 也会影响组织气氛。例如， 极少数调

9、皮捣蛋员工有可能使整个部门的绩效严重下降。 因此，人力资源部门应根据企业的实际情况， 对人员的具体需求作出预测。 具体来说， 即每个岗位的人员数量严格按生产率经仔细计算确定。 当工作负荷增加时， 部门经理需在预算范围内提出准确的增加人手的数量以满足工作负荷的需要。 工作描述、 工作轮廓以及需要增加人员的原因等均需在招聘前准备清楚。 为保证效果， 人力资源部应先通过面试对候选人进行筛选。 面试时可以设计一些测试， 以帮助澄清和避免片面。 被人事部门选定的人员然后由部门经理进行第二轮面试。 对重要位置的候选人需经超过三次的面试， 以将出错的概率降到最低。 这样，由于双方在面试过程中彼此有了互相了解

10、， 他们可以找到合适的点以适应双方的需求。 一旦达成雇佣协议，双方的投入将有助于维持稳定的雇佣关系。在试用制方面，新招聘的员工到位后，应马上承担起工作的责任。因为其能力、业绩及工作态度只有在实践中才能清楚了解。 同时， 这样对他也会相对公平些， 他可通过亲身经历发现自己是否可以很快适应新的工作环境以及新工作环境是否与自己的期望相符。 这样， 任何不满意的一方均可在早期就发现可能的问题，最大限度地减少损失。2、培训与发展培训发展或许是大多数企业在人力资源管理中最薄弱的领域。事实上，许多企业并没有基于员工潜力和将来需求， 所作的系统的员工培训与发展计划， 即使有一些， 也是很狭窄的。在许多企业里，

11、 给员工的在职培训只是完成工作所需的基本技能， 或是一些改进计划， 主要是集中在如何完成指标， 或是维持为了完成指标所需的工程技术。 即使是对经理人员的培训也只是如何更好地管理人。 简单地说， 培训只不过是为了满足基本的生产需求， 而不是为了将来的职业发展。 另一方面， 派谁去培训的决定通常关系的影响， 而不是看其业绩或企业实际工作的需求。 培训被看作是对个人的一种利益。 比如， 一些有影响的人事可能会要求培训以提高其学位或是拿个证书，而与提高其技术技能和生产效率没有任何关系。近年来，我们发现随着越来越多国企人员从国企流向了外企。流动的原因之一，就是为了在外企获得在国企不能获得的培训。 许多国

12、企没有认识到培训的重要性。 事实上， 在一定程度上， 培训也是能留住能人的手段之一。 成功招聘来的合格人员还应的相应的、 配套的培训与发展计划跟进。 至今仍有许多企业并未完全认识到对员工的培训发展是人力资源管理链中的重要一环， 是企业成功经营关键因素。 实际上， 员工是满足员工个人的需求的重要因素，这会带来员工的稳定并增强企业的竞争能力。培训与发展是一项系统工程。企业应在年度预算中，制定好培训计划，并保证计划的实施。首先， 培训计划应以企业发展的短期和长期需求为基础。 当今世界发展瞬息万变， 对企业是机遇， 也是挑战，培训与发展应培养员工喜欢和接受新知识的光趣和主动性。 其次，培训不光是技术方

13、面， 还有管理方面培训 （所谓的双轨发展计划） ， 如团队精神或领导艺术等。培训与发展从战略上要与其它人力资源管理实务， 如员工岗位设置、 业绩评估及激励措施等联系在一起，以吸引并留住人才。再者， 还应有一套科学的评估体系， 以检查培训发展计划本身的效果， 使之能得到不断改进与完善。 培训发展作为在职继续教育的主要形式， 在知识和技术日新月异的今天尤显其重要。员工思维定式：主要是过沟通与交流、员工评估、报酬政策与激励措施等，使员工形成共同的价值观及企业文化。 员工思维定式首先是通过有效的沟通与交流让员工清楚企业的宗旨（企业为什么存在） 、 企业战略 （企业发展方向） 、 企业目标 （短期具体的

14、、 可衡量的指标） 、企业策略（企业准备如何达到目标） 、以及企业所面临的商业或经营环境等，其次是通过相应的报酬与激励措施，使员工能为达成组织目标而努力。1、沟通与评估及时（最少每年一次）公正的员工评估，不但是对员工过去成绩的肯定、成功经验的总结、同时也是发现不足，提出改进方向，进行有效的沟通方式。评估不应走形式，或只由上司单方面给出的评语，而应是具体的、全方位的信息反馈（上司， 同事，下属，即 360 的信息反馈） 。这种互动式的沟通更能帮助管理者了解员工的需求，并针对员工不同的需求设计出有效的激励措施。2、激励与报酬（ 1）激励激励的理论基础是马斯洛的需求层次论。 所谓激励， 就是设法满足

15、员工各种需要的条件，激发员工的工作动机， 使之产生实现组织目标的特定行为的过程。 不同的人具有不同的需求，因此也就有不同的激励措施。激励必须与人的需求一致，这样才能产生激励力。（ 2）报酬报酬的重要理论基础是亚当斯的公平理论。该理论的侧重于报酬对员工工作积极性的影响。 其基本观点是， 当一个人做出成绩并取得报酬的时候， 他不仅关心自己所得报酬的绝对量， 而且关心自己所得报酬的相对量。 因此， 他要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理， 比较的结果将直接影响其今后工作的积极性。 现在仍有许多企业特别是国营企业， 仍 然在援用计划经济下老的工资体制。 工资主要由其工作年限， 职位高低， 有时甚

16、至是关系等决定， 而与其能力、 业绩及贡献大小无关。 那些从事较难的工作并负有更多责任的人与其他人拿同样的工资。这种不公平导致了企业的人外流。事实上，报酬与激励在企业的人力资源管理中是极其重要的环节，起着重要作用，一方面是对员工完成工作的补偿， 同时也是个人目标实现的一种方式。 它应是个人的， 因人而异的， 是基于员工的工作内容、 工作难度、 业绩及能力的。 经理的报酬则由其领导的集体结果、领导能力、 激励和发展员工的能力等因素确定。 另外， 还应反映其合作精神和对团队目标实现情况的贡献， 注重其工作质量和对公司的忠诚度。 对高层管理人员的激励幅度应该更大些，重点是避免以职谋私的 “代理人问题 ”。 在很大程度上， 报酬增加的考虑因素是保证公司在各层面所需的核心能力，奖励应做到客观公正。 这样的做法，与公司的有效招聘体系、培训发展计划一起，形成公司的人力资源战略，并为公司的长期经营战略服务。员工治理结构：即组织结构 -职能体制的设计。职能体制是为了达成企业经营目标而设立的提供工程、人事、采购、制造、销售等作业及决策支持、业务控制等职能机构，以及为正常履行职能而制定的管理制度的总称。 其主要任务是完成决策支持、 决策实施、 业务控制等。组织结构与企业的经营战略、企业规模、 企业环境、 企业技术有着密切的关系。权变理论学派认为， 组织结构类