《管理学原理》考研陈传明版配套考研真题库

1、管理学原理考研陈传明版配套考研真题库第一部分名校考研真题2013年南京大学921管理学原理考研真题及详解南京大学2013年硕士研究生入学考试初试试题科目代码：921科目名称：管理学原理 满分：150分满分150分，每题30分。1 .不同于古典决策理论，行为决策理论的主要内容是什么？行为决策理论对管理者 有什么实践启示？2 .何谓心理契约，请分析员工与企业之间的心理契约对企业员工管理的影响？3 .费德勒领导模型的基本假设是什么，工作情境如何决定领导风格的有效性？4 .有观点说："没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理"。请你从控制在管理过 程中的作用和地位，阐程该观点的道理。5

2、 .德鲁克在创新与企业家精神中指出："创新是企业家特有的工具。他们凭借 创新，将变化看作是开创另一个企业或服务的机遇。企业家必须有目的地寻找 创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。他们还应该了解成功创新的原 理，并加以应用。"请你评价上述观点。参考答案：南京大学2013年硕士研究生入学考试初试试题科目代码：921科目名称：管理学原理 满分：150分 满分150分，每题30分。1 .不同于古典决策理论，行为决策理论的主要内容是什么？行为决策理论对管理者 有什么实践启示？答：(1)行为决策理论的主要内容是：决策就是管理，管理过程就是决策过程。主要分三个阶段：情报收集T以

3、定方案 一选择方案。以满意标准代替古典的最优化标准。人是有限理性的，介于完全理性与非理性之 间。原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间及可 利用资源的限制等。风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方 案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。重视决策者的作用。强调以身作则；全局观念;权威不是强迫命令;依赖和培养 下级主动承担责任。(2)行为决策理论对管理者的实践启示：为公司决策者服务。投费决策往往受多方面不确定因素的影响，而且时间紧、信 息不完备，使得决策者觉得传统理性决策理论的实用性差，常常凭经验进行主观判 断和抉择，因此他们在投奥决

4、策中更需要行为决策理论的指导，更需要了解可能发 生的认知偏差和行为陷阱，更需要含有行为变量的投奥决策模型。为政府及相关职能机构服务。政府及相关职能机构的重要责任之一是为众多公司 营造良好生存和发展环境，只有深入了解公司实际的项资决策行为，才可以对症下 药，制定相应的法规、政策，引导公司积极、健康、妥善地进行投资决策，维护经 济秩序的稳定，促使国国经济向前迈步。此外,行为决策理论特别能为高风险行业公司从事高风险项目投资提供有益的启示, 帮助决策者认识到自身的行为特征与公司风险的互动关系，从而保证了公司财富的 保值增值。2.何谓心理契约，请分析员工与企业之间的心理契约对企业员工管理的影响？答：(1

5、)心理契约的含义心理契约是指个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望 收获而有所提供的一种配合。它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一 种有形契约的影响。其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的 满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明， 但企业与员工却依然能找到决策的各自"隹点"，如同一纸契约加以规范。"心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。如果将 员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期,可以将心理 契约分为四种类型：交易型，有详细的任务，雇主

6、提供短期报酬；过渡型，没 有详细的任务，雇主提供短期报酬；平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供 长期报酬；关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。(2)员工与企业之间的心理契约对企业员工管理的影响减少不安全感。因为正式的书面合同中不可能包括雇佣关系的所有方面，而心理 契约正是填补了雇佣关系中的这个空白。塑造员工行为。员工会将自己对组织的责任与组织对员工的责任进行比较，并根 据重要结论调整自己的行为。雇佣双方虽然不公开讨论心理契约，但心理契约却是 员工行为与态度的重要决定因素。使员工感觉到自己对于在组织内遇到的事情是有影响的。(3忙'理契约在企业与员工的雇佣关系中的作用主要体现为凝聚作

7、用和激励作用、 心理契约使组织变革波澜不惊。基于心理契约的重要影响，为了提高员工的满意度， 打造和谐的员工关系，企业可以从以下几方面对员工关系进行管理：新员工的心理契约引导。在招聘环节，员工的心理契约就开始形成，新员工通常 将在面试中讨论过的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。所以在对新员 工招聘和面试的过程中，企业应明确公开职业信息，跟应聘者进行坦诚交流，并尽 量避免做出不能实现的承诺，以免使新员工进入组织后面试时的承诺并不能兑现， 对组织产生怀疑，从而导致心理契约的破裂。当新员工进入组织之后,企业应该进 行入职培训，通过讲座、录像资料、拓展训练、与老员工的积极对话和沟通等，让 新员工

8、能够对企业的经营状况、文化、管理制度等深入清晰地了解，领会组织对员 工所蕴含的期望和许诺,对心理契约进行重新认识和调整。与员工进行有效地沟通。管理者进行员工关系管理的重点就是沟通，有效的沟通 能提高员工满意度，支持组织目标的实现。通过沟通能够帮助组织和员工更加了解 对方的期望和义务，根据双方期望的变化对心理契约不断进行修正和调整。当员工 的工作效率低下或情绪不高时，及时沟通以发现问题所在，使员工重新建立对组织 的信任，弥合心理契约的裂痕。结合员工的需求进行激励。企业在引导和构建员工的心理契约时，应根据员工的 需求在激励措施上做出适当的调整，让员工在心理契约中对组织的潜在期望得到满 足，促使员工

9、以相应的工作行为作为回报。首先，企业应当创造一种支持性的工作 环境，与员工积极沟通，形成融洽的人际关系，这也是满足员工情感归属需要的必 要条件。其次，给员工提供有挑战性的工作，并进行职业生涯的设计和辅导，让员 工感受到组织对他们的信任与尊重。最后，让员工感受到自己在企业中得到了公正 的对待，企业对自己做出的承诺能够兑现。3 .费德勒领导模型的基本假设是什么，工作情境如何决定领导风格的有效性？答：费德勒的权变模型(Fiedler contingency model)是指，有效的群体绩效取决于 两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能 够控制和影响情境的程度。(1)

10、费德勒领导模型的基本假设有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导 者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。该理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情境类型，然后建立领导风格与 情境的恰当组合。测量方法：最难共事者问卷，为了测量领导者的风格而设计的一种问卷。(2)工作情境决定领导风格有效性的方式情境因素的三项权变维度：领导者一成员关系。领导者对下属信任，信赖和尊重的程度；任务结构。工作任务的规范化和程序化程度;职位权力。领导者拥有权力变量的影响程度。三项变量汇总得到八种可能的情境，每个领导者可以找到自己所在的情境

11、(图1)。 其中，I、n和IH类情境对领导者非常有利；IV、v和VI类情境在一定程度上对领 导者有利；VII和VW情境对领导者十分不利。情境状况;类型领导者一成找关系任务结构 岗位权力任务取向关系取向M 离 弼VI 心 楷 躬好省烟III 好 械vn型 花31图1费德勒模型的发现根据研究，费德勒认为，任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境 下效果更好，关系取向的领导者在中间情境下效果更好。根据费德勒模型，提高领导者有效性的途径只有两条：第一种，选择领导者以适应 情境；第二种，改变情境以适应领导者。这可以通过重新建构任务或提高/降低领导 者可控制的权力(如加薪、晋职和处分活动)来实现

12、。4 .有观点说："没有规矩不成方圆，没有控制就没有管理"。请你从控制在管理过 程中的作用和地位，阐释该观点的道理。答：控制作为管理职能环节中的最后一环，是管理者知晓组织目标是否实现及没有 实现的原因的惟一办法。(1)控制作用的价值体现在三个具体的方面：计划。管理是一个持续的过程，作为管理过程的最后一个步骤，控制活动提供了 回到计划的关键联系。如果管理者不采取控制，就不知道行为是否朝着目标和计划 前进，也不知道未来应采取什么行动。向员工授权。一个有效的控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现，这也减 少了一些潜在的问题。保护工作场所。管理者应当进行恰当的计划活动"

13、鼎户组织的员工、设备、数据 和基础设施。进行全面的控制和实施支持性的计划有助于减少灾难给商业的持续运 作带来的影响。(2 )控制的重要地位：控制是完成计划的重要保障。在变化着的内外环境中，通过控制工作，随时将计 划的执行结果与标准进行比较,若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取 必要的纠正措施，以使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。没有控制 就很难保证每个计划的顺利执行，而如果各个计划都不能顺利执行，那组织的目标 就无法实现,因此没有控制，计划目标就得不到保障。控制是提高组织效率的有效手段。控制工作提供授予了权力的下属工作绩效的信 息和反馈，因此管理者应该授权，同时管理者对下属

14、的决策负有最终的责任。管理 者通过授权，可以充分调动员工的工作积极性，管理者可以通过信息反馈机制来了 解目标进行的状态，以此腾出更多的时间和精力去处理那些重大决策，从而极大地 提高组织的工作效率，使组织的结构也调整得非常有效。控制是使组织适应环境的重要保障。在组织制定目标到目标实现这一时间段中， 组织内部和周围环境会时不时地发生一些变化，如新材料和新技术的出现，政府的 新法规的颁布实施，组织内部人员的变动等。这些不仅会阻止目标的实现，甚至可 能要视情况的变化对目标本身进行修改。控制系统帮助管理者预测和确定这些变化, 并对由此带来的机会和威胁做出反应，从而使组织能及时适应环境的变化。控制是管理创

15、新的催化剂。在某些情况下，变化的内外环境会对组织提出新的要 求。主管人员对现状不满，要改革、要创新、要开拓新局面。此时就势必要打破现 状，即修改已定的计划，确定新的现实目标和管理控制标准，使之更先进、更合理, 并且在其过程中对管理的手段、方式等进行创新。从这个意义上讲，控制是管理创 新的催化剂。综上所述，控制对于管理具有重要意义，是管理过程中必不可少的一项工作，没有 控制，管理就不能发挥其作用，因此，观点"没有规矩不成方圆，没有控制就没有 管理”是有道理的。5 .德鲁克在创新与企业家精神中指出："创新是企业家特有的工具。他们凭借 创新，将变化看作是开创另一个企业或服务的机遇

16、。企业家必须有目的地寻找 创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。他们还应该了解成功创新的原 理，并加以应用。"请你评价上述观点。答：创造过程得出的结果需要转化为有用的产品或工作方法就是创新。(1)创新的重要意义创新作为管理的一项基本职能，首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践， 是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动。近几十年来，由于科学技术迅速发 展，社会经济活动空前活跃，市场需求瞬息万变，社会关系也日益复杂，每位管理 者每天都会遇到新情况、新问题。如果因循守旧、墨守成规，就无法应付新形势的 挑战，也就无法完成肩负的任务。创新已经成为管理者成功的关键因素。创新是为适应内

17、外变化而进行的局部或全局的调整。任何社会系统都是一个由众 多要素构成的，与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态、开放的非平衡系统。 而系统的外部环境是在不断地发生变化的，这些变化必然会对系统的活动内容、活 动形式和活动要素产生不同程度的影响；同时，系统内部的各种要素也是在不断发 生变化的。系统内部某个或某些要素在特定时期的变化必然要求或引起系统内其他 要素的连锁反应，从而对系统原有的目标、活动要素间的相互关系等产生一定的影 响。系统若不及时根据内外变化的要求，适时进行局部或全局的调整，则可能被变 化的环境所淘汰或为改变了的内部要素所不容。这种为适应系统内外变化而进行的 局部和全局的调整，便是

18、管理的创新职能。创新的作用在于向社会提供新的贡献。系统的社会存在是以社会的接受为前提的， 而社会之所以允许某个系统存在，是因为该系统提供了社会需要的某种贡献；系统 要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以组 合。系统向社会的索取（投入资源）越是小于它向社会提供的贡献（有效产出）， 系统能够向社会提供的贡献与社会需要的贡献越是吻合，则系统的生命力就越旺盛, 其寿命周期也越有可能延长。孕育期、初生期的系统限于自身的能力和对社会的了 解，提供社会所需贡献的能力总是有限的。随着系统的成长和成熟，它与社会的互 相认识不断加深，所能提供的贡献与社会需要的贡献便倾向和谐；而一旦

19、系统不能 跟上社会的变化，其产品或服务不再被社会需要，或内部的资源转换功能退化，系 统向社会的索取超过对社会的贡献，则系统会逐步地被社会所抛弃，趋向消亡。由此可以看出，系统的生命力取决于社会对系统贡献的需要程度和系统本身的奉献 能力，而系统的贡献能力又取决于系统从社会中获取资源的能力，组织利用资源的 能力以及系统对社会需要的认识能力。要提高系统的生命力，扩展系统的生命周期， 就必须使系统提高内部的这些能力，并通过系统本身的工作增强社会对系统贡献的 需要程度。由于社会的需要是在不断变化的，社会向系统供应的资源在数量和种类 上也在不断改变，系统如果不能适应这些变化，以新的方式提供新的贡献，则可能

20、难以被社会允许继续存在。系统不断改变或调整取得和组合费源的方式、方向和结 果，向社会提供新的贡献，这正是创新的主要内涵和作用。综上所述，创新是管理工作的一种重要活动，对于管理具有重要意义。（2 ）创新的来源创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会。这些机会可能是企业刻意寻求的， 也可能是企业无意中发现，但发现后立即有意识地加以利用。美国学者德鲁克把诱 发企业创新的这些不同因素归纳成七种不同的创新来源。意外的成功或失败。企业经营中经常会发生一些出乎预料的结果：企业苦苦追求 基础业务的发展，并为此投入了大量的人力和物力，但结果却是这种业务令人遗憾 地不断萎缩；与之相反，企业对于另一些业务虽未给予足

21、够的关注，其却悄无声息 地迅速发展。不论是意外的成功，还是意外的失败，都有可能是向企业昭示着某种 机会，企业必须对之加以仔细的分析和论证。企业内外的不协调。当企业对外部经营环境或内部经营条件的假设与现实相冲突， 或当企业经营的实际状况与理想状况不相一致时，便出现了不协调的状况。这种不 协调既可能是已经发生了的某种变化的结果，亦可能是某种将要发生的变化的征兆。 同意外事件一样，不论是已经发生的还是将要发生的变化，都可能为企业的技术创 新提供一种机会。因此，企业必须仔细观察不协调的存在，分析出现不协调的原因， 并以此为契机组织技术创新。过程改进的需要。意外事件与不协调是从企业与外部的关系这个角度来

22、进行分析 的，过程改进的需要则与企业内部的工作（内部的生产经营过程）有关。由这种需 要引发的创新是对现已存在的过程（特别是工艺过程）进行改善，去除原有的某个 薄弱环节，代之以利用新知识、新技术重新设计的新工艺、新方法,以提高效率、 保证质量、降低成本。由于这种创新通常是存在已久，所以一旦采用，人们常会有 一种理该如此或早该如此的感觉。因而可能迅速被组织所接受，并很快成为一种通 行的标准。行业和市场结构的变化。企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的，行 业结构主要指行业中不同企业的相对规模和竞争力结构以及由此决定的行业集中或 分散度，市场结构主要与消费者的需求特点有关。这些结构既是行业内或

23、市场内各 参与企业的生产经营共同作用的结果，同时也制约着这些企业的活动。行业结构和 市场结构一旦出现了变化，企业必须迅速对之作出反应，在生产、营销以及管理等 诸方面组织创新和调整。否则就有可能影响企业在行业中的相对地位，甚至带来经 营上的灾难，引发企业的生存危机。如果企业及时应变，那么这种结构的变化给企 业带来的将是众多的创新机会。所以，企业一旦意识到产业或市场结构发生了某种 变化，就应迅速分析这种变化对企业经营业务可能产生的影响，确定企业经营应该 朝什么方向调整。人口结构的变化。人口因素对企业经营的影响是多方位的，作为企业经营中一种 必不可少的资源，人口结构的变化直接决定着劳动力市场的供给，

24、从而影响企业的 生产成本。作为企业产品的最终用户，人口的数量及其构成确定了市场的结构及其 规模。鉴于此，人口结构的变化有可能为企业的技术创新提供契机。观念的改变。对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度，消费态度决定着消 费者的消费行为，消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。因此，消费 者观念上的改变影响着不同产品的市场销路，也为企业提供着不同的创新机会。新知识的产生。有人把人们现在所处的时代称为知识经济时代，从某种意义上说, 人类的任何活动都是知识的利用、积累和发展的过程。将目前的时代称作知识经济 时代的重要原因可能是新知识以前所未有的速度涌现，一种新知识的出现将为企业 创新提供异常

25、丰富的机会，在各种创新类型中，以新知识为基础的创新是最为企业 重视和欢迎的。但同时，无论在创新所需时间、失败的概率或成功的可能性预期上, 还是在对企业家的挑战程度上，这种创新也是最为变化莫测、难以驾驭的。企业可以通过上述方法进行创新，根据不同的需要，不同的目的，寻找创新的来源, 寻找预示成功创新机会的变化和征兆。(3 )创新是指将创造过程的结果转化为有用的产品和操作方法，富有创新力的组织 能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更 富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发和培育创新。因此，一个成功的组织 必须激发和培育创新，必须将创新应用到实践中，才能取得成功。激

26、发和培育组织 创新可从以下三个变量进行：结构变量组织的结构能够对创新性产生重大影响。关于结构变量对创新之影响的研究指出了 以下五点：a .一种有机的结构会对创新产生积极影响。因为这种结构的正规化、集权化和工作 专门化程度较低，所以它可以促进组织的灵活性和创意共享，这对创新具有至关重 要的意义。b.拥有丰富的资源可以为创新提供另一块重要的基石。只有当组织拥有充足的资 源，管理者才有财力购买创新成果，承担追求创新的成本，并且能够消化失败。c .各部门间频繁、密切的沟通有助于排除各种影响创新的障碍。跨职能部门的团队、 特别任务小组以及诸如此类的组织设计有助于促进不同部门间的交流? 口互动，因而 在创新型组织中获得广泛使用。d.创新型组织会尽量减少对创新活动的时间压力，虽然激流险滩型的环境会导致这方面的压力。尽管时间压力可能会刺激人们更辛勤地工作，并且使他们感觉自己 更有创造力，但是研究表明，它实际上会导致员工的创造力下降。e .研究表明，当组织的结构直截了当地支持创造力时，员工的创造力会得到更好的 发挥。组织提供的有益支持包括鼓励、开放的沟通、乐意倾听和有用的反馈等。文化变量创新型组织往往具有类似的文化。回妇它们鼓励试验，奖励成功和失败，并且赞赏 失败。一家创新型组织很可能具有以下特征：a .接受模糊性。过于强调目的性和具体性会限制创造力。b .容忍奇思妙想。最初