基于团队的薪酬激励方案

1、基于团队的薪酬激励方案随着社会生产力和科学技术的飞速发展，任务复杂性增加，社会分工越来越 细，单纯依靠个体力量难以实现组织目标。诺贝尔奖获得者哈伯特?西蒙指出，组 织中的人都是相互依赖的，组织的成果与产出是集体行动表现的结果，如果能够准 确度量和奖励每个人的贡献，那么组织也就没有存在的必要，因为个人可以直接作 为主体进入市场进行交易。随着企业业务流程越来越复杂，单项任务内容相互依赖且无法分解，使得确认每个员工的努力程度变得越来越困难，一个人的绩效不仅反映自己努力的 结果，而且反映其他人努力的结果。越来越多的组织开始围绕团队形式组织工作， 当工作条件使个人绩效难以衡量时，团队绩效更为有效。团队报

2、酬是用以激励好的 团队业绩的群体计划。对财富1000家企业分别在1987、1990和1993年进行的一项调查发现，他 们使用许多方式来奖励团队，如非货币报酬报酬、股票、群体激励、弹性福利、利 润分享、技术工作和分成制等。米尔科维奇和纽曼也指出，那些将工资与团队绩效 相联系的公司，绩效大概每年增加4, 6,而实践中，像科恩公司、百事可乐公司 等很多世界知名的公司也采取了基于团队的报酬方案。一、团队结构的三种类型 及报酬支付模式团体结构主要有以下三种类型：平行团队。这种团队按照与正常组织结构图平行的职能展开工作。其成员在自 愿基础上临时配备，主要工作任务包括撰写报告或提出工作改进意见。如果有团队

3、工作，会要求每一个团队成员在完成本职工作同时抽出一部分精力来完成。项目团队。这种团队在组织结构上可以是平行结构，也可以作为正式组织构架 的一个组成部分。核心成员由来自不同领域的专家构成，实行自我管理，并且具有广泛自主权开发创新性产品或服务，成员既可兼职，也可全职。程序团队。这种团队是组织结构有机组成部分，其成员共同执行一项工作或程序。核心成员由受过相当程度培训和教育、执行相似工作的人们组成，要求全职工 作。团队目标清晰，具有清楚和有限自主权，主要为了生产某种产品或提供某种服 务，对其测评是根据整个团队的绩效来进行。不同类型的团队具有不同特征，不同团队结构需要不同的薪酬体系，可以为这 三种团队类

4、型设计相应的报酬方式（见表Do表1不同类型团队的报酬支付模式团队类型平行团队项目团队程序团队特征成员要完成各自的任务独立生产或提供服务产品/系统开发基本工资以岗位为基础以技能为基础以技能为基础绩效薪酬个人根据岗位业绩表现支付奖励薪酬如果能够对团队绩效进行评价，那么可能获得奖励很少见，但是如果能够对团队绩效进行评价，那么就可能获得奖励团队荣誉奖励或给予现金奖励 在项目结束之后可能会得到奖励 如果团队是独立工 作的，则可能会得到奖励部门可能会实施收益分享计划利润分享计划或收益分享计划利润分享计划或收益 分享计划参与收益分享计划的设计对个体进行评价时设计和执行薪酬的任何时候沟通为提出的改进建议而得到

5、的报酬公开 技能计划以及绩效报酬公开 高度公开激励事后事前事前/事后根据相关资料整理。二、团队薪酬设计的优缺点分析团队薪酬具备许多优势。（1）对团队绩效进行整体评估比对单个人的绩效评估更加容易，克服了测量个人贡献的难题；（2）可以增进团队凝聚力，促进合 作，有利于建立团队文化；（3）团队报酬与技能开发挂钩，团队成员会主动帮助尚未 获得必要技能的成员;（4）团队奖金往往减少雇员之间的嫉妒和对个人标准过严或过 松的不满；（5）和仅仅基于产出的激励计划相比，团队激励可以使员工在更大范围内 为企业做贡献；（6）集中统一计算有助于减少管理成本。已有证据表明，基于团队的工资系统在研发团队背景下已运行得很好

6、。针对科 学家和工程师的一项研究已具体检验了基于团队的奖金有效性。该研究考察了这种 报酬对于有效性标准的影响，包括项目绩效、个人绩效、对工资的满意度以及认知 撤退或离去倾向的测量。在按这些标准评价时，该研究发现，基于团队的工资系统 对这些标准的影响要优于个人工资或绩效工资的影响，基于个人的报酬形式与这些 标准无明显关联。然而基于团队的薪酬方式也存在一些缺点：（1）团队成员可能会感觉他们对团队 的成功能做的贡献很少；（2）可能会产生团队的社会问题。主要有限制绩效的压力 （团队成员害怕单个人可能会使其他人的工作看起来不够好）和“搭便车”效应（某 个人比其他人付出更少努力，但分享同样奖励）；（3）复

7、杂的支付对团队成员来说是 难以理解的；（4）不适合个人主义盛行的组织;这个观点尽管得到很多研究者的认 同，但团队在个人英雄主义盛行的美国却大获成功，这在一定程度上说明单以社会 文化背景来评判有时是不够的，还必须考虑其它相关因素；（5）对团队的定义和确定 存在困难;基于团队绩效的薪酬计划首先必须确定相应的团队，如产品开发团队、 项目团队、生产团队等，而在实际中要确认这样的团队比较困难；（6）团队成员的个 人薪酬不仅依靠自己的努力，还会受到团队整体绩效的影响。基德韦尔和贝内特指 出，当个人在团队环境下工作时;其抑制个人努力的倾向性包括三个方面:偷懒倾 向、“搭便车”倾向、社会悟性。设立团队薪酬的最

8、佳运作方法面临的主要问题有：（1）为不同的团队设定公平的绩效目标；（2）保证团队绩效指标与组织绩效指标之间的一致性；（3）保证团队绩效指标与个人绩效指标之间的一致性；（4）妥善处理号团队成员的激励薪酬和团队外其中组织成员的激励薪酬之间的关系;(5)决定激励薪酬如何在核心团队成员和非核心团队成员之间进行分配；(6)确保团队的工作任务在各团队成员之间得到公平分配；(7)为同时参与多个团队的团队成员分配团队薪酬。根据以上分析，基于团队绩效的薪酬计划比较适合以下环境：(1)当无法准确对 团队内部成员的工作进行明确界定，或者团队成员之间工作的相互依赖度非常高 时，可以采用基于团队的薪酬报酬；(2)企业将

9、组织的任务目标定为某一群体人员的 共同工作任务目标时；(3)员工对工作非常投入，而且是受内在激励导致。三、团队报酬激励的方式1、斯坎伦计划：以团队为对象而激励团队激励的思想最早出现在1938年，是由约瑟夫?F?斯坎伦针对团体激励提出 的薪酬计划。斯坎伦(Scannlon)计划的核心是建议以计划和生产委员会为主体寻求 节省劳动成本的方法和手段。整个计划的首要原则是以团体为目标，强调的是协作 与合作而不是竞争，在整个工厂或公司范围内支付报酬，鼓励工会和管理当局进行 协作以降低成本和分享利润。斯坎伦计划独特之处在于:对提出的建议实行团体付酬;建立讨论和制定节约劳 动技术的联合委员会；工人分享的是节省

10、的成本，而不是增加的利润。从斯坎伦比 划的思想可以看出，团队激励是以团体整体作为对象来进行激励的一种激励方式， 目的是通过合作来实现组织目标。2,团队化生产促进合作，提高效率，实现最优激励Che和Y。从动态重复博弈的角度考察了团队生产的合作和最优激励问题，认 为团队化生产之所以具有效率，是因为团队化生产的一系列特点鼓励和促进了团队 成员之间的彼此合作。这些特点包括团队成员的长期重复交往关系、由组织授权导 致的团队自我管理、有别于外部监管的“同伴监督”和基于共同业绩评价的团队激 励。团队激励在长期、重复博弈过程中，“同伴监督”所产生的隐性激励能够有效 激发团队成员的努力。而基于共同业绩评价的团队

11、激励则为团队成员向其他偷懒成 员施压或实施制裁提供动机和手段。其次，在团队化生产过程中，各成员承担不同 工作任务，加强了成员之间的相互依赖性，从而可以提高团队成员实施“同伴监 督”的能力。汉密尔顿等人认为，基于团队化生产的团队激励能够给团队成员带来各种非货 币收益，如社会交往更多、工作多样化和较低收入风险等。基于共同业绩评价的团 队显性激励和团队成员之间“同伴监督”等隐性激励有机结合、相互促进，共同构 成了具有团队化生产的最优激励安排。3、何时何地采用何种激励方式，在实际工作中采用哪种激励方式除了受任务关联度和企业文化因素的影响外， 还有其他因素，如劳动者的素质和能力、企业发展阶段等。对于那些

12、具有较高素质 和能力，自我实现意识较强，在群体一匚作中更愿意展示自身价值的劳动者，个体激 励更有效，而对于那些不具备突出能力和素质且归属意识较强，希望通过他人的帮 助来实现自己目标的劳动者，团队激励对他们效果更好。在企业发展的不同阶段，企业所采用的激励方式也不同。创业初期，每个人都 为团队的目标而奋斗，大家齐心协力，不计个人得失。在这种情况下采取团队激励 方式有助于增强团队成员的凝聚力和责任感;但当企业发展成熟之后，个体之间有了明确分工，个体在企业中贡献的大小可以得到衡量时，突出差异的 个体激励更能发挥作用。因此，对个体激励和团队激励的运用一定要结合各种情况 进行综合考虑，以达到最好的激励效果

13、。四、团队薪酬设计的原则执行以团队为基础的薪酬是一个非常系统的工程。组织需要明确企业文化与人员是否能够承受因执行以团队为基础的报酬计划而发生的变化，需要考虑以下问题 以决定是否转向以团队为基础的报酬，主要有:从组织目前的情况出发，以团队为 基础的管理方法是不是最优的管理设计,工作流程设计是否适用于团队方法所产生 的福利形式，当前的组织文化是否与团队概念相矛盾.，因此企业在着手采用团队的薪 酬设计时应该把握以下原则：(1)公平性。对于团队来说，薪酬设计的公平性主要体现在两个方面:组织内部 不同团队间的公平性和团队内部公平性。组织内部不同团队间的公平性，指组织对 不同团队薪酬分配的公平性和薪酬决定

14、程序的公平性；团队内部的公平性指分配给 成员个人的工资数量的公平和对决定成员工资数额的程序的公平两个方面。团队薪 酬设计的公平性，有助于减少团队成员的偷懒和搭便车行为，减少团队中的道德风 险问题。(2)激励性。薪酬的功能之一是激励。作为团队薪酬，同样也必须体现出这一 特征，要实现团队薪酬的激励功能，必须使团队成员的成就得到肯定，其绩效得到 相应价值体现。这要求在团队薪酬设计时真正实现团队绩效与薪酬紧密挂钩，同时 考虑个人对团队的不同贡献程度。(3)有效性。团队薪酬设计的第三个原则是有效性，即要求团队薪酬要与团队 项目任务目标和组织目标联系起来。项目团队主要是依据组织目标设计项目目标， 团队工作

15、主要是在实现组织下达的任务目标。薪酬要与任务目标进行挂钩，则主要 考虑团队在完成各个阶段性任务时要给予相应的奖励，其奖励可以是一次性的奖金发放，也可以是成员基本工资的增加。许多优秀企业已经走在前面，在实践中探索团队薪酬模式，并取得了不同程度 的成功。美国蓝十字保险公司为了改进团队协作而进行的薪酬制度变革中，将团队 成员的薪酬设计为基本工资和浮动业绩加薪，而业绩加薪不再根据个人成绩而是根 据团队业绩适当浮动。有些公司采取了一种称为“宽带式薪酬制度”的原则对薪酬 计划加以改造，减少薪酬等级，增大等级差距。还有一些公司尝试三级团队薪酬制 度，团队成员的薪酬由三个部分组成，分别以公司业绩、团队业绩和个人业绩为基 础。也有一些公司对薪酬管理进行分权，人力资源部只是核定团队总体的业绩奖金 的额度，并提供一套基本的分发原则，成员之间的奖金分配由团队自行处