IBM经验谈百年历程智慧转型

1、IBM经验谈 百年历程 智慧转型本文是IBM公司全球高级副总裁兼销售、市场与战略部门总经理GinniRometty在同济大学做的一次演讲摘录。他与大家分享了三条有益的经验教训：第一条：（企业）如果想要存活一百年，需要永远引领商业应用趋势；第二条：大胆进取；第三条：必须把文化视为一种竞争性武器。分享三十年的毕生所学1962年，老沃森领导IBM的时代，他给学生们做过一次演讲，就像今天一样。当时是IBM50周年庆典，他问学生们：1900年时期的全球25强公司，发展到1962年，还有多少家仍是全球25强？大家不妨猜一猜。从1900年到1962年。多少家？两家？或者四家？他引用一个非常有力的数字。旧时，

2、老沃森给学生们讲到了这些，今天我再把这些话说给在座的大家。老沃森说，这些例子告诫我们，成功的滋味纵然美好，但公司本身是会不断被消耗而消失的。正如你们看到的，成功是会在不经意间流失的。你们猜的结果是什么？四家？是四家吗？五十年后，也就是2011年，如果我现在问大家，1962年的全球25强公司发展到今天，还有多少家仍是全球25强？今年是IBM成立一百年。今天的讲座不是为了记录什么，不是为了什么历史教训，也不是为了什么庆祝活动。我们想利用IBM百年诞辰这个机会，做些什么，以来回报社会，回报教育。这次演讲在很大程度上是我的一次个人演讲。我想了很久，今天要说什么。我回想到了我的大学时代，虽然已经很久以前

3、的事情，但那时我和你们现在一样。回想，在大学中我学到的最重要的是什么？回想，大学到底教会了我什么东西。大学赋予我的是：如何思考，如何解决问题的能力。这是大学给我的最好的礼物，让我受用终身。想到这里，秉承同样的精神，我想把三十年的毕生所学，那些我在大学和在百年老店IBM中所学的经验和教训，在今天下午的演讲里，浓缩于20分钟，分享给大家。这些都是能够应用于商业领域的，非常实用的经验教训。所以，在三十年中，从百年老店IBM的身上，我学到了些什么？总结为三点，接下来，我会分别举例加以说明。我想，在未来，这些经验教训可能会为你们好多人提供指南，不论你是学生还是年轻有为的领导者，又或者教授我们下一代的学者

4、。第一条：（企业）如果想要存活一百年，需要永远引领商业应用趋势；第二条：大胆进取；第三条：必须把文化视为一种竞争性武器。永远引领商业应用趋势下面，我将给大家讲个故事，分别加以说明。第一：永远引领商业应用趋势。有这样一句话，“不是每棵树都会能成为参天大树”。还记得录像中所看到的内容吗？大家注意到了吗，开始IBM的名字是CTR。那时IBM做什么的？大家还记得录像中是怎么说的吗？有谁记得？IBM在1911年刚刚诞生时是做什么的？IBM生产打卡机，钟表，录像中还说IBM还制造奶酪切片机和肉切片机。这不是今天我们所认识的IBM。我必须和大家说及这一经验教训。如果不能影响未来客户，那我们将无法生存。另外一

5、句对那些在业务成长中的公司企业大有裨益的老托马斯·沃森先生的名言是，他说“公司永远不要认为自己今天生产的产品会满足十年之后的客户，永远不要这么认为。当时，当老托马斯·沃森来到公司，他说：大家知道，仅生产多样化产品是不够的，这不会长久。IBM曾经几乎忘记它。大胆进取那是个人电脑时代，公司当时差点要垮掉了。IBM是世界上最早发明了个人电脑的公司之一，但是之后便迷失其中。那时，IBM忘记了“必须生产未来产品”的经验教训。那时，IBM几乎濒临死亡。后来，我们认识到企业需要革新自己的业务以创造更高价值，同时我认为这条经验教训适合于任何公司，包括当今中国那些（新发展起来）年轻公司。经验

6、教训的核心是必须不断寻求更高价值。因此，这么多年来，我们一直不断推出各种新产品，变革新业务。同时，我们卖过食物加工设备，卖过存储器，卖过硬盘。现在，取而代之，我们现在努力提供软件、服务、解决方案等业务，中国，很多公司现在也都集中在这一业务领域中。所以说，第一条经验教训是，要想避免商品同质化，你必须寻求更高价值。现在第二条经验教训：不断大胆进取，也就是敢于冒险。历史告诉我们，很多公司失败的原因是行动缓慢，决策迟疑。想想网络革命，往事历历在目。很多公司经过一段时间之后便灭亡了，为什么？新兴业务模式的出现。它引发业务模式的革新。大家在录像中是否注意到，IBM在1960年进行了重大投资，System-

7、360。现在大家拥有的一切都可以编程，所以我们很容易把这视为理所当然的事儿。两个时代，到今天为止，有两个计算机时代。开始是，计数，机器是用来计数的。之后添加了新内容，那就是制表机。制表机持续了好几十年。到了1960年，IBM推出System-360，这第一可以编程的台计算机。我想给同学们深入地解释一下。其实这是计算机的第二个时代编程时代。从开始的制表，到今天的编程。便说一下，超级计算机系统“沃森”，它会让我们见证第三个时代。之后的演讲，还会讲到。回到3System-360，这是一次巨大的投资。我们在System-360上的投资很大，并从此开启了一个黄金时代。把文化视为一种竞争性武器正如吴教授的

8、介绍，我个人曾经负责完成IBM对普华永道咨询业务的收购。你必须对有些事情深信不移，否则你也许会在决策中犯错。所有重大举措必是建筑于一个基本信念。在进行一项大胆决策的时候，我想给大家的另外一个分享，特别是你作为一个行业领导者正在运筹帷幄的时候。收购普华永道是因为我们坚信客户希望从IBM得到更加创新和整合的服务，IBM必须建设一整套新的技能。完成这么大型，涉及到人员的收购，冒险是值得的。不同于收购专利中的某项设备，我们清楚的知道如何准备、接收，当收购涉及到人员的时候，人是可以选择离开的。我们必须坚定不移。这是我首要看重的事情，大胆决策必须基于我们对要做的事情有着非常强大的信念和热情。或者，大家认为

9、文化对于企业而言是一个可用于竞争的武器吗？第三条，也是最后一条经验教训，如果我说“文化”，你们当中多少人认同？我们举手表决一下。我给大家两个选项。我想知道，大家认为文化是一个学术话题吗？好，第一条经验教训是避免商品同质化，第二条是基于强大信念的大胆进取。二者选一。多少人认为文化是一种学术话题？请举一下手。两位，三位。多少人认为文化是一种竞争性武器？我相信很多人认为文化是软性的，没有那么大用处。但，我们认识到文化是公司所拥有的最重要的竞争性武器之一。我想告诉大家我是如何定义文化的。首先，你能够有意识地重新定位“公司文化”文化即为行为。文化是根植于信念的一系列行为之和。有时人们说，文化表现为在无人

10、关主下人们的所做所为。即，行为。思考未来时，我想与大家分享三种文化，三种可能影响未来的文化。这三种文化会涉及你经营的业务，影响你的发展之路，我们认为这三种文化会在未来几十年起作用。要了解文化实施的新形式和属性。分享企业三种文化第一种是系统化思考的文化，第二种是形成分析的文化，第三种是服务于更高目标的文化。我这么说是意思？一种系统思考的文化。大家知道，几年前，三年、五年或六年前，我记得客户们总是谈论世界是变得多么复杂。对，世界是平的，事情变得复杂了，也变得没有效率。全球污染、道路收费、健康医疗等，非常复杂。总有一个刻，我们认识到这有多么糟糕。我想给大家讲个故事，通过我所谓的“热点话题”来帮助大家

11、理解这个世界是多么复杂。这大概是在2007年，当时我正在亚洲。当时我正在亚洲，因为时差问题，我早起就看电视，CNN，唯一英文节目。看电视时，我记得电视播放了这么一个事情，当时人们在抢购大米。结果有很多版本的原因，观点各不相同。后来我来到办公室，问同事们为什么人们抢购大米？大家记得这件事情吗？时间并不太久。有些人说因为油价影响了交通，大米运输成本提高，价格上涨。其他人说，因为油价问题，油价上涨，更多的人投资生物石油。还有人说不对，是因为中产阶级人数在增加，他们的食品消费多了。这就是我们成长的世界。我给大家讲述这个故事的原因在于，后来农业部的报告显示这些原因都是对的。但是大家知道吗，另一个事实是当

12、年是有史以来大米供应最充足的一年。一方面人们抢购大米，另一方大米供应最充足。这是怎么回事？现实中存在那么多复杂且不透明的系统，你是无法反映这些系统之间的相互关系的，无法理解其中的关系。另外的人说，是因为全球气候变化造成的。因此，所有的系统不再是确定性的。这就需要系统思考的文化。人们应当理解系统之间相互关系，我指的不是技术系统，可能是生物系统，可能是物理系统，这些都是业务系统，而且它们之间的相互关系可能是让人无法理解。因此，大家必须在大学期间养成系统化思考的习惯。系统化思维。我们所说的系统化思考往往是对数据的分析。第二种文化是形成分析的文化。我认为，它会给未来带来重大挑战。这里，形成分析的文化是

13、什么意思？你们当中有多少人去过纽约？当我说到纽约时，你想到了什么？我会告诉你有关形成分析的文化的问题。我在纽约时，首先，我觉得这个非常现代的城市。我觉得人们在那里过着富足的生活。另外，我感觉纽约给人一种自由的感觉，因为大家会跟你自由畅谈，人们都很友善，我总会问路人很多的问题，他们都能回答我的问题。如果在十年之前，大多数人会说纽约是一个非常危险的城市犯罪，犯罪率很高。世纪上在这十年期间，纽约的犯罪率降低了27%。纽约现在是世界上最安全的城市之一。这与分析学有什么关系？纽约能够做到这一点的原因之一是它建立了一个实时犯罪监控中心。因此，非常简单，图片、视频、这些就如同我现在背后的大屏幕一样。如果发生

14、犯罪案件，如果警察在大街上，他们就会进入犯罪监控中心获取资料。犯罪监控中心与很多不同的数据相连，获取图像或录像资料。如果我看到一个犯罪分子，他的脖子上有刺青，戴着耳环。我会获取相关数据。我开始获取所有人的照片，他们曾经的居住地信息以及他们常去的地方等信息。这些都会帮助更快速地破案，从而降低犯罪率。这就是形成分析的文化，因为，想想这一点，这是了解数据而不是猜测数据的文化。如果说有些过去有些职业是基于“直觉”，那么警察肯定是其中一种。但现在有数据作为依据来帮住他们工作。事实上，他们告诉我一个新名词。他们说现在不在是一个HIPPO时代。我说什么，HIPPO是什么意思？意思就是，人们在决策的时候，不用

15、再依靠那些大人物的意见，而是要基于数据信息（来做决定）。这就是我说的形成分析的文化。那么第三种文化是什么？服务于更高目标的文化。从录像中看到，同很多公司一样，企业应该关注业务、创造利润、发展规划。但是，如果你转向追求更高价值的发展并且具有正确的企业文化，那么你将有机会影响社会。能否影响社会是区分好公司和伟大的公司的标准。100年的录像中可以看到IBM曾参与人类的月球登月计划，社会保障，以及其它很多举措。我们有一项新的被称作“企业全球志愿服务队”计划，我们的员工可以到世界一些城市去工作帮助那里进行发展，这样就会有机会影响社会。一家好公司最了不起的成就在于能够影响社会。结语：引领商业应用趋势，大胆

16、进取，把文化视为应对未来的竞争性武器。所以，在座的各位，现在正是你对自己的工作进行思考并且做出明智选择的时刻，你想要做什么，怎样去影响别人。我想说，我来总结一下今天的演讲，我时常被人问到，下一个一百年会是什么样子？21世纪IBM的重大举措是什么？其实我在刚才提及过，你可能在录像资料中也看到过。我会告诉大家IBM第三大重大决策是什么我问过吴教授，大家有多少人在报纸上或录像资料中看到名为“沃森”的超级计算机参加一种名为“危险边缘（Jeopardy！）”的美国电视游戏节目。有人知道沃森么？记得我说过在历史上我们见证了两个重要的计算时代，制表时代和编程时代，编程计算机。2月份，我们发明了以IBM创始人

17、沃森命名的计算机“沃森”，它在游戏节目“危险边缘（Jeopardy！）”中和迄今为止世界上这项赛事得分最高的两位选手对峙。如果你从没有看到过“危险边缘（Jeopardy！）”节目，你们也可以明白这种根据一些答案的线索来反推问题的游戏，你必须弄清楚问题到底在问什么。如果要做到这一点，不仅要懂得语言本身，还必须了解语言的涵义。“沃森”所要做的就是要精通语言，它是能够进行问答的机器。而且要应对海量信息。实际上，“沃森”有一百万本书的信息量。无需连接英特网。“沃森”所占空间大概有讲台坐席这么大，需要很大功率，75,000瓦功率。而人脑只需要45瓦功率。但是，“沃森”要与两个人类对峙，两个聪明得和机器差

18、不多的人类。Itwon,沃森赢了。我们请来一位医生，他来自哥伦比亚大学。在未来十年内，“沃森”将完全顺应人类的掌控。一周之前，在一次投资大会上，我们展示了“沃森”与一位医生合作工作的场面。先不提比赛节目。（沃森）的真正应用是要解决世界上最重要的难题。我想你们可以看到“沃森”具有学习能力，这正是我们进入到认知计算时代的开始。他与超级计算机一起工作，问了计算机有关某个病例的四个问题。他曾经花费四个月的时间才做出诊断，但是“沃森”在回答了四个问题之后就做出了诊断。我敢说这很可能是下一个重大决策。因此世纪之训是：引领商业应用趋势，大胆进取，坚定的信念，并把文化视为应对未来的竞争性武器。我必须说的是，也

19、许像“沃森”这样的发明会是未来下一个100年的希望所在，我们会像看到刚才录像中那些过去的成就一样感到兴奋。但是我必须指出，即使大家观看录像感到兴奋，也必须认识到是我们所有人，我们所做的事情成就了企业的今天，我们是（企业）一段时间的执掌者。一些重大的成就在我们加入公司前已经发生了，希望在我们离开公司后仍能有伟大的成绩产生。最后感谢大家今天能够抽出时间来参加这次讲座。但是我认为对于所有在座的各位来说，最重要的是要记住你们毕生所追求的应该是不断的学习，不断的去影响他人，并把这些精神传给下一代。分享企业三种文化第一种是系统化思考的文化，第二种是形成分析的文化，第三种是服务于更高目标的文化。我这么说是意

20、思？一种系统思考的文化。大家知道，几年前，三年、五年或六年前，我记得客户们总是谈论世界是变得多么复杂。对，世界是平的，事情变得复杂了，也变得没有效率。全球污染、道路收费、健康医疗等，非常复杂。总有一个刻，我们认识到这有多么糟糕。我想给大家讲个故事，通过我所谓的“热点话题”来帮助大家理解这个世界是多么复杂。这大概是在2007年，当时我正在亚洲。当时我正在亚洲，因为时差问题，我早起就看电视，CNN，唯一英文节目。看电视时，我记得电视播放了这么一个事情，当时人们在抢购大米。结果有很多版本的原因，观点各不相同。后来我来到办公室，问同事们为什么人们抢购大米？大家记得这件事情吗？时间并不太久。有些人说因为

21、油价影响了交通，大米运输成本提高，价格上涨。其他人说，因为油价问题，油价上涨，更多的人投资生物石油。还有人说不对，是因为中产阶级人数在增加，他们的食品消费多了。这就是我们成长的世界。我给大家讲述这个故事的原因在于，后来农业部的报告显示这些原因都是对的。但是大家知道吗，另一个事实是当年是有史以来大米供应最充足的一年。一方面人们抢购大米，另一方大米供应最充足。这是怎么回事？现实中存在那么多复杂且不透明的系统，你是无法反映这些系统之间的相互关系的，无法理解其中的关系。另外的人说，是因为全球气候变化造成的。因此，所有的系统不再是确定性的。这就需要系统思考的文化。人们应当理解系统之间相互关系，我指的不是

22、技术系统，可能是生物系统，可能是物理系统，这些都是业务系统，而且它们之间的相互关系可能是让人无法理解。因此，大家必须在大学期间养成系统化思考的习惯。系统化思维。我们所说的系统化思考往往是对数据的分析。第二种文化是形成分析的文化。我认为，它会给未来带来重大挑战。这里，形成分析的文化是什么意思？你们当中有多少人去过纽约？当我说到纽约时，你想到了什么？我会告诉你有关形成分析的文化的问题。我在纽约时，首先，我觉得这个非常现代的城市。我觉得人们在那里过着富足的生活。另外，我感觉纽约给人一种自由的感觉，因为大家会跟你自由畅谈，人们都很友善，我总会问路人很多的问题，他们都能回答我的问题。如果在十年之前，大多

23、数人会说纽约是一个非常危险的城市犯罪，犯罪率很高。世纪上在这十年期间，纽约的犯罪率降低了27%。纽约现在是世界上最安全的城市之一。这与分析学有什么关系？纽约能够做到这一点的原因之一是它建立了一个实时犯罪监控中心。因此，非常简单，图片、视频、这些就如同我现在背后的大屏幕一样。如果发生犯罪案件，如果警察在大街上，他们就会进入犯罪监控中心获取资料。犯罪监控中心与很多不同的数据相连，获取图像或录像资料。如果我看到一个犯罪分子，他的脖子上有刺青，戴着耳环。我会获取相关数据。我开始获取所有人的照片，他们曾经的居住地信息以及他们常去的地方等信息。这些都会帮助更快速地破案，从而降低犯罪率。这就是形成分析的文化

24、，因为，想想这一点，这是了解数据而不是猜测数据的文化。如果说有些过去有些职业是基于“直觉”，那么警察肯定是其中一种。但现在有数据作为依据来帮住他们工作。事实上，他们告诉我一个新名词。他们说现在不在是一个HIPPO时代。我说什么，HIPPO是什么意思？意思就是，人们在决策的时候，不用再依靠那些大人物的意见，而是要基于数据信息（来做决定）。这就是我说的形成分析的文化。那么第三种文化是什么？服务于更高目标的文化。从录像中看到，同很多公司一样，企业应该关注业务、创造利润、发展规划。但是，如果你转向追求更高价值的发展并且具有正确的企业文化，那么你将有机会影响社会。能否影响社会是区分好公司和伟大的公司的标

25、准。100年的录像中可以看到IBM曾参与人类的月球登月计划，社会保障，以及其它很多举措。我们有一项新的被称作“企业全球志愿服务队”计划，我们的员工可以到世界一些城市去工作帮助那里进行发展，这样就会有机会影响社会。一家好公司最了不起的成就在于能够影响社会。结语：引领商业应用趋势，大胆进取，把文化视为应对未来的竞争性武器。所以，在座的各位，现在正是你对自己的工作进行思考并且做出明智选择的时刻，你想要做什么，怎样去影响别人。我想说，我来总结一下今天的演讲，我时常被人问到，下一个一百年会是什么样子？21世纪IBM的重大举措是什么？其实我在刚才提及过，你可能在录像资料中也看到过。我会告诉大家IBM第三大

26、重大决策是什么我问过吴教授，大家有多少人在报纸上或录像资料中看到名为“沃森”的超级计算机参加一种名为“危险边缘（Jeopardy！）”的美国电视游戏节目。有人知道沃森么？记得我说过在历史上我们见证了两个重要的计算时代，制表时代和编程时代，编程计算机。2月份，我们发明了以IBM创始人沃森命名的计算机“沃森”，它在游戏节目“危险边缘（Jeopardy！）”中和迄今为止世界上这项赛事得分最高的两位选手对峙。如果你从没有看到过“危险边缘（Jeopardy！）”节目，你们也可以明白这种根据一些答案的线索来反推问题的游戏，你必须弄清楚问题到底在问什么。如果要做到这一点，不仅要懂得语言本身，还必须了解语言的

27、涵义。“沃森”所要做的就是要精通语言，它是能够进行问答的机器。而且要应对海量信息。实际上，“沃森”有一百万本书的信息量。无需连接英特网。“沃森”所占空间大概有讲台坐席这么大，需要很大功率，75,000瓦功率。而人脑只需要45瓦功率。但是，“沃森”要与两个人类对峙，两个聪明得和机器差不多的人类。Itwon,沃森赢了。我们请来一位医生，他来自哥伦比亚大学。在未来十年内，“沃森”将完全顺应人类的掌控。一周之前，在一次投资大会上，我们展示了“沃森”与一位医生合作工作的场面。先不提比赛节目。（沃森）的真正应用是要解决世界上最重要的难题。我想你们可以看到“沃森”具有学习能力，这正是我们进入到认知计算时代的

28、开始。他与超级计算机一起工作，问了计算机有关某个病例的四个问题。他曾经花费四个月的时间才做出诊断，但是“沃森”在回答了四个问题之后就做出了诊断。我敢说这很可能是下一个重大决策。因此世纪之训是：引领商业应用趋势，大胆进取，坚定的信念，并把文化视为应对未来的竞争性武器。我必须说的是，也许像“沃森”这样的发明会是未来下一个100年的希望所在，我们会像看到刚才录像中那些过去的成就一样感到兴奋。但是我必须指出，即使大家观看录像感到兴奋，也必须认识到是我们所有人，我们所做的事情成就了企业的今天，我们是（企业）一段时间的执掌者。一些重大的成就在我们加入公司前已经发生了，希望在我们离开公司后仍能有伟大的成绩产

29、生。最后感谢大家今天能够抽出时间来参加这次讲座。但是我认为对于所有在座的各位来说，最重要的是要记住你们毕生所追求的应该是不断的学习，不断的去影响他人，并把这些精神传给下一代。 大中华区钱大群谈IBM百年创新转型之路2011年，IBM公司将迎来其“百年华诞”。从1911年创立以来，IBM曾带领全世界进入主机时代、PC时代、电子商务时代，以及今天的“智慧地球”时代。世界经济不断发展，科学技术日新月异，IBM始终引领着信息产业前进的步伐，并推动着社会的发展和进步。有些人会说，IBM虽已至期颐之年，自然也足够成熟，但并不显老，依旧生机勃勃，干劲十足，他们到底是怎样做到的？IBM在百年的历史中

30、，经理了多次转型：最初，我们是一家生产打孔卡制表机、钟表、秤和奶酪切片机的制造企业；在美国二战后的繁荣时期，IBM在电子管计算机、小型数据处理计算机、集成电路计算机方面已经有所建树的基础上，转战大型计算机领域，当时推出的System/360大型计算机，也是大型机时代来临的标志；1981年8月12日，IBM发布了第一台PC，从此又进入了个人电脑领域，也开启了一个新的纪元；此后，由于公司文化和管理上的一时失误，在90年代初期IBM一度陷入了困境，但在时任总裁郭士纳所引领的转型变革之下，改变了原有的生产模式，并调整了结构，不仅重振了大型机业务，拓展了服务业范围，还带领IBM再次向PC市场发动了攻击，

31、IBM自此重新振作了起来；一直到现任总裁彭明盛的这个时期，我们已经变成全球最大的信息技术与服务公司。虽然IBM在历史上大部分时间都被认为是一家治理有方的成功企业，也多次被评为“最受尊敬企业”，但是公司历史上也发生过几次起伏。其中最严重的一次发生在1990年代初期，当时IBM出现巨额亏损，处于破产边缘。之所以能够挽回局面，重新成为产业领头羊，是因为这十几年来IBM在先后两任CEO的带领下实施了浴火重生的转型和创新。1993到2002年，在郭士纳先生的带领下实现了第一次转型，使公司脱离了困境，回到行业前列。2003年至2008年，在现任CEO彭明盛先生的领导下，IBM进行了第二轮转型，实现了全球整

32、合企业，并向高价值业务转移。从2003年至2009年，IBM的每股盈利连续以两位数字成长。2009年和2010年，IBM连续两年被评为全球品牌价值第二名。2008年底，彭明盛先生代表IBM提出“智慧的地球”愿景，开启了第三次转型，要在智慧的时代取得更大成功。总结过往的一百年里，我们由衷的感叹，企业遇危机的时候难，顺境的时候更难。IBM转型的一个重要经验就是始终牢牢把握企业领导力建设，使之与企业转型战略紧密结合。例如，第一次转型期间，IBM于1996年开发出领导力素质（leadershipcompetency）模型来支持“高绩效文化”。郭士纳先生看到，IBM经理和员工的能力和素质都很优秀，为什么

33、这么优秀的团队会陷入困境呢？于是他强调，领导团队不只要做好日常工作，更要“渴望成功的动力”，要有对“事业的热情”；不只是要有计划，更要注重执行，注重实效；不只是要自己赢，更要整个团队赢。正是这样一种领导力文化，帮助IBM摆脱困境，重新走上正轨。第二次转型，IBM要建立全球整合的企业，光自己的部门成功还不够，还需要与其他部门合作成功。2004年开发出一组新的领导力素质体系，促进新的价值观。其中特别强调跨组织协作和影响，横向的思维。2009年IBM提出“智慧的地球”愿景和战略以后，这个能力体系不仅仅针对领导层，而且扩展到面向每一个IBM员工，每一个IBM员工都应当是具备拥抱挑战、作客户的成功伙伴、

34、全球协作、大局观和系统化思维、建立互信、以理服人、持续转型、注重沟通实效、帮助同事取得成功，九项特质，达到自己的最佳状态。由此可见，我认为，历经百年的洗礼，IBM做为现代企业的典范已经掌握了持续转型，不断创新的能力。IBM之所以能够活到100岁，我们的制胜关键是掌握了变与不变的艺术。所以企业要知道自己什么能变，什么不能变。不能变的那些就是你这个企业的基因，就是企业的命，命是一定要坚持的，其他的都可以变。而且你该坚持的越坚持，那么该变的就越容易变，这就是有坚持才能善变化，即持以可变，变以可持。与此同时，IBM公司过去十几年所开展的一项主要的业务，就是在全世界范围内帮助数十个行业内的企业转型。在这

35、个过程中，我们认识到，企业转型不是一项孤立的能力，而是企业自身发展总水平的一个反映。换句话说，企业做得越“好”，转型能力就越强，在经济转型中的主体性作用就越强。但这里的“好”，又并不能简单的用规模、发展速度和盈利状况来评价，而是类似像“综合国力”那样的总体水平。因此，IBM公司用“现代企业”这样一个概念来描述那些综合发展水平高、主体性强、能够与时俱进的企业，而且IBM公司自身也不断努力成为真正意义上的“现代企业”。从IBM公司自身的实践，以及帮助大量的世界一流企业转型发展的经验来看，做好现代企业，有很多因素需要考虑，比如公司的科技创新能力，经营管理水平等等。但是其中最重要的出发点，就是企业要建

36、立一套健全的理念，并将其作为它所有政策和行动的前提。普通企业可以仅仅是一个以盈利为目的机构，但现代企业决不能止步于此，必须有一套有高度的、健康的、符合公众利益的理念，这样的理念才能够长久存在。光有理念还不行，更重要的是把理念渗透到公司的价值观念和组织决策管理体系里。在全球，公司历史上经历了政治、经济、产业和科技趋势的多次剧烈变化，每一个不同时期，IBM都能与时俱进地改变自己的业务和组织形态，把外部环境的变化变成发展机遇。之所以能做到这一点，恰恰是因为这家公司有坚定不变的基础理念，那就是要促进现代社会的不断进步，要促进全球的沟通与合作，让世界变得更美好。这个理念是健康的，不是“一己之私”的，而是

37、有利于公众的，它从公司成立早期就确定下来，并且一直坚持下来，渗透到所有的策略和行动中，赋予了IBM自我扬弃、不断变革的能力。比如说，因为IBM公司很清楚的知道，自己的业务并不是制造打卡机、打字机，而是帮助客户提高商务处理效率，所以当电子计算机出现的时候，IBM就能够第一时间看到它的商业应用前景，拥抱这个新发明，进行业务转型，并成为这个行业的领头羊。正是因为如此，在上世纪90年代中期，IBM处于困境时，也就能够很迅速地看到，要想在互联网的时代更好的践行自己的理念，死死守住计算机硬件业务是不对的，而是要向软件和服务领域发展，从而找到正确的战略方向，迅速重振。也正是因为抱有这个健康的理念，在金融危机

38、之后，IBM能够总结危机所暴露出来的一些问题，看到物联网等新技术的发展趋势，提出“智慧的地球”战略。现在的中国，经济发展方式的转变势在必行。要实现转型，中国必须通过大规模企业转型的方式落实经济发展方式的转变。帮助中国企业做好转型，是IBM在2011年以及未来最重要的一项使命。从我们自身百年经验总结来看，我认为，中国企业如果能把以下五个步骤都解决好，那么就能做好转型这篇大文章：第一，找到企业自己的根本理念，如“以人为本”等；第二，让这个根本理念成为公司一切战略、决策和行动的前提；第三，加强领导力，把优秀的人才以最有效的方式组织在一起，最大程度发挥他们的才能；第四，开放协作，因为没有任何一家企业在

39、封闭的环境下，可以完成转型和创新，而必须结合企业各自的优势，以开放的心态进行协作，才能取得成功；第五，一直坚持下去。随着中国经济的发展，中国企业也在不断成熟中。我们已经看到很多中国企业也建立了很好的企业理念，并且能够落实和实践，发展成为现代企业。例如苏宁、华为、阿里巴巴等，这些企业将能够在中国转变经济发展方式的大局中发挥很好的作用。但是现在还不够，中国还需要更多的企业迅速发展为现代企业，成为转变经济发展方式的主体。只有这样，国家的经济转型战略才能够落实下来，转型过程也才能够比较平稳顺利。IBM榜样：中国企业成功转型也需“六要”企业转型战略、领导力升级、企业的持续创新、企业文化转型、构建商业模式

40、和优化运营模式，这就是与大象共舞向IBM学转型作者许正所总结出来的IBM转型六要。曾经在IBM（中国）有限公司工作10年的许正认为，这“六要”同样适用于中国的企业。 品牌世家： 企业转型战略和领导力升级是目前中国企业所最需要的 六要虽每条都很重要，但并非同等重要，对于迅猛发展的中国企业来讲，对于日益融于全球化的中国企业来讲，许正认为，企业转型战略和领导力升级目前是最为迫切的，这是中国企业转型的基础，是建立基础管理的框架。 许正有一个非常深的体会，在他所经历的国内外企业的管理实践以及与国内众多企业交往的过程中，我们的企业和企业家并不缺少市场机会，也不缺少发现机会的能力，但在中国企业转型的道路上，

41、最大的一个障碍可能就是中国的很多企业目前还非常缺乏管理的科学架构，甚至有一些企业家尚不理解什么是管理的架构。 如果不谈公司治理等内容，但就公司管理而言，这就好比要盖一座房子，是在旧房子的基础上重新改造，或者再建造更加华丽的新房。一座宏伟的建筑，有好的构想固然重要，如何夯实建筑的基础，设计建筑的结构，然后用日常一砖一瓦的积累来构筑它，这才是构筑宏伟建筑的必由之路。许正讲，企业管理也是如此，企业转型更是这样。建立了好的管理架构，在架构的基础之上，按照企业自身的运行规律，去认真运营，才有可能实现构想。 许正认为，中国的企业管理发展到今天，经过了20年爆发式的机遇引领的企业发展历程后，中国企业应该用一

42、种沉静的心态去梳理企业特有的管理架构，从企业管理的基本环节入手，总结和研究出有价值的中国企业管理的科学方法和手段，并将之体系化。 中国企业发展承袭了太多中国社会特有的机会导向和机会捕捉的特质，有必要用管理的科学结构和框架来加以校正。否则，中国企业要想持续做大做强，并与世界先进企业比肩同台竞技，在管理基本面上差距还会拉大。纵然有广大的国内市场，但如果没有成熟的基本的科学管理架构和方法的支撑，中国企业发展之路难以长远。 今天，中国的众多企业都在使用着全世界最先进的生产工具，在很多技术领域，我们也花巨资引进了并不落后的技术。可是在生产效率、生产质量乃至战略管理、运营管理的诸多方面，很多企业与全球的先

43、进水准依旧差距甚大。究其原因，其中之一就是我们缺乏理性的管理思维和管理的架构，许正希望自己所总结出来的企业转型模型，能够给中国的企业界提供一个参考。 形成客户导向的运营体系 现在，企业生存和发展的根本，就是要建立客户导向的体系和企业的能力。许正认为，这个概念已经深入人心了。 许正认为，有三个方面必须给与足够的关注。一是组织。企业的组织应该按照客户导向的方式进行重新思考和设计。正如IBM在20世纪90年代进行的组织再造那样，如果企业的组织结构无法对市场和客户，以及企业服务客户的使命形成足够的支撑的话，这样的组织结构是不必存在的。IBM创建的复杂的多维矩阵式结构有着IBM的独特性，它背后的思想是值

44、得关注的，那就是整合资源、服务客户、单点接触，提供整体解决方案。 二是流程。流程是衔接组织之间的工作和任务完成的程序。真正客户导向的组织要形成一种流程驱动的文化，从而突破组织之间的壁垒和工作的界限。尤其在企业转型过程中，流程以及相应组织的匹配是转型的关键支撑。合理的组织设计和流程，最终是为了形成企业的独特能力，企业的独特能力要使企业在支持客户成功和服务市场方面形成差异化的竞争优势。 三是核心能力。在向服务转型的路线图中，我们可以清楚地知道基于制造的核心能力在于效率和为客户提供可用性的方案，基于服务的能力是增值，为客户的价值链带来效益。这些差异化的能力是什么？不同的企业完全不同，同一行业的企业也

45、可能有完全不同的设计，但是这一切的设计要和企业的战略定位、文化、设计中的组织结构和业务流程相配合。每一个企业形成的核心能力是不同的，是有差异化的，但又是使它能够在竞争中取得成功的关键因素。 领导力转型，贯穿中国企业转型的始终 许正指出，从IBM的领导力转型的案例中，可以看出领导力在IBM转型成功中至关重要。事实上，在转型的不同阶段，企业对领导力的素质要求和匹配的原则有所不同，关键是通过识别企业转型的具体要求来进行匹配和设计。尤其是在如何建立团队的领导力时，以及对领导者不同时期、不同任务的领导力要求方面要进行定向的识别和开发，虽然有很多动态的因素，但是一些基本的领导力素质在企业的变革转型和持续经

46、营发展中，绝对是不可或缺的。 这些基本的领导力素质并不随着时间的变化而变化，它包含一个领导者勇于承担责任的心态，对事业和他人充满激情的态度，对他人的信任，以及在团队中构建信任的基本能力、正直的情操，为团队和企业的成功愿意付出，乃至牺牲个人时间和精力的付出的情怀。 所有这些是一个企业在识别好的领导人才和开发领导力方面的一些基本要求，IBM公司在开发领导力方面的卓越成就，就在于为企业的转型发展勾勒出了领导力的基本素质的架构，并且以此对领导人才的培养、对领导力的开发建立了完整的体系，从而便于识别、开发、提升相应的领导力。 许正讲，这些将看似不好把握的领导力素质纳入了一个可以进行测量进而可以进行提升的

47、整体架构中。中国的企业，尤其是那些有着远大转型目标、立意高远的企业，建立与战略目标和战略愿景相匹配的领导力模式，并将之纳入到企业运营的重要日程之中，矢志不渝地进行推进和提高，是企业转型成功的重要软性保障和基础。没有了领导力提升的基础，再宏伟的战略目标和远景也难以落地实施。 IBM中国有限公司运营战略首席顾问白立新博士在与大象共舞向IBM学转型一书的序中介绍，1993年3月25日，这天距离郭士纳正是履职还有4个工作日。当天出版的商业周刊在封面上介绍了郭士纳就任IBM董事长和CEO的消息。郭士纳事后回顾说，那一天是他个人职业生涯最关键的一天，也是IBM十年转型最重要的一天。 当天下午，郭士纳与IB

48、M的50人核心管理团队见面。就是在这个会上，郭士纳阐述了他著名的8个管理哲学：1.我按照原则而不是流程程序管理。2.市场决定我们的一切行为。3.我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。4.我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。5.我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息，我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要从在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。6.动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。7.我很少有等

49、级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度。让我们更多一些坦率和直截了当的交流。8.我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。 在谁说大象不能跳舞中，郭士纳回忆说：“当我回顾自己在IBM的9年任期中所持的观点时，我惊奇地发现，我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、作为一个顾客的感受，还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作，几乎都在我正式开始我的IBM职业生涯4天之前的那个45分钟的会议上讨论过了。” 许正认

50、为，郭士纳是一个成功的战略家，或许不久的将来，中国也会涌现出越来越多的郭士纳。IBM的服务转型启示服务营销方兴未艾中国制造业担负了“产业兴国”的历史重任，有着不可替代的地位，伴随着中国外向型经济的兴起，以及“世界工厂”地位的形成，制造业达到了一个前所未有的高度和规模，不经意间，我们拥有了很多产业的“世界第一”。然而，随着2008年全球金融危机的来临，出口业务锐减；而国内市场则竞争激烈，大部分行业利润率日益下降，同时客户的要求却越来越高，而这些难题不光是制造业，所有的企业都在面对。那么，当降低成本、提高生产效率、薄利多销、品牌塑造等手段都用尽之后，我们的企业还有什么办法呢？服务，也就是servi

51、ce，是我们尚未发掘的另一桶金。从宏观的角度来看，随着社会经济的发展，科学技术的进步，制造业价值链各环节已经发生了重大变化，高附加值环节不断向产业链的上下游转移，研发和服务已经成为一个单独的、发展空间广阔的商品。1992年，宏碁创始人施振荣先生为再造宏碁提出的“产业微笑曲线”理论中就有这样的论述：在微笑曲线上，中间是制造，左边是研发（属于全球性的竞争）；右边是营销（主要是地区性的竞争）。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发、营销、服务的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是一边加强研发，创造知识产权，一边加强客户导向的营销与服务。（见图1）图1：微笑曲线示意(本

52、文来自:博锐管理在线 |/darticle3/list.asp?id=130095 | 7随着产业价值链的上移，服务在整个社会经济活动中的比例会不断增加。最典型的莫过于西方发达国家的服务发展史，伴随着传统制造业的下滑，西方国家经济产值的60%以上都来自于服务部门，服务的地位日益重要，成为社会进入后工业化的最重要推动力。按照管理学家德鲁克的观点：各国经济增长的冲击已经从商品贸易转向服务贸易。所以，未来我们的企业向服务转型，是应对行业竞争越来越激烈而利润率却走低的必然选择。提到服务，很多人会理所当然地想到售后服务，其实服务是一个很宽泛的定义。美国市场营销学会（AMA）对服务的定义是：服务是用于出售

53、或是同产品一起进行出售的活动、利益或满足感。而市场营销学泰斗菲利普科特勒对服务的诠释是：服务是一方向另一方提供的基本上是无形的任何东西或利益，并且不能导致任何所有权的产生。它的产生可能与某种有形产品联系在一起，也可能毫无关系。I博B锐M管的理服在务线转型启示。相信大家都已经了解，服务“看上去很美”，不过，怎样去做服务？如何实现服务转型呢？我们不得不提IBM，一头能轻舞飞扬的大象，当年是怎么做到的呢？IBM的四阶段服务转型1993年初，作为硬盘、PC等一系列IT产品的发明创造者，当时世界上最著名的计算机企业IBM走到了盛极而衰的最低点，面临着这样的困境：一方面，由于IBM内部组织僵化，结构臃肿，

54、已经不能及时对市场需求做出反应，导致收入和利润都无法达到目标；另一方面，由于计算机行业正处在更新换代的变革时期，硬件产品利润率下降，同时竞争日趋激烈，市场遭到反应快且生命力极强的新兴企业的蚕食，公司的传统优势业务大型主机销售急速下滑，个人电脑业务则一直不景气，由IBM初创的软硬件捆绑销售的模式也遭到了挑战。与此同时，IBM软件业务也找不到方向，被迫大规模裁员17.5万人；现金流严重不足，三年累计亏损高达160多亿美元；整个公司有被拆分的危险（拆分成几个或几十个专业化中小型公司）；管理委员会找不到合适的领导人，人心焕散；社会舆论一边倒，认为这个IT巨人已经寿终正寝当时的媒体描述称，IBM“一只脚

55、已经迈进了坟墓”，就像一头步履阑珊，一步步迈向沼泽地的大象。所幸的是，危机也是转机。在极度“黑暗”，充满“悲伤”的境况下，郭士纳这位企业管理大师接过了帅印，于是IBM开始了它长达9年的服务转型历程。IBM发现，IT行业发展的趋势是产业逐渐细分，各种硬件、软件逐步发展和分化，形成一个个的细分需求和市场，IT业变得越来越复杂。在这种背景下，IBM看到，在未来的十年中，客户将逐渐看重那些能提供整体解决方案即能将各种供应商所提供的电脑零部件和软件进行整合的技术方案，以及能将技术整合到一个企业流程中的公司。信息技术产业将变成以服务为主导的产业，而并不以技术为主导。一个企业不可能把所有环节都做到，于是，I

56、BM选择了做行业的整合者，成为一个综合的服务方案提供商。于是，IBM这头蓝色大象，在这个思路的指引下，逐步进行了四个阶段的转型。第一阶段，保持IBM的完整，不分散实力，同时通过降价、技术更新等手段重新建立IBM在传统产品的领导地位。第二阶段，重组核心流程，发展服务、软件等新业务。让大象面向市场，提出“客户中心”模式，对内进行组织机构改革，改变原有的“地域分割、各自为政”的组织体系，组建以客户为导向的组织结构。IBM将原有的机构和人员重新改造为面向不同行业的12个集团，并重组了全球的分支机构，彻底改变了“以产品为核心”的经营策略，以整合各种资源为客户创造价值。这样，IBM一改之前以单独产品线为划

57、分的销售方式，保证每个经销商都可以经销全部的软件产品和解决方案。第三阶段，通过流程、IT和网络的整合，进入电子商务和知识管理时代。第四阶段，剥离常规性的硬件业务，并积极收购重组服务和软件业务。2002年以35亿美元收购了普华永道的咨询部门，同一年，IBM放弃全球磁盘存储市场20%的份额，将硬盘业务出售给日立；2005年，将全球PC业务出售给中国联想；2007年，将商用打印机业务出售给日本理光，同事，IBM也收购了不少软件企业通过一系列兼并重组，彻底转变为服务提供商，同时业务重点转向服务及外包。IBM忍受了服务业务不成熟前一直亏损的痛楚，也承受了转型过程中的不断跌倒，现在终于可以做到“轻舞飞扬”

58、，转型过后，IBM的营业收入稳步增长，同时服务及软件业务在总体营收中所占比例也日益扩大，占据主要地位。纵观IBM服务转型的整个过程，其中的关键是经营理念从“产品中心”转为“客户中心”，提供整体的解决方案，为客户提供高的顾客让渡价值。服务营销的核心是服务理念，而服务理念的核心就是以客户为导向。IBM首先改变了过往的“产品导向”（总觉得自己的产品最先进最强大，不愁销售，闭门造车，却不考虑客户的真实需求）为“客户导向”，接受服务营销的理念，从客户的角度出发考虑问题，再整合自己的资源来满足客户需求，最终为客户提供高的客户让渡价值。（见图2）图2：顾客让渡价值示意注：菲利普科特勒在营销管理一书中提出，“顾客让渡价值”是指顾客总价值