企业战略导向下的全面预算管理

1、企业战略导向下的全面预算管理中国核工业建峰化工总厂 李代萍预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标 。建峰总厂就是在近年逐步探索全面预算管理这种管理模式，以企业战略为导向，建立了一套独特的管理体系，使得建峰化工近几年的资产总量、效益总量、企业综合实力、企业价值等有了明显提高。一、实施全面预算管理的背景“凡事预则立，不预则废”。上个世纪80年代一份权威调查统计数据显示： 100%的大型生产企业全都实行了全面预算管理

2、，批发和零售商与交通运输企业实行全面预算管理也分别高达97%、94%。 历经60多年的市场风雨沧桑验证，全面预算管理作为一种含金量极高的管理工具，早已融会于美国大型企业管理文化的血脉之中，成为它们市场利益追逐历久弥新的财富基因。建峰化工总厂为适应计划经济向市场经济的转轨,提升企业市场竞争能力,迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。从1995年开始对“全面预算管理”这一全新经营管理理念进行探索，目前建峰总厂已形成一套较为完善的预算管理体系。建峰总厂实施预算管理经历了三个阶段：1996-1998年预算管理体系初步形成,总厂编制了第一份预算，对下属的二十多个单位实行三年经济承包责任制；1999

3、-2004年完善预算管理基本规范，这一阶段通过制定相关预算管理制度和预算管理技术创新、计算机管理技术的运用等，形成了规范的预算管理模式，此时预算管理是基于经济指标的财务预算，忽视了其他如投资预算、资本预算等，那时的预算管理不全面；2005年，预算管理在原有基础上进一步创新发展，以总厂发展战略为导向，把“全面预算管理”这一全新管理理念融入到了建峰的管理体系。至此，建峰化工形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为起点，CIMS信息平台的预算考核为控制手段，覆盖建峰生产、销售、投资、融资、研发的战略全面预算管理体系已基本形成。 二、基于战略导向下的全面预算管理体系构成战略全面预算管理是总厂将企业

4、的决策目标及资源配置以预算的方式加以量化，为企业各项业务以及执行各项业务的责任主体确定目标，并以次作为生产经营开展和业绩评价的参照标准，从而实现公司战略、经营计划和日常业务执行紧密结合的有效管理工具。是实现建峰整合“四流”、创造“一流”的有机体系。是以法人治理结构为基础、与建峰发展战略相吻合的战略保障系统。全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。全面预算的有效推行将为集团各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。同时全面预算管理过

5、程就是企业目标分解、控制和实现的过程。如图表一图表一：全面预算与建峰化工战略之间的关系图表一可看出，预算管理是一种非常有效的管理制度，在企业经营管理中发挥了以下几个方面的重要作用：1、预算具有科学管理的作用。通过全面预算管理实现建峰整合“四流”，创造“一流”。即凭借全面预算管理之势，实现全厂业务流、资金流、信息流、资源流的优化整合配置，创造企业一流的管理水平，打造一流的企业。2、预算具有细化指标的作用。预算管理经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得建峰化工的企业目标得以具体化并实现利润最大化。3、预算具有控制的作用。预算目标的制定为执行控制、绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以

6、从人制转变为管理的机制。4、预算具有帮助决策的作用。预算管理不但为企业考核、奖励、激励员工提供了依据，也为企业管理人员做出相关决策提供依据。建峰化工战略全面预算管理构成体系的主要内容主要包括建峰化工总厂全面预算管理制度、建峰化工总厂全面预算管理构成体系和建峰化工总厂全面预算管理实施细则。在预算管理制度中规定了预算的组织体系和职责分工；在预算管理构成体系中，对预算的定义、预算的分类、预算的管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度、预算调整、预算考核以及操作性问题进行了明确规定；在预算管理实施细则中，对预算的表格设计、预算的编制、预算执行和控制等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为此，对

7、建峰化工全面预算管理构成体系的主要内容介绍如下：（一）编制集团公司发展战略全面预算管理是总厂将企业的决策目标及资源配置以全面预算的方式加以量化，为企业各项业务以及执行各项业务的责任主体确定目标，并以此作为指导生产经营和业绩评价的标准，从而实现总厂战略规划、经营计划和日常业务执行控制紧密结合的有效管理工具；是实现建峰“打造100亿建峰，塑造百年建峰”发展战略的有机组成部分；是以法人治理结构为基础、与建峰发展战略相吻合的战略保障系统。（二）全面预算管理的基本内容作为以化为主、多样化经营的集团公司，建峰化工采用的是战略预算管理模式。凡涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预

8、算控制，不断提高盈利水平。1、全面预算管理在建峰化工战略管理体系中的位置如图表二：图表二：全面预算管理在建峰化工战略管理体系中的位置本图表指建峰化工集团战略、全面预算管理和薪酬计划的关系：（1）总厂与各板块战略是年度预算的基点和前提；（2）全面预算是总厂和各板块战略的具体化与落实；（3）预算目标完成情况是实行业绩考核及薪酬计划的依据。2、建峰化工组织体系中的预算管理层次见图表三：图表三：建峰化工组织体系中预算管理层次（1）根据建峰化工现行投资、经营管理体制和权限划分，将预算管理划分为投资中心、利润中心、成本费用中心。投资中心是指总厂拥有投资决策权的部门；利润中心是指没有投资权，负责生产经营的单

9、位，包括各个全资子公司、控股子公司、各二级生产单位、业务部等；成本费用中心是指不经营具体业务的单位和部门。（2）参股子公司不直接纳入总厂预算范围，仅以“投资收益”列入总厂预算项目。（3）利润中心按不同层次和级别划分。如二级单位利润中心。（4）费用中心也按不同层次和级别划分。总厂和分厂的职能部门、车间等都可以列为费用中心，但总厂不单独考虑。3、建峰全面预算管理循环过程如图表四图表四：建峰全面预算管理循环过程本图表是指全面预算管理包括预算目标设定、预算编制（执行）、预算监控和预算考评四个基本环节。4、全面预算管理的内容全面预算是按照先销售预算、经营预算、资本性支出预算，后财务预算的流程进行，并按照

10、承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的预算。销售预算是预算期内企业销售各种产品可能实现的销售量、销售单价、销售收入的预算以及企业的长期销售预算。 经营预算是企业在销售预算的基础上编制的企业日常经营管理的业务预算。 财务预算主要是以预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表形式反映。（三）全面预算管理组织系统全面预算管理组织结系统包括预算决策机构 预算组织机构 预算编制执行机构。全面预算管理组织结系统如图表五。图表五：全面预算管理组织系统全面预算管理委员会，在全厂的预算组织体系中居于核心地位，是全面预算的决策机构。主要负责确定总厂年度预算的假设前提条件和生产经营目标；审议批准年度预算方案

11、和重大预算调整方案；审议批准总厂预算考评结果。预算管理办公室，是总厂的一个常设机构，在预算管理委员会直接领导下具体负责全面预算管理文件编纂、指标测算、预算组织管理和预算指标下达、预算考核、调整等具体工作，是全面预算管理的日常管理机构 。各责任中心，各责任中心是具体的预算执行机构。各责任中心的职责主要是根据总厂预算管理制度、方针、时间进度和质量要求，研究制定本单位全面预算管理的具体工作职责，并对年度预算指标分解、落实、考核；（四）预算编制程序与方法1、每年预算编制工作时间如图表六。图表六：预算编制工作时间 2、编制全厂预算按照“两上两下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算管理办公室综

12、合运用固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等各种编制方法，按既定的编制程序，先编制总厂整体预算，再以总厂预算为基础，针对不同的责任中心所承担的责任以及应享有的权利，结合各成本、收入、费用、资产、负债等等预算要素的性质，编制建峰化工各责任中心的具体预算。在编制总厂及各责任中心的预算时，均从单个预算项目开始，以销售预算为起点，现金流预算为终点，对销售、生产、采购、仓储运输、设备维修保养、资金结构、筹资融资、新项目开发等等涉及全面预算管理的各环节各项目逐一落实，最后汇总形成建峰总厂及各责任单位的预计资产负债表、预计利润及利润分配表、预计现金流量表等，体现各责任单位应实现的总体目标。如图表七是按照固

13、定预算编制的2006年尿素产品利润预算表。图表七：2006年尿素产品利润预算表 2006年尿素产品利润预算表数量单位：吨、金额单位：万元项目 2006年预算2005年实际一、生产量580,000 580,000二、销售量550,000 546,500三、销售收入78,850 79,790四、销售成本50,210 48,588五、销售税金494 664六、销售费用7,023 6,628七、销售利润21,123 23,910八、管理费用4,266 3,613九、财务费用750 727十、利润总额16,107 19,5703、预算执行不管多完美的全面预算，如果得不到强有力的贯彻实施，那就形同虚设，因

14、此，预算的执行尤为重要，在建峰总厂，主要通过签订“主体目标责任书”的形式贯彻执行。每年12月底，总厂预算管理办公室就将次年的预算结果交到相关管理部门，由相关管理部门负责拟定各责任中心次年预算管理考核指标，将主要考核指标以“主体目标责任书”的形式书面化，每年12月31日各责任中心的第一责任人与总厂厂长签订次年的责任书，年内定期以责任书为依据对各责任中心进行考核，兑现绩效工资。在执行的过程中，预算指标一经批复下达，各责任单位就必须认真组织实施，并将预算指标层层分解，从横向到边、纵向到底落实到各单位、各部门、各环节以及各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。  4、预算差异分析与调整（1）预

15、算执行差异分析，预算管理办公室对预算的执行情况定期或不定期地进行分析，着重分析业务预算、利润预算、资本性支出预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的所有重大差异，都要认真分析其成因，且书面提出拟采取的改进措施。（2）预算调整与修正，市场是千变万化的，所有的预测均是基于一定的假设而编制，一旦该假设条件发生重大变化，预算指标与实际执行结果就会存在很大差异，此时预算已严重脱离实际，因此必须对预算进行调整或修正，否则预算的分析、考核均会失去应有的意义，预算管理的目的就很难实现。在各相关责任单位的责任书里，均列举出了预算调整原则，一旦预算调整事项出现，预算管理办公室立即着手测算调整值，调整后的

16、预算经预算管理委员会批准后立即施行。5、全面预算的考核评价为实施总厂发展战略，深化社会主义市场经济体制改革和现代企业制度建设，充分发挥各成员单位经营管理者的主动性、积极性，科学、客观、公平、公正评价各责任单位的经营业绩，建立战略目标引导下的激励约束机制，提高国有资产运营效率，实现国有资产保值增值，必须建立全面预算的考核评价体系。建立一套科学、完整的考核管理制度，且定期进行修订是贯彻执行全面预算的有力保障。自实行预算管理以来，每年的1号文件都是建峰化工总厂关于下达“主体责任指标考核管理办法”的通知，在该管理办法里，详细规定了对不同责任中心的考核方式及具体考核评价办法，各预算管理机构严格照此执行；

17、同时完善的配套管理制度也是全面预算管理得以有效施行的重要保障。建峰总厂经过数年的探索，建立了与预算管理相关的一整套管理制度及考核管理办法：建立了完善的内部价格结算体系；成立内部银行、建立全厂资金统一收付管理制度；建立大宗物资集中采购的管理模式，按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本；对资金、存货、应收帐款等存在财务风险的重要指标实施定额管理，对部分责任中心资金实行有偿使用，以强化相关责任中心的理财意识；严格控制用工总量，实行增人不增资、减人不减资的工资政策，努力提高各责任中心领导及全体员工的工作积极性；建立完善的内审监控制度，监督各责任中心施行权利、财务核算、履行管理职责等是否在总厂授

18、权范围内，以此保障各责任中心所实现业绩的真实、可靠，并对预算管理办公室的预算管理实施监督。三、全面预算管理实施后的效果建峰化工总厂自1996年实行预算管理以来，经营业绩、企业信誉、综合实力等大幅度提高，特别实2005年实施“战略导向下的全面预算管理”以来，经济效益、社会效益取得了明显的效果，主要体现在： 1、企业战略思路清晰，发展势头强劲。为实现“打造100亿建峰，塑造100年建峰”的愿景，自96年实行预算管理以来，多个新项目逐步建成投产，企业步入高速发展期：05年完成化肥公司的组建，与重庆民丰农化股份有限公司的顺利重组，实现了建峰化肥借壳上市；年产值5.3亿元的天原搬迁项目正式启动；年产值5

19、.6亿元的3万吨三聚氰胺项目正式开工；年产值13亿的45万吨合成氨/80万吨尿素项目场平开工；首个中外合资项目年产150万条柔性集装袋项目正式投产。建峰化工在全面预算管理的带动下，向一辆在高速路上行使的列车，正向着既定的发展规划大步迈进。2、资产总量及经济效益不断提高。96年建峰化工资产总量不到10亿元，资产负债率高达78，到2005年底，建峰化工资产总量达25亿元，资产负债率降到43，在没有新增资本投入的情况下，资产总量增加150，资产负债率降低35个百分点；企业经营管理水平和盈利能力不断提高，利润总额从96年的1722万元提高到04年的4176万元；2005年，实施战略导向下的全面预算管理，经济效益突飞猛进，当年实现利润总额11180万元，是