第2讲传统领导理论ppt课件

1、第二讲 传统指点实际指点的界定指点的界定l 指点指点LeadershipLeadership：l 指点是影响人们自愿努力以到达群体目的所采取的行指点是影响人们自愿努力以到达群体目的所采取的行动。动。 泰罗泰罗TaylorTaylorl 指点是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。指点是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。l 斯托格狄尔斯托格狄尔StogdillStogdilll 指点是一门促使其部下充溢自信心、满怀热情来完成义指点是一门促使其部下充溢自信心、满怀热情来完成义务的艺务的艺术。术。 孔兹孔兹KoontzKoontzl 指点是影响人们自动为到达群体目的而努力的一种行指点是影响人们自

2、动为到达群体目的而努力的一种行为。为。 泰瑞泰瑞TerryTerryl 指点是一种压服他人热心于一定目的的才干。指点是一种压服他人热心于一定目的的才干。l 戴维斯戴维斯DavisDavisl 指点是指指挥或带着、引导或鼓励部下为实现目的而努力的指点是指指挥或带着、引导或鼓励部下为实现目的而努力的过程。过程。 周三多周三多 l 关键词：关键词： 影响、下属、目的影响、下属、目的l 指点者指点者 被指点者被指点者 实现目的实现目的有效指点的规范l指点者的绩效主要表达在如何有效地影响被指点者的绩效主要表达在如何有效地影响被指点者去实现组织目的指点者去实现组织目的l组织规范：组织规范：l德才兼备德才兼

3、备l能为其指点的组织带来利益能为其指点的组织带来利益实现组织目实现组织目的的l员工能充分发扬任务积极性员工能充分发扬任务积极性l个人规范？个人规范？指点与管理的区别指点与管理的区别l区别区别管理更科学？指点更艺术？管理更科学？指点更艺术？l管理过程管理过程指点过程指点过程l1方案、预算方案、预算1确定组织开确定组织开展战略展战略l2企业组织和人员配备企业组织和人员配备2结合员工结合员工l3控制、处理问题控制、处理问题3鼓励和鼓舞鼓励和鼓舞员工员工l4结果：维护次序结果：维护次序4结果：带来结果：带来变革变革规那么条例政策程序时机深坑妨碍指点与管理的联络指点与管理的联络l 联络联络l 混乱时期：

4、强指点与弱管理创业时期混乱时期：强指点与弱管理创业时期l 相对稳定：弱指点与强管理可使组织运转良好相对稳定：弱指点与强管理可使组织运转良好l 竞争猛烈：强指点与强管理竞争猛烈：强指点与强管理l 矛盾矛盾l 次序次序与与变革变革l 次序强调：规那么，注重细节，偏重逃避风险，次序强调：规那么，注重细节，偏重逃避风险，短期行为。短期行为。l 变革强调：创新，冒险，突破常规，长久行为。变革强调：创新，冒险，突破常规，长久行为。l 创新的阻力比执行一项规章制度要大得多。创新的阻力比执行一项规章制度要大得多。管理者的角色l明兹伯格：3大类10个角色l 1人际关系方面：挂名首脑角色、指点者角色、联络者角色l

5、 2信息方面：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色l 3决策方面：企业家角色、资源分配者、缺点排除者、谈判者角色指点实际指点实际l特质实际质量论、性格实际特质实际质量论、性格实际40年代年代初初l行为实际行为实际40年代后期年代后期l权变实际情景实际、环境实际权变实际情景实际、环境实际60年年代代l指点实际的新开展：指点的归因实际、指点魅指点实际的新开展：指点的归因实际、指点魅力、买卖型与变革型指点力、买卖型与变革型指点指点实际-特质论-1l 特质论特质论(Traittheoriesofleadership)l 特点：研讨指点者个性，如性格、素质、质量等特特点：研讨指点者个性，如性格、素质、

6、质量等特征征l 观念：个人的质量等特征是区别胜利与不胜利指点观念：个人的质量等特征是区别胜利与不胜利指点者的标志。者的标志。指点者是天生培育的？指点者是天生培育的？l 研讨方法：描画性。研讨方法：描画性。l 研讨内容：研讨内容：l 1身体特征：身高、体重、容颜及仪表等。身体特征：身高、体重、容颜及仪表等。l 2个性特征：自自信心、成就感、顺应性、指挥个性特征：自自信心、成就感、顺应性、指挥控制他人的天赋、任务的协调性、灵敏性、责任心、控制他人的天赋、任务的协调性、灵敏性、责任心、幽默感、接受力压力、冒险精神、老实、仁慈幽默感、接受力压力、冒险精神、老实、仁慈等。等。l 3.才智特征：管理才干、

7、智商、判别力、知才智特征：管理才干、智商、判别力、知识程度、言语才干等。识程度、言语才干等。 吉沙利的指点者质量研讨 质量 重要性 监视才干 100 职业成就 76 智力 64 自立 63 自信 62 决断力 61 冒险 54 人际关系 47 发明性 34 不慕财富 20 对权益的追求 10 成熟 5 男性化或女性化 0行为实际行为实际(Behavioral theories of leadership)-1(Behavioral theories of leadership)-1特点：从指点者的风格和指点者应起的作用着手，研讨特点：从指点者的风格和指点者应起的作用着手，研讨指点者的指点方式、

8、指点作风和指点方法。指点者的指点方式、指点作风和指点方法。密执安大学的研讨密执安大学的研讨代表人：伦西斯代表人：伦西斯李克特李克特1947年起年起研讨方法：面谈和问卷研讨方法：面谈和问卷结论：两种指点风格，后者优于前者。结论：两种指点风格，后者优于前者。消费导向的指点者，以任务为中心消费导向的指点者，以任务为中心Production-orientedleader员工导向的指点者，以员工为中心员工导向的指点者，以员工为中心(Employee-orientedleader)行为实际行为实际- -管理四分图管理四分图俄亥俄州立大学的研讨俄亥俄州立大学的研讨代表人：拉尔夫代表人：拉尔夫斯托格迪尔斯托格

9、迪尔研讨方法：问卷调查指点意见问卷，指点行为研讨方法：问卷调查指点意见问卷，指点行为问卷问卷结论：二元实际，关怀人和关怀组织结论：二元实际，关怀人和关怀组织高高关关心心人人低低关怀组织关怀组织高高A ABCD行为实际行为实际-管理方格图管理方格图代表人：罗伯特代表人：罗伯特布莱克布莱克Black,泰尔泰尔穆顿穆顿(Mouton)结论：结论：在密执安和管理四分图的根底上扩展在密执安和管理四分图的根底上扩展成成81种指点风格。种指点风格。图1.99.95.51.19.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 关怀消费 高987654321高高关关心心人人低低贫乏型贫乏型义务义务俱乐部俱乐部团队团

10、队中庸中庸权变实际权变实际指点效率指点效率=F指点者、被指点者、环境指点者、被指点者、环境权变实际权变实际-指点方式延续流实际指点方式延续流实际代表人：坦南鲍姆，施密特 观念：早期以为三种典型的指点方式独裁、民主、放任，后开展为指点方式延续流实际。即很少有完全采用独裁或完全采用民主放任的指点，更多的指点行为是处于独裁和民主放任之间的延续一致体上。模型模型l A： 指点作决策并宣布l B： 指点者“推销决策l C： 指点者提出决策，并征求意见l D： 指点者提出决策草案，供讨论修正l E： 指点者提出问题，征求建议，作出决策l F： 指点者规定问题的范围，请集体作出决策l G：指点者允许下属在上

11、级规定的范围内自在活动 独裁独裁民主民主指点者运用权益范围指点者运用权益范围下属自在活动范围下属自在活动范围ABCDEFG权变实际-菲德勒指点方式代表人：菲德勒代表人：菲德勒Fredfiedler60年代中期创建权变方式年代中期创建权变方式观念：不存在一种普遍观念：不存在一种普遍“适用的或适用的或“最好的指最好的指点方式。理想的指点方式取决于组织的环境、点方式。理想的指点方式取决于组织的环境、义务、指点本人、下属的行为及指点对下属的义务、指点本人、下属的行为及指点对下属的关怀等要素。关怀等要素。1最难共事者问卷最难共事者问卷Leastpreferredcoworkerquestionnaire

12、,LPC-2、情景要素情景要素职位权益：组织赋予指点者正式位置的法定权，职位权益：组织赋予指点者正式位置的法定权，聘用、任务分配、报酬、惩罚、提升等。聘用、任务分配、报酬、惩罚、提升等。义务构造：对义务明确规定的程度高、低义务构造：对义务明确规定的程度高、低指点与下级的关系：指点者对下属信任、信任指点与下级的关系：指点者对下属信任、信任和尊重的程度和尊重的程度3、模型，见表、模型，见表上下级关系 好 差义务构造 高 低 高 低职位权益 大 小 大 小 大 小 大 小关系导向义务导向4对企业的意义：对企业的意义：企业要按指点环境选择适宜企业要按指点环境选择适宜的指点者，不仅要了解他以前的绩效，还

13、要调查的指点者，不仅要了解他以前的绩效，还要调查他能否适宜在企业环境中任务。他能否适宜在企业环境中任务。5对菲德勒方式的批判对菲德勒方式的批判“最难共事者问卷有问题最难共事者问卷有问题情景要素不确切情景要素不确切忽视了指点风格可影响并相互作用于情景忽视了指点风格可影响并相互作用于情景忽视了大多数指点者的指点风格是多维的忽视了大多数指点者的指点风格是多维的6菲德勒是第一位引导人们去思索环境对指点绩菲德勒是第一位引导人们去思索环境对指点绩效影响的学者。效影响的学者。权变实际权变实际- -情景指点实际情景指点实际(Situationalleadershiptheory)代表人：保罗代表人：保罗赫塞赫

14、塞PaulHersey，肯尼斯肯尼斯布兰查德布兰查德KennethBlanchard观念：观念：选择正确的指点风格可获得指点成效选择正确的指点风格可获得指点成效,下属的成熟度是一个重要的权变变量下属的成熟度是一个重要的权变变量1下属的成熟度下属的成熟度:个体完成某一详细义务的才个体完成某一详细义务的才干和志愿干和志愿R1：无才干，且不情愿：无才干，且不情愿R2：无才干，但情愿：无才干，但情愿R3：有才干，但不情愿：有才干，但不情愿R4：有才干，并情愿：有才干，并情愿情景指点实际情景指点实际-22四种指点风格四种指点风格指示高义务，低关系：指点者通知下属何指示高义务，低关系：指点者通知下属何时、

15、何地、如何去做何事。时、何地、如何去做何事。推销高义务，高关系：指点者同时提供指推销高义务，高关系：指点者同时提供指点性与支持性行为点性与支持性行为参与低义务，高关系：指点者与下属共同参与低义务，高关系：指点者与下属共同决策，指点者的主要角色是提供便利条件与决策，指点者的主要角色是提供便利条件与沟通。沟通。授权低义务，低关系：指点者提供极少的授权低义务，低关系：指点者提供极少的指点或支持指点或支持情景指点实际情景指点实际-3高高低关系行为义务行为高关系低义务低关系低义务高义务高关系高义务低关系R4有才干并情愿R3有才干不情愿R2无才干但情愿R1无才干不情愿下属的成熟度成熟不成熟指示型推销型参与

16、型授权型权变实际权变实际- -途径途径目的实际目的实际-1-1path-goaltheory代表人：代表人：罗伯特罗伯特豪斯豪斯RobertHouse伊万斯伊万斯(M.Evans)观念：指点者能对下属的鼓励、发明绩效才干和满足观念：指点者能对下属的鼓励、发明绩效才干和满足感产生积极影响，其指点就是有效的。指点者的风感产生积极影响，其指点就是有效的。指点者的风格是可以改动的格是可以改动的.1指点行为：指点行为：指点型：指点者明确规定下属的行为。指点型：指点者明确规定下属的行为。支持型：指点者注重关怀和尊重下属。支持型：指点者注重关怀和尊重下属。参与型：指点者向下属咨询决策建议。参与型：指点者向下属咨询决策建议。成就型：指点者向下属提出挑战目的，并鼓励下属发成就型：指点者向下属提出挑战目的，并鼓励下属发扬最大潜力。扬最大潜力。途径途径目的实际目的实际-22情景要