快消品行业公司绩效治理体系

1、快消品行业公司绩效治理体系（实例）概述翠鸟实业是一家主营高级名牌服装代理、兼营餐饮的公司，属零售/快速消费品行业，在全国共拥有专柜、专卖店33家（个）。翠鸟实业目前处于快速进展时期，打算以后三年内，销售年增加率为25%左右，即销售额从目前的8000万增加至1500。万。员工目前总人数约为350人，包括基层人员300人左右，治理人员约50人，其中领导级治理人员1（）人左右，散布在5个城市。为实现成长目标，公司希望成立一套高水平的绩效治理系统。翠鸟实业要求通过新绩效治理系统的实施，科学准确地评判企业内各个分店、各个员工的真实奉献，据此确信薪酬分派和鼓励方法，从而在淘汰不适合的员工的同时吸引、鼓励优

2、秀员工，实现公司与优秀员工的共赢。绩效治理系统的理论和各类工具、方案都比轿成熟，该咨询项目的要紧挑战来自于执行。由于行业特点，翠鸟实业人员素养不同大，中低层员工流动率高，故方案应该简单易行，而不要一味追求最新最好的技术；导入新方案初期需要各级人员投入大量时刻和精力熟悉和适应新的工作内容和流程，因此短时间内业绩可能不升反降，这点若是不预先说明，可能到时会引发高层治理惊讶和不解；最后,不可低估有可能显现反对声音、抵触心理，优秀的方案应能预见并通过培训和良好的沟通有效操纵这种变革冲突。综合考虑以上因素，本方案建议绩效治理系统将由易到难，由粗到精，分三时期慢慢实施（见以下图）。三个时期之间完全独立，绝

3、不重复。每一个时期之间有距离，让企业有时刻充分消化和吸收，每一时期都设定合理的目标，最终成立起一个适应翠鸟实业，基于全世界最正确实践的全面绩效治理系统。如此的安排使得翠鸟实业能够在任何一个时期停下来，也能够在任何一个时期改换咨询公司，没必要担忧“一如侯门深似海”。以下，咱们将着重为第一时期精简绩效治理体系做论述，而第二、第三时期的方案那么只提供一个思路说明。翠鸟实业绩效管理系统演进路线图>I/3 -mrI/! r*基于行为的员工绩第一时期：精简绩效治理体系绩效评估系统从多数公司的实践来看，快速消费品/零售行业的一般员工流动较快，人员素养层次不齐，和总部联系也比较松散。对一线人员，即一般员

4、工的考评及薪酬设计宜简单易操作，考核、薪酬、鼓励的基础是行为而不是结果。治理人员那么不同，这是公司核心竞争力的载体，也是公司进展的种子。相对素养较高，而且身处效劳现场，要对业绩负责。因此，对治理人员的考核、薪酬、鼓励的基础应是结果而不是行为。适用于员工的绩效评估系统整个系统基于既能裁判员工过去的绩效又能指导以后行为的起点设计，由三个核心部份组成：第一部份：包括着行为标准的评分表（行为量表）。源于行为评分的绩效文件，使治理人员们能够给员工具体的反馈，以指导员工的提高工作绩效。第二部份：包括着绩效目标的评分表（与治理人员的目标治理表格相联系）。该绩效目标评分表用于操纵和校正各个分店或部门的绩效目标

5、，确保员工的尽力与公司的目标一致。第三部份：治理人员对下属员工的薪资和升职作推荐的表格。尽可能地保证被升职的员工能符合新的职位要求,使以绩效加薪的员工是真正符合条件的。在第一部份里，治理人员以几个踊跃和消极的工作行为为指标来裁判员工(例如：“客人进店后，没有及时表示注意”“能主动维持工作场所的整洁”等)。然后，治理人员把评判结果汇总到人力资源部进行分析，人力资源部对每一个员工形成一个书面的文件，指出员工们的优势、缺点和进展需要。然后，人力资源部把个人文件反馈给治理人员，治理人员依照文件再与其员工进行讨论。第二部份的评分表上，治理人员按具体的绩效目标裁判员工的进步，员工和治理人员在评分的开始时期

6、进行沟通，治理人员保证所设定的目标有助于公司战略目标的完成。在第三部份，治理人员对下属的薪资调整和职位变更进行推荐。这些推荐基于员工的优势、缺点和他们的成绩。治理人员的上司评审这些推荐表并把它们送到人力资源治理部跟进处置。基于行为的绩效治理有两个难点:一、行为量表的开发不适当咱们建议利用图解式评定量表(GRS)o最大的挑战在于量表中测量的项目必需是基于行为的，能够示范或描述的，也确实是说量表的每一个项目要清楚的让员工明白自己必需做成什么样才能取得某个确信评分。只有如此，员工才明白自己被期望什么，也才能找出改良的方式。二、治理人员评分不客观会有5种心理性错误（宽厚性/严厉性错误，趋中性错误，光环

7、效应,隐含人格阻碍和近因性错误）致使主观评分不准。解决这一问题的途径确实是对治理人员做培训并提供针对性的模拟演练。适用于治理人员的绩效评估系统对治理人员的考核是基于结果的，咱们推荐利用目标治理（MBO）o那么目标目标从哪里来？如何设定呢？这就和公司当前或以后要采取的业务架构和组织结构有关系。下表列出了咱们以为有可能适合贵的四种模式，在正式的咨询时期，咱们选择了事业部制（服装和饮食分开）+总公司科层制（确保整个公司的资源能统一调配）。名称描述优点缺点总公司科层制中央集权，层层分解、层层落实最容易执行，不用调整组织结构不利于最大限度的发挥中下级员工的积极性和潜力划分利润中心、成本中心利润中心只考虑

8、增加本中心的利润，例如业务部门；成本中心只考虑降低本中心的成本，例如人事部门目标简单明确。适用于业务稳定，相对来说工作程序变化不大的企业对中层管理级别以上人员财务管理水平要求极高，此外如何划分利润中心、成本中心，两个中心之间的协调管理也比较困难事业部制把公司不同的策略方向划分成独立核算的事业部，例如食品和服装就应该划开利于做专做强有可能出现浪费，例如人事、财务都要分开，甚至供应商、渠道、店面都会分开分公司制独立法人、自负盈亏、人事自主管理简单，管理成本低要求有一批称职分公司管理人员。分公司独立运营，不利于发挥总公司规模效益目标治理进程包括目标设定、计划和评判。目标设定设定目标开始于组织的最高层

9、，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过组织层次住下传递至治理人员。治理人员目标的完成应最有助于组织战略目标的实现。一样而言，目标是由治理人员和上司彼此讨论、一起制定的；在同时，他们也设置了绩效标准并决定如何测量目标的完成。计划做计划时，治理人员和上司一起工作以认清达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。两边时期性地聚地一路讨论治理人员的进步，并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。评判在最后时期，依据原先同意的标准来评判目标完成情形。多数情形是每一年进行一次最终评判，作为对员工绩效有效性的测量之目标治理通过指导和监控结果（目标）而提高工作绩效，也确实是说，作为一种有效

10、的反馈工具，目标治理使治理人员明白期望于他们的是什么，从而把时刻和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。当目标具体而具有挑战性时，治理人员又能取得目标完成情形的反馈和当治理人员因完成目标而取得奖励时，他们会表现得更好。目标治理相当有效且本钱不高。必要的信息通常由治理人员填写，由其上司批准修订。目标治理的另一个优势是，因为它使治理人员在完成目标中有更多的切身利益，对工作环境认同感增强，也更情愿同意组织的操纵，目标治理也使治理人员及上司之间的沟通变得更好。目标治理的两个难点一、公司要求治理人员对结果负责，却又没给与充分授权为最大限度的发挥治理人员们的踊跃性，目标治理要求只考核目标,而公

11、司又不能等到显现（恶劣）结果时再干与，操纵与授权之间的界限较难把握。为此，咱们的方案专门考虑了信息反馈的流程和周期，使得信息分享及时、准确、有效，跨越授权不充分带来的障碍。二、治理人员缺乏必要的沟通技术目标治理将要求大量的书面工作（写作），同时要求治理人员与其上司一同设定工作目标（谈判），部份治理人员可能会感觉困难，从而抗击，或说因为沟通质量太差，而致使大量的“走过场”。解决这一问题的途径确实是对公司中高层提供关于表达与沟通技术的培训I。薪酬体系和鼓励体系薪酬体系和鼓励体系依据绩效评估结果产生，并能够联动系统地运行。在操作上表现为把绩效考核系统中获取的结果导入薪酬体系,作为薪酬计算参数，结合其

12、他因素最终确信公司各级职员的薪酬和鼓励方案。在绩效评估系统中分开的员工和治理人员子系统的评估结果都将导入同一个薪酬体系。1 .按层级制设计薪酬和鼓励方案，例如：整个公司按职位分5层，每层又有5级，低层的最高级与上一层的最低级工资一样，如此可保证员工能够取得一个持续性的晋升。2 .利用绩效工资制度，编写“绩效薪金指南表”：员工月薪=他的级别薪金X（1+绩效增加指数）那个方案的关键就在于绩效评估要准确，治理机构要有诚信。以下表格确实是一个绩效薪金指南表的例子。绩效评分绩效增长指数512%47%33%20%1-5%关键因素：公平，薪金数量对员工行为的阻碍并非起决定性作用,而是员工是不是感觉自己的报酬

13、是“公平的”。这意味着薪金系统应该易于明白得，而且能表达出公平性。3 .建议实施不完全的宽带工资，也确实是说，低层的最高级员工的总收入，能够超过上一层的倒数第二级工资。咱们提请客户关注这项内容，因为不是每一个优秀的售货员都能成为优秀的店长，可是一个优秀的售货员并非见得奉献就比店长小。若是不实施宽带工资，就会致使要么公司把她提升成不合格的店长，要么她因为长久得不到提升而辞职。不管那种情形，都是双输。宽带工资示意图5600480040003200 2400 1600 800薪金层级建议对中高层员工加大津贴，津贴的目的是提高员工对企业的认同感，增强稳固性，咱们建议但员工级别升高到治理人员层时,可减缓

14、每一级别的加薪幅度，而慢慢加大福利津贴。4 .收入和盈利分享打算，这是一个长短时间结合的鼓励打算。咱们建议在分店层面实施收入分享打算，而在公司层面实施盈利分享打算。分店层面按季度实施收入分享打算，分享的不是店的总收入，而是通过团队合作而取得的营业额增加或本钱减少。关键在于如何测量增加的营收或减少的本钱。绩效工资制度在增进竞争的同时也减弱了团队合作能力，而那个打算在那个方面提供了中和。公司层面按年实施盈利分享打算，那个打算要紧针对总部的中高层治理人员，目的是提高这些人员的主人翁意识。与分店层面的分享打算有两个全然性的不同，第一分派的是企业年关利润的一个固定比例；第二，分派的奖励不是以现金形式直接

15、给与员工，而是存在一个特殊帐户上，公司能够通过一个逐年的授权（比如每一年20%,5年后授完），批准员工利用。5 .在非物质、货币化的精神鼓励方案中，咱们建议在店铺/专柜层面和全公司成面设立相应的奖项并设计相应的仪式追踪落实。这种做法优势有二：一是能够替代物质、货币化的鼓励；二是对公司文化的形成有直接的增进作用。不管一个公司采取什么样的治理，引进什么样的思想，成立什么样的制度例如企业文化，公司的一切活动最终应表现为财务数据。也确实是说，凡是无法明白投入产出比的活动，不论看起来何等吸引人，对企业而言都是无心义的。而公司目前利用的标准会计体系中的本钱体系存在缺点：在将间接本钱和支持本钱(治理费用)分

16、摊到单个的产品、效劳和客户时难以发挥作用。如此的错误分摊会在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严峻误差。这就意味着，若是咱们想对企业绩效作更精准的评估和治理,就必需从会计系统入手。这确实是咱们第二时期要做的事。第二时期：精准绩效治理体系建议采纳作业本钱法(ABC)构建这一时期绩效治理系统的核心。采纳作业本钱法(ABC)的公司能够把间接本钱和治理费用精准分摊到利用这些资源的单个产品、效劳和客户。作业本钱法也能够将本钱不按部门和责任中心计算，而是依照具体活动和流程计算。这意味着公司能够计算出任何一个员工、一个部门的精准本钱，依据这些本钱数据，配合公司期望的投资回报率，设计出的薪酬系统固然就能

17、够够精准的衡量每一个员工、每一个部门的财务奉献。物质鼓励问题也随之迎刃而解。在那个时期，咱们就能够够对每一个职位做出精准的职位描述,并于上而下制定出公司、部门和个人的可测量的、成心义的关键指标(KPI)o所谓“可测量的、成心义的关键指标”是指能确保每一个关键指标完成后，公司的整体财务目标也随之达到。部份KPI可利用竞争对手标杆治理系统，成立全国及乃至世界级的标杆，例如每平方米的销售额，每平方米的营运本钱、每一个单品的回报率、每一元工资的销售额等指标，依此成立起一个持续进步、竞争性的绩效和鼓励系统。缺点和改良的机遇尽管精准，但如此的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动以后财务业

18、绩的非财务指标。20世纪8()年代中期,企业界大量引进治理新方式，如：全面质量治理、J1T生产方式、员工授权和弹性生产等。原有的财务体系对企业在采纳这些治理新方式以后所带来的能力提高无法量化衡量。尽管作业本钱法能够记录活动和产品的本钱，但不能测量它们所制造的价值。若是说前两个时期都是知足于测量、治理已经发生的活动，那么第三时期确实是试图测量和治理公司的以后。第三时期：平稳记分卡优秀全面绩效系统平稳计分卡（BSC）提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户制造的价值和由此带来的以后财务业绩成立联系的框架。至此，咱们已经不能把平稳记分卡（BSC）称之为一个绩效治理系统，它是一个计谋略进行评估、治理和执行的系统。平稳计分卡是一套能使高层治理人员快速而全面地考察企业业绩的指标体系。它包括了财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户