工商企业组织结构

1、工商企业组织结构 （ 二）（ 总分： 114.00 ，做题时间： 90 分钟 ）一、 多项选择题 （ 总题数： 37，分数： 74.00）1. 分工是为了适应生产率提高的要求而产生的，企业内分工有利于 U /UA. 劳动者劳动技能的提高B. 劳动转换时间的减少C. 机器的发明和使用D. 生产要素的重组E. 多技能工人的培养A.B.C.D.E.企业内分工可以减少企业投入和增加产出，从而提高生产效率， 主要表现在： 分工可以使劳动者的劳动 技巧获得提高。分工能减少劳动转换时间。分工促进了先进劳动工具和机器的发明和使用。分工便 于对生产要素进行重组，从而使各要素充分发挥优势，并相互协调，提高生产效率

2、。另外分工在提高企业 生产效率的同时，也提高了社会的经济效率。2. 现代企业中集权的主要特点表现为 U /U 。A. 权利集中于高层B. 对下级控制较多C. 统一经营管理D. 统一的生产经营场所E. 统一财务核算A.B.C.D.E.管理人员要有效地展开管理工作， 就必须拥有相应的职权。 集权是指将组织中的权力集中到较高的管理层 次；分权则是指将组织中的权力分散到整个组织之中。3. 企业部门化是将整个管理系统分解成若干相互依存的管理单位，化分的方法包括U /U 。A. 生产部门化B. 过程部门化C. 产品部门化D. 职能部门化E. 区域部门化A.B. C. D. E. 现代企业部门划分的主要方法

3、有： 职能部门化，是指按工作职能划分部门， 是大多数企业普遍采用的一 种部门化方法； 产品部门化， 即把同一产品的生产或销售等工作集中在同一部门中进行； 区域部门化， 是指按照地理范围来划分管理部门。除了上述三种方法之外，企业还可以根据具体情况采用服务对象部门 化、过程部门化、综合部门化等方法，以使企业所建立的组织结构有利于企业经营管理目标的实现。4. 在企业组织结构形式中，直线制是一种比较简单的企业组织形式，其具有优点有U /U 。A. 结构简单B. 管理专业化C. 决策迅速D. 指挥统一E. 权责分明A.B.C.D.E.直线制，又称单线制，它是工业发展初期所采用的一种简单的组织形式。直线制

4、的优点是：结构简单，权 责分明，指挥与命令统一，联系简捷，决策迅速，用人较少，费用较低，工作效率较高。5. 事业部制是国外大型企业普遍采用的一种组织形式，其优点包括 U /U 。A. 有利于强化企业内部的横向联系B. 有利于最高领导层摆脱日常事务C. 有利于减少管理人员和管理费用D. 有利于经营管理人才的培养E. 可以增强企业的活力A.B.C.D.E.事业部制的优点是： 企业最高领导层可以摆脱日常事务， 集中精力搞好战略决策、 长远规划和人才开发； 事业部相对独立、自负盈亏，还有利于事业部之间的竞赛，增强企业的活力；实行事业部制，有利于 经营管理人才的培养；可以充分发挥各事业部主管的能动性，增

5、强经营管理的能力，提高工作效率。其 缺点是：横向联系差，事业部之间的协调配合难，容易产生本位主义；使事业部只考虑自己利益，而 忽视企业整体利益，容易导致短期行为；总部和各事业部机构重叠，势必增加管理人员和管理费用，如 果不注意调整，会造成管理部门增多、机构膨胀、降低工作效率等情况。6. 企业在选择组织结构形式时，需要考虑的因素有 U /U 。A. 企业经营发展战略B. 企业文化C. 企业的生产技术和工艺D. 企业领导者的年龄结构A.B.C.D.E.E.企业环境企业的生产技术和工艺； 企业组织结构形式的选择应考虑与企业生产经营直接相关的下述若干要素： 企业规模；企业经营发展战略；企业所处的环境；

6、企业文化。7. 企业生命周期包括 U /U 。A. 创业阶段B. 集体化阶段C. 规范化阶段D. 集约化阶段E. 精细阶段A.B.C.D.E.关于企业生命周期的研究表明， 企业组织在其发展中都会表现出四个阶段性的不同特征， 这些阶段包括创 业阶段、集体化阶段、规模化阶段和精细阶段。8. 现代企业变革的战略类型包括 U /U 。A. 人员变革B. 技术变革C. 战略与结构变革D. 产品与服务变革E. 企业文化变革A.B.C.D.E.现代企业变革的战略类型包括： 技术变革，主要是指生产流程方面的变革， 包括有关知识和技能的更新 和应用；产品与服务变革，是关于企业产品或服务产出的变革；战略与结构变革

7、，所涉及的完全是企 业行政管理问题， 主要关系到企业的监督与管理； 文化变革， 是指针对企业员工的价值观、 态度、 期望、 信仰，以及行为和能力等方面所进行的变革。9. 企业变革的驱动因素包括 U /U 。A. 科学技术B. 经济因素C. 法律D. 组织职能的转变E. 文化A.B.C.D.E.企业变革的驱动因素包括外部驱动因素和内部驱动因素。 引起企业变革的外部因素可以归纳为以下几个方面：技术；政治、法律；经济；社会趋势。引起企业变革的内部驱动因素可以归纳为以下几个方 面：企业目标的选择与修正；组织职能的转变；企业成员内在动机与需求的变化。10.20 世纪 80 年代以来，世界范围的分工和专业

8、化的发展主要呈现出U /U 的特征。A. 管理专业化B. 分工国际化C. 灵活专业化D. 职能专业化E. 协作紧密化A.B.C.D.E.20 世纪 80 年代以来，世界范围的分工和专业化的发展呈现出新的特点，具体包括：分工和专业化扩展 到国际范围，以零部件和工艺专业化为主要内容的产业内横向分工成为国际分工的主要形式；出现了新 型的专业化形式，即企业业务或职能的专业化，“业务外包”正在成为新的分工潮流；在制造业高级化 的过程中， 以机器为核心的 “机械专业化”正在被以人为核心的“灵活专业化” 所取代， 出现了新型的“灵 捷制造方式”；在分工深化的同时，协作的重要性空前提高了，建立在精密分工基础上

9、的紧密协作将成 为未来发展的新潮流。11. 下列关于管理幅度的说法正确的有 U /U 。A. 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量B. 扁平结构是指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态C. 锤形结构是指管理幅度较小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态D. 管理幅度与管理层次成反比例关系E. 管理幅度与管理层次成正比例关系A. B. C. D. E.E 项，管理幅度和管理层次成反比例关系，管理层次越多，管理幅度越小，组织结构呈锥形结构，反之， 管理层次越少，管理幅度越大，组织结构呈扁平结构。12. 影响决策集权与分权程度的主要因素包括 U /U 。A.

10、决策的代价B. 决策的影响面C. 组织的规模D. 授权E. 主管人员的素质与数量A.B.C.D.E.影响集权与分权程度的主要因素包括：决策的代价；决策的影响面；组织的规模；主管人员的素 质与数量；控制技术的完善水平；环境影响。13. 在现代企业中，授权的基本原则包括 U /U 。A. 视人授权B. 明确授权的范围C. 不越级授权D. 适度授权E. 适当的控制A.B.C.D.E.授权是指上级委托给下级一定的权力， 使下级在一定的监督之下， 具有相当的决策权和行动权。 授权的基 本原则是： 视能授权， 即授权之前，应当分析工作任务的难易程度， 以及承担该项工作所需的基本条件， 以求将职权授予最适当

11、的人选； 明确授权范围，即授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务 目标及责权范围；不可越级授权，即授权只能对自己的直接下属进行，而不能越级授权；适度授权， 即授权所授予的职权只是上级职权的一部分， 而不是全部； 适当控制， 即在授权过程中需要必要的控制。14. 企业组织设计的主要依据包括 U /U 。A.企业战略B.企业环境C.企业技术D.企业发展阶段E.企业管理A. B. C. D.E.企业组织设计的依据包括： 企业战略， 组织结构的设计必须服从企业制定的战略， 同时服务于战略的实 现；企业环境，企业可持续的生存与发展要求经营管理活动适应外部环境的要求，同时同外部环境保持 动态平衡；

12、企业技术，技术水平关系到企业的经营效率和效果，也影响到企业工作内容划分、职务的设 定等；企业发展阶段，处于不同发展阶段的企业，企业规模不同，客观地需要有与之相适应的组织结构 形态。15. 企业组织设计的基本原则有 U /U 。A. 统一指挥的原则B. 权责对等的原则C. 分工与协作的原则D. 精简的原则E. 扁平化原则A.B.C.D.E.企业组织设计的基本原则包括： 统一指挥的原则， 只有严格贯彻了统一指挥的原则， 才能防止政出多门， 防止遇到事情互相扯皮、推诿；权责对等的原则，意味着赋予某个部门或职务的权力既不应超过其应负 的职责，也不应不及其应负的职责；分工与协作的原则，在企业组织设计中要

13、坚持分工与协作的原则， 必须做到分工合理、协作明确；精简的原则，组织精简是指在保证目标和任务顺利完成的前提下，将企 业部门和职务的数量降到最低的程度。16. 企业组织结构的类型主要有 U /U 。A. 直线职能制B. 矩阵制C. 事业部制D. 区域制E. 职能制A.B.C.D.E.企业组织结构形式主要有：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团结构17. 职能制是在“直线制”的基础上发展起来的，它的优点包括 U /U 。A. 适应现代企业生产技术比较复杂、管理工作分工较细的特点B. 提高了管理的专业化程度C. 责权明确，结构稳定D. 减轻了各级领导者的工作负担E. 有利于节省直线

14、人员的时间A.B.C.D.E.职能制组织结构的优点是： 将企业管理工作按职能分工，适应了现代企业生产技术比较复杂、 管理工作分 工较细的特点，同时，提高了管理的专业化程度，减轻了各级领导者的工作负担。其缺点是：容易形成多 头领导，有可能妨碍企业的统一指挥，不利于建立健全责任制，影响整体工作效率的提高。 CE两项属于直 线职能制组织结构的优点。18. 直线职能制组织结构的优点主要有 U /U 。A. 有利于发挥专家在组织中的作用B. 部门之间协调容易C. 有利于节省直线人员的时间，减少其繁琐的具体事务D. 责权明确，结构稳定E. 职能职权的范围非常清晰A.B.C.D.E.直线职能制的优点有：责权

15、明确，结构稳定。每个组织成员都有明确的归属，了解自己的工作职责、任 务及其与其他成员之间的关系，因而容易保持结构的稳定性；有利于节省直线人员的时间，减少其烦琐 的具体事务，加快信息沟通速度，缩短信息沟通渠道。这在一定程度上减少了直线参谋制结构中参谋部门 或人员的主意和建议，必须先经过直线人员再传递下去的信息沟通环节，提高了企业的经营管理效率； 便于发挥专家作用，使其有权在职能范围内监督直线的活动，以弥补直线人员知识和经验的不足。19. 直线职能制的缺点主要有 U /U 。A. 职能部门的意见建议最终是通过直线指挥链发挥作用的，有可能扰乱直线指挥链的命令统一性B. 容易导致本位主义C. 可能产生

16、权力交叉重叠，导致多头管理，使组织出现不协调D. 容易产生多头指挥及责任分散E. 结构不稳定A.B.C.D.E.直线职能制的缺点有： 各专业分工的管理部门之间横向联系较差， 容易产生脱节和矛盾， 导致本位主义； 可能产生权力交叉重叠，导致多头管理，使组织出现不协调，影响管理效率。20. 矩阵制是一种新型的企业管理组织形式，它的特点为 U /U 。A. 有按照管理职能设置的纵向组织系统B. 有按照项目设置的横向项目组织结构C. 有按照管理职能设置的横向组织系统D. 有按照项目设置的纵向项目组织结构E. 没有按项目设置的横向项目组织结构A. B. C.D.E.矩阵制又称为目标规划管理制， 是一种新

17、型的企业管理组织形式。 其特点是， 既有按管理职能设置的纵向 组织系统，又有按规划项目 （产品、工程项目 ） 划分的横向组织结构，两者结合，形成一个矩阵。所以，借 用数学中的概念称为“矩阵结构”。21. 矩阵制组织结构的优点包括 U /U 。A. 结构简单B. 决策高度统一C. 加强了组织的横向联系D. 具有较大的灵活性和适应性E. 可以使组织内部共享资源A.B.C.D.E.矩阵制组织结构的优点包括： 打破了传统的管理人员只受一个部门领导的管理原则， 加强了管理部门之 间的纵向和横向联系；有利于各职能部门之间的配合，及时沟通信息，共同决策，提高了工作效率； 把不同部门的专业人员组织在一起， 有

18、助于激发人们的积极性和创造性， 培养和发挥专业人员的团队效能， 提高技术水平和管理水平；把完成某项任务所需的各种专业知识和经验集中起来，资源共享，加速完成 某一特定项目，从而提高管理组织的机动性和灵活性。22. 矩阵制组织结构的缺点有 U /U 。A. 多头指挥B. 决策迟缓C. 责任不清D. 稳定性差E. 结构简单A.B.C.D.E.矩阵制组织结构的缺点是： 由于在管理关系上的双重性， 难免在领导指挥上发生矛盾； 当工作发生差 错时，也不易分清责任；由于组织中的成员不是固定的，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 这种组织形式适用于生产经营复杂多变的企业，特别适用于创新性和开发性的工作项

19、目。23. 事业部制在总公司统一领导下，按 U /U的不同，分别建立经营事业部。A. 产品B. 地区C. 渠道D. 市场E. 需求A.B.C.D.E.事业部制又称联邦分权制， 它是目前国外大型企业普遍采用的一种管理组织形式。 其特点是： 在总公司的 统一领导下，按产品或地区、市场的不同，分别建立经营事业部。A.企业的人事政策和各事业部重要人事的任免B.企业产品销售区域的选择C.企业的资金分配D.企业作业调度和成本控制E.企业产品的价格幅度A. B.C.D. E. 按照“集中决策，分散经营”的管理原则，公司最高管理机构握有人事决策、财务决策、规定价格幅度、24. 对于实行事业部制的组织来说，企业

20、高层管理人员必须掌握的决策权包括U /U监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部经理根据总公司的指示进行工作，统一领导其 主管的事业部及其组成单位。25. 事业部制的缺点包括 U /U 。A. 组织关系复杂B.组织机构重叠C.管理人员膨胀D.工作容易分散精力E.容易忽视整体利益A. B. C. D.E.事业部制的缺点包括：横向联系差，事业部之间的协调配合难；事业部只考虑自己利益，而忽视企业 整体利益； 容易导致短期行为， 产生本位主义； 总部和各事业部机构重叠， 管理部门增多， 机构膨胀， 势必增加管理人员和管理费用。26. 下列有关企业集团结构的说法正确的有 U /U 。A. 企

21、业集团的成员企业以资金、技术、商标等产权关系为纽带，形成经济联合体B.企业集团的联合由处于核心层、紧密层、半紧密层、协作层的众多企业组成C.按产权关系可以把集团中的企业划分为全资子公司、控股子公司和参股子公司D.企业集团结构中的企业对环境的反应比较灵敏E.企业集团结构能够在比较大的范围内组织经营资源，有利于企业资源配置的最优化A. B. C.D. E.D 项，企业集团结构的缺点是：集团最高层对下属企业的控制力较弱；集团内部组织结构重叠，管理功能 重复；由于规模巨大，企业往往对环境的反应不够灵敏。27. 企业经营发展的类型主要有 U /U 。A. 守业型B. 扩张型C. 集权型D. 分权型E.

22、守业与扩张相宜型A. B. C.D.C. 企业经营发展一般有守业型、 扩张型、 守业与扩张相宜型三种。 守业型企业普遍有集权与分权相结合的组 织结构；扩张型战略的组织要求以集权为主，同时容纳一定程度的分权；守业和扩张相宜战略是居守业型 和扩张型之间的战略。28. 关于虚拟企业的优势，下列说法正确的有 U /U 。A. 对市场需求的反应快速B. 能有效规避经营风险C. 能够分摊开发投资费用D. 具备最优化的技术解决方案E. 有助于规模经济效益的提高A.B.C.D.E.虚拟企业的优势包括 ABCD四项。 E 项，有助于规模经济效益的提高属于战略联盟的基本特征。29. 关于战略联盟组织模式的理解，下

23、列说法正确的是 U /U 。A. 是不同的企业为了达到某一目的而通过契约形成的联合体B. 是企业之间暂时性的组织形式C. 所加盟的各个企业之间有一个稳定的中心D. 在组织机构的形态上呈现出一种团状结构E. 是企业之间永久性的组织形式A.B.C.D.E.战略联盟组织模式就是不同的企业为了达到某一目的而通过契约形成的联合体， 是企业之间暂时性的组织 形式。由于所加盟的各个企业之间并没有一个稳定的中心，在组织机构的形态上呈现出一种团状结构，因 而也可以将其称作团簇型组织模式。30. 在学习型组织中，领导者的角色是 U /U 。A. 设计师B. 发言人C. 代表者D. 仆人E. 教师A.B.C.D.E

24、.在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者主导组织发展理念的设计，同时协助下属提高对 组织系统的理解能力，促进每一个人的学习和创新。31. 关于学习型组织的五项修炼，下列说法正确的有 U /U 。A. 自我超越被认为是“学习组织的精神基础”B. 团体学习为组织成员的学习提供了焦点与能量C. 学习型组织的持续扩张能力是由共同愿景所激发出来的D. 组织整体对于学习的意愿和能力取决于个别成员对于学习的意愿和能力E. 系统思考强化其他每一项修炼A. B.B. C. D. B 项，共同愿景为组织成员的学习提供了焦点与能量。在缺少共同愿景的情形下，组织内部充其量只会产 生“适应型的学习”，只有当

25、人们致力于实现他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。32. 企业是从属于社会大环境系统中的一个子系统， 外部环境的改变通常会导致企业发生变革。 这些外部环 境因素通常包括 U /U 。A. 科学技术B. 社会文化C. 政治法律D. 经济环境E. 企业规模扩大A.B.C.D.E.企业是从属于社会大环境系统中的一个子系统，适者才能生存与发展。 外部环境变了， 整个企业就要相应 地进行变革。引起企业变革的外部因素包括：科学技术，现代科学技术的迅速发展，对企业组织结构、 管理幅度与管理层次等都带来了巨大的变化，对企业变革提出了新要求；政治、法律，国际国内政治环 境的变化，国家宏观经济调控手段

26、的改变、有关法律法规的颁布与修改等，都要求企业重新考虑自己的产 业领域和发展战略；经济，包括经济发展现状及前景、市场状况等；社会，社会的发展不断呈现出新 的趋势，客观地要求现代企业必须重新审视自己的目标消费群体及其需要。33. 企业变革的内部驱动因素包括 U /U 。A. 国际国内政治环境的变化B. 企业目标的选择与修正C. 组织职能的转变D. 成员内在动机与需求的变化E. 社会趋势的发展A.B.C.D.E.AE 两项属于企业变革的外部驱动因素。34. 企业组织变革的先兆有 U /UA. 企业决策效率低下B. 经常出现决策失误C. 企业沟通渠道不畅D. 市场占有率变小E. 缺乏技术创新A.B.

27、C.D.E.随着企业外部环境的不断发展， 以及企业内部各种资源条件的变化， 大多数企业都会出现影响其可持续发 展的重大问题。 这些问题会以不同的形式在企业中暴露出来， 其中有一些问题需要以变革的方式加以解决。 企业组织变革的先兆包括：企业决策效率低下或经常出现决策失误；企业沟通渠道不畅；企业的组 织职能难以正常发挥；企业缺乏创新。35. 库特卢因模式从组织成员的态度出发，提出的组织变革经历的三个阶段为U /U 。A. 现状的解冻B. 转变到新的状态C. 重新冻结新的现状D. 重新转换现状E. 变革彻底结束A.B.C.D.E.库特卢因模式从探讨组织变革中组织成员的态度出发，提出组织变革经历三个阶

28、段：现状的解冻，目 的是明确变革的必要性； 转变到新的状态， 这一过程也就是实施组织变革的过程； 重新冻结新的现状， 即要把变革后出现的现状稳固下来。36. 卡斯特变革模式把组织变革分为六个步骤，这些步骤包括U /U 。A. 回顾和反省，觉察问题B. 分析问题，提出解决问题的方案C. 实行变革，检查变革的成果D. 差异调整与修正E. 进一步改进A.B.C.D.E.卡斯特变革模式把组织变革分为六个步骤：回顾和反省；觉察问题；分析问题；提出解决问题的 方案；实行变革；检查变革的成果。37. 下列各项属于约翰科特变革模式的步骤的有 U /U 。A. 形成紧迫感，建立联合指导委员会B. 努力构思设想，

29、制定相应的战略，传播变革设想C. 授权各级员工采取行动，创造短期的利益D. 利用已得的信誉，改变不合变革的制度结构和政策E. 检查变革结果A.B.C.D.E.管理学家约翰 科特将企业变革过程划分成顺序推进的八个阶段： 形成紧迫感； 建立联合指导委员会； 努力构思设想，制定相应的战略；传播变革设想；授权各级员工采取行动；创造短期的利益； 利用已得的信誉，改变不合变革的制度结构和政策；使新方法在组织文化中形成制度化。二、 案例分析题 ( 总题数： 4，分数： 40.00) 2006年，大学毕业的张三选择了自主创业的方式就业，在家里亲属的资金支持 下创办了一家小型企业。该企业的业务是为汽车厂加工螺丝

30、垫片，10 名员工全部由其他企业的下岗人员组成， 对于该企业的组织管理， 大学生张三必须做出相 应的科学的决策。根据以上资料，回答下列问题：(1) . 对于企业的职权安排，应该突出以下特征 U /U 。A. 权力应该民主分配B. 多设管理层级C. 权力应该集中D. 权力应该交与职业经理E. 精简管理机构A.B.C. D.E.组织的规模大，决策的数目多，在管理过程中协调、沟通和控制相对不易，对此宜于分权。相反，如果组 织规模小，决策的数目少，分散程度较低则比较适宜集权。张三创办的是小型公司，员工较少，容易沟通 和控制，因此该企业职权的安排，权力应当集中。(2) . 该企业当前最适合的组织结构形式

31、是 U /U 。A. 直线制结构B. 职能制结构C. 事业部制结构D. 直线职能制E. 网络制结构A. B.C.D.E.直线制， 又称单线制， 它是工业发展初期所采用的一种简单的组织形式。 其特点是从最高管理层到最低管 理层，上下垂直领导，各级领导者执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能管理机构。该公司仅有 10 名 员工，故该企业当前最适合直线制组织结构。(3) . 随着企业规模的发展和产品质量要求的提高，该企业打算实施部门化管理方式，这时，该企业可以考 虑的部门划分方法是 U /U 。A. 产品部门化B. 职能部门化C. 区域部门化D. 生产过程部门化E. 购销部门化A.B.C.D.E.职

32、能部门化， 即按工作职能划分部门是大多数企业普遍采用的一种部门化方法。 区域部门化是指按照地理 范围来划分管理部门。另外，根据该企业具体情况，还可以采用生产过程部门化的方式。(4) . 如果该企业要获得集团化效应，它进入汽车工业集团的方式是成为其 U /U 。A. 核心层B. 紧密层C. 半紧密层D. 协作层E. 联盟层A.B.C.D. E.企业集团的联合是多层次的，由处于核心层、紧密层、半紧密层、协作层的众多企业组成，处于不同层次 上的企业之间往往因产权关系等因素而具有很强的制约甚至挖制关系。相比之下，网络组织往往只有松散 的联合层，成员企业之间没有刚性制约或制约不强。该小型企业只加工螺丝垫

33、片，品种单一，如果进入汽 车工业集团，将成为汽车工业集团的协作层。(5) . 张三的企业组织在发展过程中都会表现出以下几个阶段的不同特征 U /U 。A. 创办阶段B. 集体化阶段C. 规模化阶段D. 精细阶段E. 衰退阶段A. B. C. D. E.关于企业生命周期的研究表明， 企业组织在其发展中都会表现出四个阶段性的不同特征， 这些阶段包括创 业阶段、集体化阶段、规模化阶段和精细阶段。某公司有总经理、 副总经理等高层管理人员 5人，高层管理人员、 中层管理人员 和基层管理人员的管理幅度分别为 5 人、6 人、10 人。现在该公司通过加强管理 人员培训，改进管理方式， 在管理上大胆放权， 这

34、样调动了基层管理人员的工作 积极性，又节省了高层人员的时间，同时，该公司通过现代化管理手段，实现了 对工作全过程的有效控制，由此，使高层、中层、基层管理人员的管理幅度扩大 为 7 人、10人、15 人。该公司的组织结构也向扁平式变化，试分析：(1) . 该公司高层管理人员过去能有效地管理 U /U 名中层管理人员。A. 5B. 10C. 20D. 25A.B.C.D. 高层管理人员的管理幅度为 5 人，该公司有 5 名高层管理人员，因此，高层管理人员过去能有效地管理25 名中层管理人员。(2) . 该公司现在最大的组织规模为 U /U 人。A. 35B. 350C. 2400D. 5640A.

35、B.C.D. 高层管理人员有 5 人，其有效管理的中层管理人员为 57=35(人) ；35 位中层管理人员有效管理的基层管 理人员为 3510=350(人) ；类推得基层管理人员的有效管理人数为5250 人。所以该公司现在最大的组织规模为： 5+35+350+5250=5640(人) 。(3) . 导致该公司管理人员管理幅度变化的主要原因有U /U 。A. 工作性质的变化B. 工作能力的提高C. 授权范围的扩大D. 协调控制的加强A.B.C.D.该公司通过加强管理人员培训， 改进管理方式，在管理上大胆放权， 这样调动了基层管理人员的工作积极 性，工作能力提高。通过现代化管理手段，实现了对工作全

36、过程的有效控制，因此可以扩大管理幅度，组 织结构扁平化。(4) . 如果该公司保持其原来的组织规模，其目前的组织层次将U /U 。A. 保持不变B. 减少C. 增加D. 保持不变或增加A.B. C.C. 在公司规模不变的情况下，管理幅度与组织层次成反比，由于管理幅度扩大，组织层次必然减少。(5) . 扁平式组织结构的优点包括 U /U 。A. 有利于高层管理者接近基层B. 有利于培养下属人员的独立工作能力C. 有利于加强高层管理者对基层的控制D. 有利于上级协调下属人员的工作A. B. C.C. 扁平式组织结构的优点包括：管理层次变小，加快信息传递速度，有利于高层管理者接近基层；管理 幅度变大

37、，企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好的决策，有利于培 养下属人员的独立工作能力。20 世纪 20年代事业部制结构由美国通用汽车公司首创后，在50年代后得到迅速推广。事业部制是指以某个产品、 地区或顾客为依据， 将相关的研究开发采购、 生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。 它表现为在总公司领导下设立多个事业部， 各事业部有各自独立的产品或市场， 在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权结构。 如某跨国家电企业将其生产经营 分为冰箱事业部制、 彩电事业部制、 洗衣机事业部制等等， 每个事业部实行分权 管理。(1) . 采用事业部制的企业

38、，应具备的条件有 U /U 。A. 组织规模较大B. 组织较集中于一地C. 组织的产品种类繁多D. 组织的服务种类繁多A.B.C.D.事业部制是在总公司的统一领导下， 按产品或地区或市场的不同， 分别建立经营事业部。 一般适用于规模 较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大、技术比较复杂和市场广阔多变的企业。(2) . 此跨国家电企业采取事业部制的优点有 U /U 。A. 管理工作容易B. 提高决策质量C. 容易激发员工积极性D. 有利于加强职能部门的合作A.B.C.D.事业部制的优点包括： 由于事业部成为半独立经营单位，企业最高领导层可以摆脱日常事务， 集中精力 搞好战略决策、长远规划和

39、人才开发；事业部的相对独立，自负盈亏，还有利于事业部之间的竞赛，增 强企业的活力；实行事业部制，有利于经营管理人才的培养；可以充分发挥各事业部主管的能动性， 增强经营管理的能力，提高工作效率。(3) . 该公司经营管理中可能会出现的问题有 U /U 。A. 部门经理的权力受到限制B. 管理易失控C. 机构重叠，管理费用高D. 滋长本位主义A.B.C.D.该公司采用事业部制，经营管理中可能会出现的问题有：横向联系差，事业部之间的协调配合难，容易 产生本位主义；事业部只考虑自己利益，而忽视企业整体利益，容易导致短期行为；总部和各事业部 机构重叠，可能会增加管理人员和管理费用，如果不注意调整，会造成

40、管理部门增多，机构膨胀，降低工 作效率的情况。(4) . 在生产指挥权上，可考虑集权的有 U /U 。A. 作业计划B. 调度C. 预算D. 质量和成本控制A.B.C. D. 按照“集中决策，分散经营”的管理原则，公司最高管理机构握有人事决策、财务决策、规定价格幅度、 监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。所以可在预算方面考虑集权。(5) . 在产品销售权上，可考虑集权的有 U /U 。A. 广告B. 质量控制C. 定价D. 市场研究A. B. C.C. 各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，在产品销售上，事业 部可以根据各部门的实际情况自主定价。因

41、此广告、质量控制、市场研究方面可考虑集权，进行统一管理 与控制。1916年，随着联合汽车公司并入 “通用” ，阿尔弗雷德 斯隆出任通用副总裁。 作为通用副总裁的斯隆， 发觉到通用管理上存在的问题。 斯隆指出公司过去将领 导权完全集中在少数高级领导人身上， 造成了公司各部门失去控制的局面。 他认 为，大公司较为完善的组织管理体制， 应以集中管理与分散经营二者之间的协调 为基础。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制，并 第一次提出了事业部制的概念。斯隆以后的 10 年中，改组了通用汽车公司。斯 隆将管理部门分成参谋部和前线工作部 ( 前者是在总部进行工作，后者负责各个 方面的经营活动 ) 。斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜 兰特的许多附属机构， 将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。 斯隆这样说 明：我们的产品品种是有缺陷的。 通用汽车公司生产一系列不同的汽车， 聪明的 办法是造出价格尽可能各有不同的汽车， 就好像一个指挥一次战役的将军希望在 可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。 “我们的车在一些地方太多。 而 在另一些地方却没有。 ”首先要做的事情之一是开发系列产品， 在竞争出现的各 个阵地上对付