ISO90012015组织环境分析控制程序A020161230

1、广东XXXX科技股份有限公司GUANGDONG FAILONG CRYSTAL TECHNOLOGY CO.,LTD.程序文件组织环境分析控制程序文件编号：MRP06版次:A/0页数:共8页编 制:审核:批准:2016-12-30 发布2017-01-01实施广东XXXX技股份有限公司 发布广东XXX）科技股份有限公司编号MRP06日期版本A修改0二阶文件组织环境分析控制程序页次第1页,共8页版次页次修改内容相关单号修订者修订日期A全部初发1230002佩佗30广东XXX）科技股份有限公司编号MRP06日期版本A修改0二阶文件组织环境分析控制程序页次第2页,共8页1. 目的：为满足£

2、09001:2015标准4.1的要求，确定与本公司目标和战略方向相关并影响 实现质量管理体系预期结果的各种内部和外部因素，对其进行有效控制。2. 范围：适用于对本公司经营环境内、外部因素进行识别和评价。3. 术语和定义：3.1组织：为实现目标，由职责、权限和相互关系构成自身职能的一个人或一组人。3.2组织环境：对组织建立和实现目标的方法有影响的内部和外部因素的组合。4. 职责和权限：4.1归口管理部门：总经理：1）负责组织召开本公司的内、外部环境分析与评价会议。2）负责内部环境中组织总体表现、组织知识、组织文化、组织治理相关因素的分析和评价。管理者代表：1）负责组织制定公司环境分析与评价计划，

3、收集汇总各部门提供的资料。2）负责组织编制公司环境分析报告，后续工作的实施展开。4.2相关责任部门：工程研发中心：负责内外部环境中技术因素、与产品有关的法律法规的分析和评价。品质管理中心：负责内外部环境中质量绩效的分析和评价。营销采购中心：1）负责外部环境中市场、经济环境、竞争对手等风险分析、评价。2）负责内外部环境中原料供方绩效的分析和评价。生产制造中心：1）负责过程运行环境、各工序有效作业效率的分析和评价。2）负责内部环境中设施设备的分析和评价。财务管理中心：负责内部环境中财务因素的分析和评价。广东XXX)科技股份有限公司编号MRP06日期版本A修改0二阶文件组织环境分析控制程序页次第3页

4、,共8页426企业管理中心：1) 负责内外部环境中文化、社会、环保和安全法规因素的分析、评价。2) 负责内部环境中人力因素的分析和评价。5. 工作内容：5.1工作流程：无5.2工作说明：521环境因素评价计划：1) 管理者代表负责组织实施公司内外部环境分析、评价工作。通常情况下，每年至少进行一次，每次时间间隔原则上不超过12个月,或者在管理评审 之前进行。如遇到内外部环境变更，可临时组织公司内外部环境分析和评 价。2) 各部门负责根据各自的环境分析职责收集相关数据，进行相应的分析和评价。3) 总经理主持、相关部门主管参加公司内外部环境分析和评价工作会议。 环境因素分析和评价：进行环境因素分析与

5、评价时，通常包括PESTEL分析模型、波特五力分析 法-行业环境分析、SWO分析模型等三种方法。公司可根据实际情况可 选择其中一种方法进行。1) PESTEL分析模型：PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够 分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分 为6大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会因素(Social)、技术因素(Technological)、环境因素(Environmentai)和法律 因素(Legal)。A. 政治因素(Political

6、):是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关政策、法律 及法规等因素。B. 经济因素(Economic):是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未 来的经济走势等。广东XXX)科技股份有限公司编号MRP06日期版本A修改0二阶文件组织环境分析控制程序页次第4页,共8页C. 社会因素(Social):是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。D. 技术因素(Tech no logical):技术因素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有 关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。E. 环境因素

7、(Environmental):一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要求。F. 法律因素(Legal):组织外部的法律、法规、司法状态和公司法律意识所组成的综合系统。2)波特五力分析法-行业环境分析：波特五力模型是迈克尔.波特(Micheal Porter)于20世纪80年代初提出, 它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起 来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。 五种力量分别为同 行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能 力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。从一定意义上来说，隶属于外部环境分析方法中的微观分析

8、。波特五力模 型用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力” 分析法是对一个产为盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间。所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常,这种分析法也可用于创业能力分析，以提示本 企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。A. 供应商的议价能力：供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他 们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构 成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者 严重影

9、响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大 增强。一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力 量；a) 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的 企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为广东XXX）科技股份有限公司编号MRP06日期版本A修改0二阶文件组织环境分析控制程序页次第5页,共8页供方的重要客户。b）供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本 太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。c）供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。B. 购买者的议价能力：购买者主要通过

10、其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因；a）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的 很大比例。b）卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。c）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品 在经济上也完全可行。d）购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能向前一体化。C. 新进入者的威胁：a）新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时 ，将希望在已被现 有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发 生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低 严重的话

11、还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度 取决于两个方面的因素，这就是进行新领域的障碍大小与预期现有企 业对于进入者的反应情况。b）进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售 渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、 地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突 破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可 能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、 行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进 入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担 的风险这三者的相对

12、大小情况。D. 替代品的威胁：两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所产生的产品是互为 替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会广东XXX）科技股份有限公司编号MRP06日期版本A修改0二阶文件组织环境分析控制程序页次第6页,共8页以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。a）现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便 接受的替代品而受到限制。b）由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通 过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润 增长的目标就有可能受挫。c）源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的

13、影响。 总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低 ，其所能产生的竞 争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过 考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描 述。E. 同业竞争者的竞争程度：a）大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企 业获得相对于竞争对手的优势，所以,在实施中就必然会产生冲突与 对抗现象,这些冲突与对抗应构成了现有企业之间的竞争。现有企业 之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。b）一般来说,出现下述情况将

14、意味着行业中现有企业之间竞争的加剧 ， 这就是行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围 广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手 段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一 个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公 司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被 接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高 ，即退出竞争要比 继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情 以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括:资产的专用性、退出 的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的

15、 各种限制等。3）SWOT分析模型：A.SWO分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科广东XXX）科技股份有限公司编号MRP06日期版本A修改0二阶文件组织环境分析控制程序页次第7页,共8页学的分析方法。B.SWO分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各 种因素相互匹配起来加以分析。a）优势：是组织机构的内部因素，具体包括:有利的竞争态势；充足的财政资 源；良好的企业形象；

16、技术力量；规模经济；产品质量；市场份额； 成本优势；广告攻势等。b）劣势：也是组织机构的内部因素，具体包括:设备老化；管理混乱；缺少关键 技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。c）机会:是组织机构的外部因素，具体包括:新产品；新市场；新需求；外国市 场壁垒解除；竞争对手失误等。d）威胁：也是组织机构的外部因素，具体包括:新的竞争对手；替代产品增多； 市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。523构造SWO矩阵：将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT 矩阵。在些过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、 大量的、迫切 的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、 不急的、短暂的影响因素排列在后面。制定行动计划：在完成环境因素分析和SWO矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计 戈叽制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素， 化解威胁因素；考虑过去，立足当前,着眼未来。运用系统分析的综合分 析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹