股份有限公司全面预算管理制度

1、南阳森霸光电股份有限公司全面预算管理制度2014年10月18日机JL一 ITF4 一一9量量呈晏早1= 一国八七奖和 构敕南第一章总则第一条为了加强对预算的内部控制，规范 预算编制、审批、执行、分析和考核，提高预算 的科学性、严肃性，促进实现预算内部控制目 标，根据财政部企业内部控制基本规范等国 家有关法律法规，结合公司章程和财务管理制度 制定本制度第二条全面预算管理制度是根据公司的发 展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标 对各部门下达目标，全程管理其经营活动。并对 其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。第三条本制度及相关和流程指引所用术语 及定义1. 部门负责人：指一个部门的总 监

2、或经理等部门最高负责人，对本部门业 务计划和预算相关工作承担最终责任。2. 预算管理委员会也称预算委， 负责预算的组织及审定工作，同时也承担 经董事会授权的部分工作，由公司总经理 任预算委员会主任，副总经理、财务总监 任预算委员会副主任，成员包括其他部门 总监及分管领导，相关部门经理等其他指 定人员3. 预算管理常务小组为预算管理 委员会的常设机构，设于财务部门，因此 在编制预算过程中，财务总监任预算常务 小组组长，财务经理、各部门经理，预算 协调员任组员第四条全面预算管理工作以建立以战略 目标为导向，业务计划为主线，全面预算报告为 工具，绩效考核为保证的四位一体预算管理总体 体系，根据企业经

3、营及市场环境特点，建立调整 预算关键绩效考核指标内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各 项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目 标、经营计划和经营活动内容用数字化，价值化 表格化的形式表达出来然后以公司法规制度形式 下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预 算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算 委员会审批读六条发行全面预算管理应加强预算风险 制。01. 不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营2. 预算目标不合理、编制不科学，可 能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。3. 预算缺乏刚性、执行不力、考核不 严。可能导致预算管理流于形式4. 预算调整下达未经适当审

4、批或越权 审批，可能因重大差错舞弊行为而导致损失5. 考核结果奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预 算管理流于形式6. 预算调整考核和控制不符合企业的相关规章制度，导致企业员工的工作积极性下 降第七条为有效控制风险，全面预算管理就 有严密的程序性，需要做到1, 预算管理应体现严肃性和科学性2, 以企业经营发展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案3, 预算管理机构设置科学合理健全4, 建立有效的预算启动，编制，执 行，分析，调整，考核，评估控制流程，各环 节清晰严密，防止工作扯皮第二章预算的管理机构第八条本公司的预算管理组织机构为经董 授权的在总经理领导下的预算管理

5、委员会，由公 司总经理，副总经理财务总监及各职能部门总监 或分管领导组成第九条公司董事会是预算管理的决策机 构，在预算组织机构中居于核心地位，负责批准 预算管理的制度的流程指引。确定年度经营目标 预算目标和部门及成员企业的业绩合同审议和批 准全面预算方案预算调整方案和年度财务决算预 算考核方案预算考核结果及其他相关重大事项第十条预算管理委员会是董事会预算管理 工作的执行机构，以预算专项会议的形式审议或 审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇 报，预算管理工作由预算管理委员会统一规划统 一标准，统一管理，预算专项会议由总经理主 持，各部门总监，相关部门经理，子公司负责人 参加会议，预算管理委

6、员会由财务部负责日常工 作。第十一条预算管理委员会在预算管理中的 主要职贵八、 1）组织编制，综合平衡预算草案，审查财务部提交的全面预算草案2）审批预算目标分解方案，预算 编制方法和程序3）组织下达经批准的正式年度预 算4）协调解决预算编制和执行中的 重大问题5）依据授权审批预算调整方案6）对公司全面预算总体执行情况 进行考核7）向董事会报告预算方案，预算 重大调整，预算执行情况有关预算制度 制定情况8）其他全面预算管理事宜第十二条公司总经理是全面计划和全面 预算编制的第一责任人，负责组织相关部门根据 董事会或预算管理委员会确定的年度经营目标编 制经营计划和预算草案报董事会审批，并根据审 批后

7、的计划和预算组织执行第十三条财务部负责日常预算管理工 作，主要职责是：1 ）拟定企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行2 ） 拟定年度预算总目标分解方案 及有关预算编制程序方案的草案，报预算管 理领导小组审定3 ）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作4 ）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议5)汇总编制公司全面预算草案，提交预算管理 领导小组审查6) )跟踪监控公司预算执行情况7) 定期汇总分析各预算单位预算执行情况8) 接受各预算单位的预算调整申请，根据公司预算管理制度进行审查，集中 制度年度预算调整方案报预算管理领导小组 审议9) 协调解决公司

8、预算编制和执行 中的有关问题10) 提出预算考核和奖惩方案，报预算管理领导小组审议第十四条预算常务小组，是财务预算编 制部门，在财务总监的领导下，负责全面预算的 总体汇总和平衡，其他部门应予以协助配合，主 要职贵是-1) 根据公司的年度经营目标和计戈IJ,制定、修改公司的预算政策，预算管理 的具体措施和指引，预算表格体系等，报预 算管理委员会批准实施2) 向其他部门传达预算的编制方 针程序具体指导各部门的业务预算编制3) 根据预算的编制原则平衡各部门的业和预算编制公司的财务预算草案4) 召开各部门预算编制会议，与 企管部门共同检查确认预算编制进度，组织 讨论平衡预算并报预算管理委员会审批5)

9、按预算管理委员会的要求，组 织和监督财务预算实施，具体跟踪检查预算 实际执行情况6) 预算执行完毕后，按要求及时 形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预 算提交预算执行差异反馈组各部门，季度提2) 负责本单位全面预算的编制和上报工作3) 将本单位预算指标层层分解，落实到各部门，各环节和各岗位4) )严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况5) )及时分析报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题6) 根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请7) )组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作8) 配合预算管理部门做好企业总 预算的综合平衡，执行监控，考核奖惩等工 作9) 执

10、行预算管理部门下达的其他预算管理任务各预黄执行单位负责人应当对本单位预算执行的 结果负责第十八条全面预算的编制程序及流程全面预算业务的基本流程包括预算编制， 预算执行和预算考核三个阶段，其中预算编制阶 段包括预算编制，预算审批，预算下达等具体环 节，预算执行阶段涉及预算指标分解和责任落实 预算执行控制预算分析，预算调整等具体环节， 这些业务环节相互关联，相互作用，相互衔接， 周而复始地循环，从而实现对公司全面经济活动 的控制第十九条预算编制的内容要求1 .经营预算经营预算是反映预算期内可能形成现 金收付的生产经营活动的预算，包括销售预 算，生产预算制造费用预算，生产成本预算， 期间费用预算(销

11、售费用/管理费用/财务费用 预算)其他业务预算等1）销售预算是公司销售各种产品 或提供各种劳务可能实现的销售量或业务 量及其收入的预算，依据年度目标利润， 预测的市场销量或劳务需求及提供产品结 构以及市场价格编制2）生产预算是公司在预算期内所 要达到的生产规模及其产品结构的预算， 是在销售预算的基础上依据各种产品的生 产能力，各项材料及人工消耗定额及其物 价水平和期末存货状况编制，包括人工预 算和直接材料预算等3）制造费用预算是公司在预算期 内为完成生产预算所需各种间接费用的预 算，主要在生产预算基础上按照费用项目 及其上年预算执行情况根据预算期降低成 本，费用的要求编制4）产品成本预算：是公

12、司在预算 期内生产产品所需的生产成本，单位成本 和销售成本的预算主要依据生产预算，直 接材料预算直接人工预算制造费用预算等 汇总编制5）采购预算是：公司在预算期内 为保证生产或者经营的需要而从外部购买 各类商品各项材料低值易耗品等存货的预 算，主要根据销售预算，生产预算，期初 存货情况及期末存货经存量编制6）期间费用预算：是公司在预算 期内组织经营活动必要的管理费用财务费 用和销售费用等预算，在区分变动费用和 固定费用可控费用和不可控费用的基础上 根据上年度实际费用水平和预算期内的变 化因素，结合费用开支标准和降低成本费 用的要求，分项目分责任单位进行编制， 其中研究开发费用、业务招待费、差旅

13、费、运输费、会议费、广告宣传费、加油 费等重要项目，应当重点列示7）其他费用预算包括其他业务的 收支，缴纳税金政策性补贴，对外捐赠支 出及其他营业外支出等根据实际情况及国 家有关政策规定编制2 .资本预算资本预算是公司在预算期内进行资本性 投资活动的预算，包括固定资产投资预算，权 益性资本投资预算，债券性投资预算等1）固定资产投资预算是公司在预 算期内购建，改建，扩建，更新各类固定 资产进行资本投资的预算，根据公司有关 投资决策资料和年度固定资产投资计划编 制，处置固定资产所引起的现金流入也列 入资本预算2）权益性资本投资预算是在预算 期内为获得其他企业单位的股权及收益分 配权而进行资本投资的

14、预算，根据有关投 资决策资料和年度权益性资本投资计划编 制，公司转让权益资本投资或收取被投资 单位分配的利润（股利）也列入。3 .筹资预算筹资预算：是公司在预算期内需要新借 入的长短期借款以及对原有借款，还本付息的 预算或股权融资等预算依据公司有关资金需求 决策资料,期初借款余额，年度资金需求,预计利 率或股权转让比例等编制.4 .财务预算财务预算：主要以预计现金流量表，预 计资产负债表和预计损益表等形式反映1）预计现金流量表是按照现金流量表 主要项目编制的反映公司预算期内一切现金 收支及其结果的预算,以业务预算资本预算 和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总,主要作为公司资金头寸调控

15、管理 的依据2）预计资产负债表是按照资产负债表 内容和格式编曲制的综合反映公司期末财务 状况的预算报表，根据预算期初实际的资产 负债表和销售预算，生产预算,采购预算资本 预算筹资预算等有关资料分析编制3）预计损益表是按照损益表的内容和 格式编制的反映公司预算期内利润目标的预 算报表，根据销售预算，生产预算，产品成本预 算,期间费用预算，其他预算等有关资料分析 编制.第四节预算的执行调整第二十条、公司预算一经批准下达，各部门 必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向 和纵向落实到各部门各环节各岗位第二十一条、费用预算剩余可以跨月使用， 但不能跨年度使用。预算费用不能跨项目调节，没 有预算的项

16、目进入预算外，按相应的流程审批第二十二条、公司正式下达执行的预算，不 能再作调整。但当市场环境，经营条件，国家法规 政策等发生重大变化或出现不可抗力的重大自然灾 害，公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立或 将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算 的，由责任部门提出在申请获得批准前，不得突破 原预算金额限制。第二十三条、预算的调整分以下三大类L预算收入和支出时间调整，指预 算总额不变，额度在不同的执行期间（月度 或季度）可以适当调整2 .预算的减少，预算的减少主要指营 业收入，现金流入的减少和成本费用的节 约，成本费用的节约一般不作调整，收入 和现金流量的减少涉及年度经营目标的调整 只有

17、符合第二十二条的情况下，才对预算减 少进行调整3 .预算的增加，预算的增加主要指成 本费用支出的增加，需要做追加预算，预算 应坚持硬预算原则，保持严肃性，除出现第 二十一条情况外不做追加，可以在半年度总 结的同时统一进行一次调整申请，报预算管 理委员会和董事会审批第二十四条、公司预算的调整除应第二十 一条为基础外，还应符合以下要求1. 预算调整事项符合公司发展战略和 现实生产经营状况2： /算调整重点放在预算执行中出现 的重大的或非正常的关键性差异方面3. 预算调整方案客观可行第二十五条、调整预算时由主责部门书面报 告，阐述预算执行的具体情况，客观因素变化情况 及其对预算执行造成的影响程度，预

18、算的调整幅度 等，报部门负责人或分公司负责人审核提现意见上 报申请，根据预算调整流程，财务部门对职能部门 提交的预算调整报告进行审核分析后集中编制公司 年度预算调整预案，提交预算委员会审定，报董事 会审批签发后下达执行，对于不符合要求的预算调 整申请，财务部门应予以否决第二十六条、预算内预算执行的控流程L预算内资金的支由部门经理（部门 负责人）审核。成本费用会计审核，财务经 理审核分管副总审批后根据不同的资金审批权限由财务总监总经理批准财务部门办理资 金支付手续2.南算内支出审批控制流程详见费用 报销管理程序。第二十七条、预算外支出审批控制流程：1 .先做追加预算，再做用款申请，没 有追加预算

19、的不得进行用款审批2 .所有预算外资金需求均应纳入考核 和预算分析3 .业务部门应在按时完成原计划和申 请补充计划之间找寻平衡，不得为了避免追 加预算而拖延业务工作的推进4. 追加预算经审批通过后，再执行费用报销和 款项支付申请第二十八条、各职能部门应对照已确定的责 任指标，定期不定期地对部门及人员责任指标完成 情况进行检查实施考评，公司对重大预算项目和内 容将密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监 控，由财务部，人力资源部及总经办对计划完成情 况进行持续考评。第二十九条、对已纳入公司预算，但支付 手续不健全，凭证不合规的支出项目，财务部门 不得办理支付。第三十条、跨部门费用转移，如果因其他

20、 部门的原因导致本部门的费用增加，则该费用支 出记入相关责任部门，但费用的转移必须知会转 入部门并经该部门最高负责人签字认可如果转入 转出部门对此有异议，先经该争议部门的最高负责 人相互协商，协商不成可找财务总监参与协调，如还 不成，则经总经理办公会裁决第六章预算的分析考核和奖惩第三十一条、企业应当建立预算分析制度, 预算管理委员会应定期召开预算执行分析会议从 定量和定性两个层面分析预算执行企业的现状，发展趋势.研究落实解决预算执行中存在的问题的措 施,纠正预算执行的偏差第三十二条、预算年度终了，预算管理委员 会应当向董事会报告预算执行情况，并依据预算完 成情况兑现绩效考核方案，落实奖惩第三十

21、三条、预算执行审计，公司审计部门 要对该年度的预算执行情况进行审计，并出具审计 报告报送预算委员会作为预算考核的依据之一（目 前此部门暂无可考虑不列入）第三十四条、公司各部门应当加强沟通和 联系，确保相关业务预算的执行情况能够相互监督 协调一致并利用有关财务业务市场技术政策法律 等方面的信息资料，从定量与定性两个层面充分分 析预算执行的现状，发展趋势及存在的问题对于预 算执行差异客观分析产生的原因，提出解决措施或 建议第三十五条财务部门应当运用财务报告和 其他有关资料，采用比率分析比较分析因素分析等 方法监控预算执行情况及时向预算委员会和各部 门报告或反馈预算执行进度，执行差异及其对公司 预算

22、目标的影响，促进公司完成预算目标，并应当定 期组织召开预算执行分析会议.通报预算执行情况, 研究解决预算执行中存在的问题提出整改措施第三十六条预算分析的基本流程为1. 财务部门（预算小组）每月15日前形成月度预算执行情况反馈给相关部 门，对重大差异向相关部门提出预警2. 各部门核对检查预算的执行情况寻找和分析差异的原因，制定应对措施应 于每月18日前上报财务部门，可以在例行 月度会上进行分析和评价3. 财务部门根据各部门的预算执 行情况分析复核分析差异产生的原因，每月 形成一次预算分析报告，上报预算委员会相 关领导4. 人力资源部根据月度执行差异 和季度预算分析报告，根据考核制度和方案 落实考核责任5. 对重大预算差异，预算小组可 以提请预算委员会举行临时会议行讨论分 析,落实修正措施第三十七条、预算差异分析报告包括以 下内容1 .本期预算额、实际发生额、差异 额、累计预算额、发生额、差异额2 .对差异额进行的分析3 .产生不利差异的原因，责任归属，改 进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩 固推广的建议等第三十八条公司实行对预算执行情况的 评价考核制度与相应的激励机制挂钩，实施事后控 制，增强预算管理过程的完整性和权威性,预算编 制质量和执行情况考核是绩效评价的重要内容.应 当结合年度业绩考核指标进行，与预算执行单位 倩B门