微软CRM打通徐工集团全价值链管理

1、CRM丁通徐工集团全价值链管理在市场竞争日益加剧的今天，客户关系管理已经成为工程机械制造企业提升核心竞争力、实现高质量增长的成功关键。“以客户为中心”的业务模式的建立，将有助于企业重新理顺价值链， 在全面提升盈利能力的基础上，变成本中心为新的利润中心。“徐工徐工，助您成功”，一句简洁有力、朗朗上口的广告 语，让徐州工程机械集团（徐工集团）成为中国老百姓家喻户晓的 民族重型工程机械制造品牌。 事实上，正是信息化战略的得力推 行，不仅驱动了徐工集团内生式的战略转型，同时也成就了其在工程机械行业的快速崛起。徐工集团对信息化的重视由来已久。早在1998年，国内很多大型企业尚不知“ ERP为何物时，徐工

2、集团下属的装载机公 司就有了自己的ERP系统，2002年集团下属的徐工重型机械有 限公司（徐重）也正式上线了甲骨文的 ERP系统，同时，集团旗下 的多个财务部门也早就是用友财务软件最早的企业客户之一。尽管在信息化局部实施方面处于领先地位，但就徐工集团整体来看，受制于当时信息技术和软件实施水平的局限，使得这些项目成为各自独立的信息孤岛； 而且，这些应用主要分布于各个 子公司的不同部门，无法与集团管控实现资源共享。而对于徐工，集团管控势在必行。作为国内工程机械行业的 大型重点企业，徐工是由原归属于不同机构的多家企业组建而成， 旗下共有全资、控股或参股子公司 15家。在这种组织结构下，不仅造成了子公

3、司各自为政的局面，同时也导致集团内部信息沟通受阻、内耗严重、经营效率低下等多 种问题。比如，集团内多家企业需要采购同一设备零件，每家企 业都会派出自己的采购员， 这一方面浪费了劳动力成本， 另方面 也无法从供应商处争取到更好的定价权。更为严峻的是，在2008年底席卷全球金融风暴中，工程机 械行业景气也随之下滑至最低点。2009年1月，徐工集团出口量下降近70% “徐工集团的信息化整体提升工程是在2009年1月16日正式启动的。当时正是全球金融危机对工程机械制造行 业冲击最严重的时刻，整个行业突然进入了 团雾的状态。” 徐工集团信息化与管理部部长刘建森指出。与信息化整体提升工程同时进行的是徐工从

4、战略控股型向战略经营型转变的战略规划。 在该规划中，徐工的目标是加强集 团总部对各个子、分公司的管理，充分发挥集团军的整体协作能 力和规模优势，并就重要的、能够统一的经营活动全部交由集团 进行管理，比如集中采购、财务集中管控、数据共享、建设信息 化统一平台等，而这些，此前各子、分公司都是各自为战。这也就意味着，徐集团下属的 15家子、分公司必须在同一 个平台上协同运作。统一信息化管理系统将成为打通徐工集团管 控平台的任督二脉。全面打通价值链2009年1月16日，徐工整体信息化提升工程一期项目的正 式启动。徐工集团与SAP签署全面战略合作关系协议书，希望借 助SAP搭建的统一平台，将集团及下属的

5、 15家子、分公司纳入 统一管控，同时要理顺整个价值链，并诞生新的利润中心。对于徐工，一期项目只是集团实现“纵向集成、横向统一” 管理平台的一个开端。继一期、二期项目之后，徐工信息化整体 提升工程三期项目于今年 4月份正式启动。目前，徐工信息化整 体提升工程已覆盖重型、科技、建机、液压件、随车、挖机和集 团本部，初步建立了统一、高效、安全、稳定的企业全价值链管 控平台。“近三年来，我们每年在信息化建设上的投资都有 1亿元。” 徐工机械副总裁陆川指出：“其中， CRM客户关系管理）系统是 徐工信息化战略的重要组成部分。”在徐工看来，由于工程机械行业竞争激烈， 客户关系管理系 统的建设，实际上是集

6、团将其若干个企业内部环节与价值链中创 造市场与利润的客户关系环节进行了全面打通。“企业拥有再多 客户、再多信息、再多平台，但这些仅仅是资源的一部分。只有通过客户关系管理系统才能把这些资源变成价值，这也是我们最 终所要追求的。”经过多方调研与考察，徐工集团选择部署了微软丄 Micros。 ft Dynamics CRM系统以提升企业的客户关系管理水平。“徐工 CRM系统的建设目标主要有两个方面，一是提升集团营销精细化 管理水平，二是借助这个平台为前线的营销服务人员提供一个有 利的管理工具和平台，提升他们的管理效率，最终目的是提升客 户的满意度和忠诚度。目前，微软的这套CRM系统已在徐工经进 行了

7、两期实施，有三家单位已经在用了。其运行效果是非常良好， 实现了我们的预期目标。”陆川说。“作为一套易于定制的、ERP和CRM集成应用程序，Micros oft Dyn amics特别针对快速成长型企业，提供灵活，易用的产 品平台。”微软中国有限公司商务解决方案事业部大中华区总经 理孙志伟表示，Microsoft Dyn amics 进入中国市场以来，已取 得了飞速发展，并树立了多个行业应用标杆。 徐工集团就是其中 的代表性案例之一。把资源变成客户价值其实在部署微软Dynamics CRM系统之前，徐工原有的 CRM 系统已运行多年，但同集团其它管理软件一样，此前的CRM系统 也是一套孤立的作业

8、系统，其在可管理性、可扩充性以及灵活配置等多个方面都无力支撑集团当前发展需要。不同于大众类或消费类行业，工程机械行业CRM应用有其明 显的自身特点。由于工程机械产品是投资类产品，产品走出生产企业大门，其价值仅仅只实现了一半。在客户端，需要人员的培 训；用户的每一次转场、设备的拆装，也需要供应商的紧密配合； 包括产品的每次升级等，都存在一系列的价值增值环节。 能否把 些增值内容更好地带给用户，对于生产企业而言，其只有借助于 能够体现产业全价值生命周期的信息化管理系统，才能现有资源变成真正的客户价值。“之所以选择微软的Dy namics CRM系统，徐工最为看重的 是其强大的定制功能，满足了集团对信息化更具体、更富个性化 的需求，并且能够随着徐工业务的发展不断调整适应，满足现在以及未来的业务发展需要。”刘建森表示。他指出，徐工这次部署的 Dyn amics CRM系统其实已不是传 统意义上的CRM概念，而是与集团现有系统做了很大的整合。其中不仅包括了与ERP MES等应用软件的集成，还与呼叫中心、 销售人员的移动终端以及服务车、备品备件等实现了无缝关联。“这些，实际上已为徐工搭建了一个真正的物联网框架，也使我们的服务理念从以前的被