企业组织设计考卷A同济工商管理学00级-同济大学

1、同济大学工商管理系 00级企业组织设计试卷（A）学号姓名成绩一、论述题1、述评组织设计的CHORT模式。2、分析直线部门与参谋部门产生冲突的原因，并结合你所熟悉的企业加以说明。3、据材料反映，实现流程再造的企业成功率不高，请结合你所熟悉的企业案例说明其可能失败的原因。4、请用行为锚定式评定量表评定一个企业管理部经理的管理技能。二、案例分析题MRN由井电缆事业部的团队管理7月5日，比尔.鲁瑟接到来自克利夫兰 MRN总部的电话，集团总裁安德鲁.约翰逊正 式任命他为MRN下属、位于堪萨斯州劳伦斯市的油井电缆事业部总经理。其实，自原任 总经理吉罗.霍夫曼1月份离职以来，比尔一直行使着总经理的职权，正式

2、任命只是迟早 的事。虽然接到通知对比尔个人来说是一件令人高兴的事，但电话的第二部分内容让他大感烦恼，安德鲁*约翰逊告诉他必须裁掉2 0名员工，或者用其他办法达到降低同样的劳 动力成本的目的。 现在是上午8点， 比尔已经通知全厂员工在8点15分开会，宣布他的正式任命，同时还得宣布立即裁员这瘟疫一样的消息。他思量着如何处理这一棘手的问题。、MRNMRN是一个多元化经营的跨国生产企业，年销售额约为55亿美元。 它的前身是克利夫兰的一家专门生产螺钉螺母的工厂，成立于1 9 0 7年， 最初投资总额为2 5 0 0美元，员工2 9人。而如今，在多元化、收购兼并的成长战略指导下，公司的办事处和工厂 遍布7

3、 0多个国家、3 0 0多个城市，雇用员工人数超过8 8 0 0 0人。股东最初的投资获得了丰厚的回报，增值至16亿美元。公司在公开发表的报告上写道：“公司的快速成长说明了公司参与有前途的新领域竞争， 力拔行业头筹的能力， 这些领域包括自动化工业、 飞机制造、 航空航天、 系统工程、 微电子和能源工业。 我们与这些领域一道成长， 并创造、 拓展市场。”二、堪萨斯州劳伦斯市的油井电缆事业部油井电缆事业部是MRN的工业和电力服务事业部的一部分。MRN的这个事业部的销售额为总销售额的2 4%,其营业利润为总利润的2 3%。MRN的工业和电力服务事业部下属有水泵事业部、 机械阀门事业部以及电力服务事业

4、部、 油井电缆事业部， 其中油 井电缆事业部的销售额占工业和电力服务事业部总销售额的30%。油井电缆事业部的前身是新泽西州萃恩顿的克里森电线电缆公司。当MRN收购克里森时,它正陷入亏损的泥潭,拥有一个废弃了的工厂,而且劳动力短缺问题很突出。为了 提高新近收购的事业部的盈利能力，MRN决定把它的业务迁出萃恩顿。第一个决策是在10年前作出的, 将油井电缆的生产迁至堪萨斯州劳伦斯市。 生产线迁往新工厂, 购买了 全新的设备。只有吉罗 .霍夫曼（工厂经理）和其他三名员工从萃恩顿到了劳伦斯的新工 厂。选择劳伦斯作为克里森事业部的新地址有四方面的原因。首先, 最重要的原因是劳伦斯与事业部的主要客户所在地、

5、东北部俄克拉何马州相当近。其次,堪萨斯是一个“值得 为之工作”的州，考虑到萃恩顿工厂劳动力短缺的问题，MRN需要为新工厂找一个劳动力较为宽裕的环境。再次,劳伦斯的工资水平与萃恩顿的相比,更为合理。最后,在北劳 伦斯的一个工业园区里, 正好有一幢建筑物适宜用作油井电缆的生产车间。 另外, 建筑物 附近的土地面积相当大,可以供未来进一步扩展使用。通过只将油井电缆生产线迁至劳伦斯这一策略，MRN希望能够集中精力发展这种产品,使它在公司将其他产品生产线从萃恩顿迁来之前具有较高的盈利能力。在这之后不久,油井电缆工厂很快升为事业部级别,但公司却并未将萃恩顿的其余产品生产线迁至劳伦 斯,而是就地出售了。三、

6、劳伦斯的团队管理当吉罗 .霍夫曼受命创建劳伦斯的新厂时,他觉得这正是建立一种新管理体制的大好 机会。这里一切都是新的,新工厂、新设备,几乎所有的员工都是新面孔,看来真是检验 团队管理的价值的最佳时机。 吉罗长时期来一直是团队管理的支持者, 现在, 终于有了一 个宝贵的机会可以开展一次实验以检验他的思想了。在MRN劳伦斯工厂里， 有11个规模不等的工作团队，最少4个人一队，最多17人。 团队的名称和组员构成情况如表1所示。 图1给出了目前油井电缆事业部的组织结 构。团队数量团队构成管理1管理人员资源1管理信息系统，工程设计，工序工程，从事，会计部门等技术1包括实验室人员行政管理1维修1锅炉，电机

7、工程和机械维修人员采购与验收1生产制造5生产工人（三个区域经理）图1 油井电缆事业部组织结构五个生产制造团队根据劳伦斯工厂的生产流程组成。每一个团队一周开一次会或根据需要召开会议，但资源团队除外，它每两周开一次会。一般地会议时间为一个半小时到两 个小时。团队会议并不是正式地加以组织的，但大多数会议都遵循一个类似下面所示的议事日程进行。1、计划工作时间和加班时间；2、听取各个车间委员会的报告并讨论报告所提出的问题（如安全、福利、利益分享）；3、“区域经理”评论废品、劳动效率和自上次会议后的新情况。团队作出的其他决策罗列在图2中，该图展示了油井电缆事业部各个层次的管理层发挥的作用。同时显示了各管理

8、层次之间的关系。例如，最高管理层负责制定事业部的总的目标并提供各团队完成目标任务必要的资源支持。“区域经理”的角色是中间人，他们出席大多数会议，充当“推进者”或“润滑剂”，为团队行使它们的计划职能提供必要的信息。另外，“区域经理”两周聚会一次讨论共同关心的问题和每周团队会议上将要讨论的议题，承担事业部总体的协调职能。从图2中可以看出，各个团队扮演着管理者的角色， 但他们所作的决策比之较为传统 的工厂里管理层作出的决策更独特。 从本质上讲，这些团队成员能够控制他们工作范围里 的所有事情。管理层 *分配资源 制定目标区域经理推进者决策雇佣/解雇 纪律/员工投诉 工作计划假期其中有两个团队的 区域经

9、理的职能是 促使团队现代化 实施控制团队会议观察者 保持协调维修委员会每周或需要时聚会讨论各团队代表制定影响全厂的决策 示例：安全利益分享 弹性福利图2 团队管理思想各层次之间的关系要作出一项影响整个工厂的决策，则由各个团队的代表组成任务小组或事业部委员会 共同讨论决定。这样的事业部层次上的委员会有安全、利益分享以及福利委员会等。四、团队管理的结果除了在刚推行团队管理之初出现过一些问题外，吉罗.霍夫曼进行的这次试验看来较为成功。在财富杂志上一篇名为当工人们自己管理自己时，会出现怎样的情况？ 的文章引用了吉罗曾说过的话：“在一开始，我们确定把它（团队管理）当做一次试验，但只要沿着这条路走一阵子，

10、就不再是一次试验，而是实际上我们怎样经营。”试验的成果不仅被写成文章发表在财富杂志上，而且成了几个案例研究的素材。 但试验的成功来之不易。起初，员工们对管理层的动机很不信任。而且，劳伦斯的工厂初 建时， 只有一小部分员工是从萃恩顿带过来的。 剩下的人都是新招聘的， 他们对生产电线 电缆的工艺过程经验甚少。结果，员工们感到很沮丧，怨声四起，人员流动率很高。在第 一个为期两年的经营期里流动率为12%,而那时全国的员工流动率平均水平为3. 8%。但是这并没有阻止吉罗前进的步伐， 他积极努力地寻找症结和解决办法以促成试验成 功。经过分析,他意识到他太注重团队管理思想的推广、传播以及相应的组织机构设置,

11、 而对生产技术问题不够关心。不久,管理层出台一项“补救”计划,鼓励员工掌握工厂里 的各种设备的使用性能。 这一举措看来收到了预期的效果, 事业部在吉罗到任两年后第一 次有了盈利。到那时，员工人数从13 2人减至12 5人，员工流动率从超过12%的水平降至2%4%，与全国制造行业平均水平一致。更为显著的是缺勤率，这几年一直只有2.5%3%。而全国那段时期的平均水平接近6.5%。生产率也稳步提高，油井电缆事业部目前的生产率,稳居同行业第一把交椅。不仅客观资料显示团队管理取得了成功, 而且来自油井电缆事业部员工的评论看来也 证实了这一点。总的来说，员工们认为MRN劳伦斯是一个好的公司，而且同较为传统

12、的管理办法相比更喜欢团队管理的思想和做法。显然,下面这些各个不同层次的“管理者”的评价证实了这一结论。 团队成员的评价有：“一个工作的理想场所。”“团队管理交给员工大量责任。 ”“现在,至少我们能对工作计划的安排有一些控制,而不只是听凭上面指派。”“由于公司的利益分享计划和员工工作时间安排有了弹性,现在这里很少有浪费时间的现象。”“团队管理让员工有了一种平等的感受。 ” “这样的制度允许并激发团队成员作出最大的贡献。 ”区域经理的评价有： “这个工厂不是乌托邦,每天从工厂下班,我确实感到比以往更愉悦、快乐。”“制定决策较为困难, 但团队管理能使决策执行起来较为容易, 而且使团队成员彼此 间增进

13、了解。 ”管理层的评价有：“我们的体制允许直线责任交叉, 这对传统结构的工厂来说是不可想象的, 这不是一 个陈腐的命题,它很新！ ”“团队管理思想营造了一个良好的工作氛围。MRN 劳伦斯是工作的理想场所，而且这里的工人能够接受变革。 ”“团队管理的最大优点是在达成确定的目标时极具灵活性。 ” 最后一条评语道出了团队管理的关键要旨灵活性。 在这样一种管理体制下, 一些 不必要的时间浪费大大降低了, 诸如工厂管理人员陷入日常事务的处理而不得抽身所造成 的时间浪费等，在MRN-劳伦斯几乎绝迹。就像斯里鲍利说的那样：“我第一次感到我是在管理而不是在救火' 。组织中的团队自己救火'或者防

14、患于未然,以使火灾' 不致发生。”工人们从自己的角度来评价团队管理， 他们认为，它的主要优点是使员工能控制自己 的工作。这种自我控制导致了员工的高度责任感， 而由团队提出的几条建议使产品质量和 生产率有了显著的提高更是责任感的直接贡献。当然，团队管理的思想在实践上并非没有困难。就本案例子而言，在推行之初就遇到一系列问题。它需花费一段时间使“参与者”逐渐适应新体制并接受管理自己的责任。在 这个案例中，花了将近两年的时间。但在经过第一年推行思想、建立制度之后，生产率急 剧增长，而且一直维持在较高水平。图3显示了这一成就。图3 MRN劳伦斯工厂的生产率*仅代表前6个月的生产率另外，在制度刚建立运行时，那些承担中层管理职责的人很难适应他们角色的转变， 传统意义上，他们是下级的“老板”，而现在他们是“推进者”，即只是帮助下级制定计划、 完成计划而不是下达制定好的计划，并监督执行情况，乃至于指挥工人执行。在油井电缆事业部，四名区域经理不能适应新角色导致了他们被解雇。工厂管理层通过对区域经理进行“推进者”