pdca管理方法运用ppt课件

1、Slide 1Slide 2Slide 3哲理故事哲理故事轻松开篇轻松开篇故事小，哲理故事小，哲理大大Slide 4首先快速找到距离较近的水井买来水桶和扁担每天担水到村里，向村民卖1元/桶，每天可以跑10次，每天可以赚10元比尔：比尔：u 富有学识，机智灵敏，善于思考富有学识，机智灵敏，善于思考u 但在头一个月，他却没有给村里带来一滴水。那他在做什么呢？他首先找到专业勘探公司，帮助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陈述乡村缺水现状，说明在那里，水的价格比城里更高，利润更好三三个个月月后后汉斯赚到了近1000元，还买了一台摩托车，以车代步，用车拉水，却过上了较为富裕的生活比尔一分钱也没有

2、赚到，还为东奔西跑花掉了不少钱。但是，他带来了钻井队和铺设管道的工程队，开始挖水井、铺水管、造水站半年后半年后汉斯：汉斯：u身强力壮，吃苦耐劳，人身强力壮，吃苦耐劳，人缘好缘好u他的方法是他的方法是u小故事小故事汉斯比尔的故事汉斯比尔的故事Slide 5比尔：比尔：比尔的水井、管道全部完工，水站正式开张。并向村里人承诺：1、水便宜0.5元/桶；2、全天24小时保证供水；3、保证水质干净，无污染。很快，本村80以上的人家成了比尔水站的用户。比尔拥有30的经营者利润汉斯马上做出反应：1、降价0.3元/桶;2、全家齐出动，组成了“汉斯摩托供水车队”，确保24小时供水；3、给水桶加盖，不进灰尘。但却只

3、保住了不到20的用户价格战、服务战、口水战价格战、服务战、口水战竞争不断升级，一年后竞争不断升级，一年后汉斯和他的家人疲惫不堪，但客户的数量仍旧在逐渐减少。卖水挣来的钱还不够支付摩托车的油钱.比尔组织了专业队伍，并逐步将水管接进每个农户的家里，每桶水仅收0.2元，但因用水方便且价格低廉，村民用水量剧增，汉斯利润可观，且非常逍遥现在现在据说汉斯在深圳深圳火车站摆了个卖茶叶蛋的摊子，其他家人则在公路边做起了“摩的一族”，或是给公司公司做搬运工，十分辛苦，勉强维持生计比尔承包了深圳深圳自来水公司，并在宝安、南山宝安、南山等地的自来水公司拥有股份，成为深圳市深圳市著名的私营企业家，据说最近还承担了公司

4、公司某区域代理业务，进入跨行业经营，生意越做越顺汉斯：汉斯：半年后半年后Slide 6Slide 7PDCA源由源由PDCA 循环是美国统计学家威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的, 主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。 Slide 8PDCA应用应用于于ISO系统系统Slide 9Slide 10以以ISO体系定义体系定义PDCA 循环分为四个阶段循环分为四个

5、阶段P(计划计划) : :根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和 行动计划行动计划D(实施实施) : 实施行动计划实施行动计划C(C(检查检查) :) :根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量， 并报告结果并报告结果A(A(处置处置) :) :指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。 (或设定新的改进目标或设定新的改进目标)。什么是什么是PDCA循环循环?Slide 11PDCA循环的特点循

6、环的特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环Slide 12PDCA循环的特点循环的特点(2)2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，管理就提高一步原有水平新的水平Slide 13PDCA循环的特点循环的特点(3)3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段Slide 141.分析现状，找出问题4.找出影响问题的主要因素决定对策方法3.分析产生问题的原因（特征）2.制定目标，作成计划PDCA循环的八个步骤循环的八个步骤 (1)Slide 151.分析现状，找出问题4.找出影响问题的主要因素决定对策方法3.

7、分析产生问题的原因（特征）5.执行作成计划（协调、跟进） 收集数据2.制定目标，作成计划PDCA循环的八个步骤循环的八个步骤 (2)Slide 161.分析现状，找出问题4.找出影响问题的主要因素决定对策方法3.分析产生问题的原因（特征）5.执行作成计划（协调、跟进） 收集数据2.制定目标，作成计划PDCA循环的八个步骤循环的八个步骤 (3)6. 评估结果 (分析数据) 6.1 结果同目标相符吗? 6.2 每项措施的有效性如何? 6.3 哪里还存在着距离? 6.4 我们学到了什么?确认措施的标准化确认新的操作标准Slide 171.分析现状，找出问题4.找出影响问题的主要原因决定对策方法3.分

8、析产生问题的原因（特征）5.执行作成计划（协调、跟进） 收集数据6.评估结果（分析数据）2.制定目标，作成计划7. 标准化和进一步推广 7.1 采取措施以保证长期的有效性 7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法 7.3 重复解决方法 (交流好的经验)8. 提出这一循环尚未解决的问题， 把它们转到下一个 PDCA循环确认措施的标准化确认新的操作标准PDCA循环的八个步骤循环的八个步骤 (4)Slide 18Slide 19PDCA: 步步通步步通1. 分析现状，找出存在的问题分析现状，找出存在的问题1.1 确认问题确认问题1.2 收集和组织数据收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法设定目标

9、和测量方法2. 分析产生问题的各种原因或影响因素分析产生问题的各种原因或影响因素3. 找出影响的主要因素找出影响的主要因素4. 制定措施，提出行动计划制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法4.2 测试并选择测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源5. 实施行动计划实施行动计划6. 评估结果（分析数据）评估结果（分析数据）7. 标准化和进一步推广标准化和进一步推广8. 在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重新使用PDCA循环循环Slide 20工具工具问题陈述5W + 1H流程图计划计划 步骤步骤 1.1确认问题确认问题输入输入:

10、管理层设定和提出的最初的问题管理层设定和提出的最初的问题提示提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?目的目的 对问题进行切实可行的定义过程过程1. 评审现有的描述问题的数据2. 收集团队的反馈 其它实际数据3. 如果可能，去调查一下问题4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何时/如何5. 确认如果问题得到解决，情况会有什么 变化输出输出何事何事 what问题描述 有什么现象？何地何地 where 发现了问题?何人何人 who同这个问题有关?何时何时 when从何时开始? 重复发出?为何为何 why 问题是重要的?如何如何 h

11、ow 用%, 个数, PPM, 时间等量化清晰的问题定义 (记录在项目记录上)流程图Slide 21计划计划: 步骤步骤 1.2收集和组织数据收集和组织数据目标目标收集数据以便更好地理解问题过程过程用头脑风暴法收集所需要的数据画流程图准备数据收集计划 (何人/ 何事/ 何时/ 如何)执行计划用直观的形式组织数据 (图表, 曲线, 排列图)1.分析组织好的数据输出输出 (步骤步骤1.3的输入的输入)n所有描述问题的图表所有描述问题的图表n对问题完整的描述对问题完整的描述提示提示要明白你为什么要作这些图形 “要避免没有目的地滥用图表” 戴明工具工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形

12、Slide 22Upper control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制图控制图用于数据采集及分析的工具用于数据采集及分析的工具Defect MOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total 17866542Week/March 2-6Resp. Supervisor: GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY检查表检查表0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排

13、列图排列图Slide 23用于数据采集及分析的工具用于数据采集及分析的工具 (续续)0246810121416181234567891011直方图直方图流程图流程图DEBCGFA其它图形其它图形Slide 24检查表检查表收集和组织数据收集和组织数据作用作用 什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因 ? 如何将我们对问题的看法转化为事实？ 检查表用于活动起始时捕获事实数据. 检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计合计l17866542周周/March 2-6负责主管：负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况

14、最终装配工位的缺陷情况Slide 25排列图排列图描述问题的相对重要性描述问题的相对重要性0246810121416EDCAB各类问题的排列各类问题的排列 (事件的数目事件的数目)频数 (缺陷/周)缺陷各类问题的排列各类问题的排列 (成本成本)返工成本/周, 以美元计缺陷024681 01 21 41 6DCEAB作用作用 问题的各个部分的相对重要性如何? 问题解决的出发点应该是什么 ? 我们应该将注意力放在什么地方 ?Slide 26控制图控制图了解在一个工序中的变异情况了解在一个工序中的变异情况作用作用 在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态 ? 在质量控制方

15、面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态? 在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进 ? 上控限上控限中心线中心线 下控限下控限超出控制界限超出控制界限时间时间单位单位控制图偶波 Vs. 异波Slide 27直方图直方图描写质量特性数据的分布状态描写质量特性数据的分布状态作用 某个具体影响出现的频率是多少? 分布的形状如何 是正态分布还是某些其它统计分布 ? 超出规格的频率是多少 ? 考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。0246810121416181234567891011组组 距距频频 数数Slide 2

16、8其他图表其他图表分析和表述不同类型的数据分析和表述不同类型的数据趋势图趋势图柱状图柱状图ABCDEFG饼分图饼分图DEBCGFA作用作用 随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态 ? 均值随着时间变化了吗 ? 结果随时间变化吗？具有周期性吗？ 同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生 ? 雷达图雷达图Slide 29计划计划 步骤步骤 1.3设定目标和测量方法设定目标和测量方法过程过程根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法1.同管理层确认目标目标目标清晰地界定和确认目标输出输出 (= 步骤步骤2的输入的输入)管理层认可的、可测量的目标举

17、例说明举例说明何事: 对鲜果心语蛋糕，有2个客户报告发现异味的缺陷。何地:异味是在客户的最终检查打开包装是发现的。何人: 客户X和Y , 货仓? 运输? 包装?何时: 对客户X是老问题了, 对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少: 客户X是2个, 9月份跳到3个, 以前客户Y没有报告该缺陷, 9月份跳到5个目标: 在3个月内将此缺陷降为0提示提示在这个阶段不要匆忙下结论Slide 30计划计划 步骤步骤 2分析原因分析原因输出输出 (= 步骤步骤3的输入的输入)经过确认和测量的问题的原因目标目标寻找可能的原因和确认根本原因过程过程用头脑风暴法找出所有可能的原因组织数据 (因果图) 根据因果图选

18、择 (通过小组讨论) 2 至 3个主要原因对主要原因进行进一步的分析, 5 whys1.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因 (根本原因)提示提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS头脑风暴排列图因果图散布图5 whysSlide 31在这个阶段可以使用的工具在这个阶段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMAN ENVIRONMENT因果图因果图0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图Variable 1Variable 2

19、散布图散布图确认问题的主要根源确认问题的主要根源why why why why why rootcause5 Whys头脑风暴头脑风暴Slide 32头脑风暴头脑风暴广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法所有的小组成员都应该参与所有的小组成员都应该参与n明确头脑风暴会议的目的明确头脑风暴会议的目的n发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点想法和观点n发表观点时应简单明确发表观点时应简单明确每次讨论结束之后每次讨论结束之后n组织、归类和评估组织、归类和评估Slide 33因果图：描述造成某个具体问题的可能原因因果

20、图：描述造成某个具体问题的可能原因作用作用n用于辨认问题的症结所在, 和描述造成某个具体问题的可能原因n哪些是造成这个问题的根本原因?n在规模上哪些因素是重要的?n哪些因素是可能被项目小组所解决的?n在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?Slide 34散布图：研究成对出现的两个变量之间的相关关系散布图：研究成对出现的两个变量之间的相关关系作用作用n确认两个变量是否相关。n变更之间关系的性质是什 么 ?变量变量 1变量变量 2Slide 35目的目的比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素计划计划 步骤步骤 3找出影响质量的主要因素找出影响质量的

21、主要因素过程过程收集所有的影响因素收集和整理所有的末端因素评估是否这些末端因素是可控的？对末端因素逐条确认1.找出真正影响问题的主要原因提示提示原因仅限于那些对质量有直接影响的输出输出 (= 步骤步骤3.2的输入的输入)主要原因工具工具排列图散布图关联图 / 亲和图矩阵图实验设计法Slide 36关联图关联图解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术作用作用n表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系n使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因n它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个

22、项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响n一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。 那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。Slide 37亲和图亲和图将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总作用作用q归纳思想，认识 事物q打破现状，提出 新的方针q计划组织q贯彻方针Slide 38矩阵图矩阵图以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系作用作用n确定系列产品的研制或改进的着眼点n寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系n拟定与市场

23、相关联的产品战略方案n明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系n明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等Slide 39实验设计实验设计一种组织实验和发现显著因素的方法一种组织实验和发现显著因素的方法作用作用n一种组织实验和发现显著因素的方法.n实验的目的是什么?n应用什么指标去估量实验的结果?n达成实验目标的因素是什么?n每个因素应选择什么样的水平?n如何处理显著因素?Slide 40目标目标确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性计划计划 步骤步骤 4.1寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法过程过程用头脑风暴法获得所有的解决方法针对主要原因验证所建议的解决方法选择那

24、些最佳的备选方法明确描述解决方法1.决定简单的验证是否可能提示提示解决方案限制在10个以下输出输出 (= 步骤步骤 3.2的输入的输入)关于解决方法的简明清单工具工具头脑风暴和投票法Slide 41投票法投票法选择解决方案的一种技术选择解决方案的一种技术n1票票每个小组成员从建议的方案中选择一个每个小组成员从建议的方案中选择一个得票最多的方案将被接收得票最多的方案将被接收n3票票每个小组成员可以投每个小组成员可以投3票，而票，而3票分别标上票分别标上1分、分、2分或分或3分分每个小组成员对建议的方案进行打分每个小组成员对建议的方案进行打分得分最高的方案将予保留得分最高的方案将予保留Slide

25、42计划计划 步骤步骤 4.2测试和选择测试和选择目标目标选择将要实施的最终解决方法过程过程决定和执行针对简便验证方法的验证计划确认验证结果建立挑选矩阵图作出最终选择1.如有必要，同管理层确认所选方法输出输出 (= 步骤步骤4的输入的输入)按优先顺序排列的经挑选的方法（方案） (有待执行)提示提示制订准则以便优先顺序的统计工具工具数据收集散布图决策矩阵Slide 43决策矩阵决策矩阵 （续）（续）决定评估准则Slide 44计划计划 步骤步骤 4.3提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源过程过程: 对每一个解决方案对每一个解决方案, 界定界定:做什么谁去做何时完成需要哪些资源1.预期

26、结果是什么提示提示确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息目标目标建立有效的和可操作的行动计划输出输出完整的行动计划工具工具行动计划甘特图Slide 45行动计划行动计划界定界定/何事何事/何地何地/何人何人/所需资源所需资源/何时何时/预期结果预期结果Slide 46甘特图甘特图推行计划推行计划初始会议初始会议制定计划制定计划改良设备改良设备试运行试运行l确认确认评审结果评审结果改进改进标准化标准化甘特图表示将要推行甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每的各个步骤，以及每个活动开始和结束的个活动开始和结束的时间，关键项目间的时间，关键项目间的联系

27、。联系。流程图用于表示涉及流程图用于表示涉及推行计划的各步骤的推行计划的各步骤的逻辑关系逻辑关系Slide 47实施项目负责人Schedule1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新产品价格方案产品制作目录销 售 手 册 ( S a l e s Aid)制作销售指引制作业务人员训练新产品发表会销售竞赛办法服务手册制作技术服务训练新产品广告计划经销商促销活动范例：新产品上市进度甘特图范例：新产品上市进度甘特图Slide 48实施实施 步骤步骤 5实施行动计划实施行动计划目标目标将措施付诸实施过程过程实施培训和信息计划在实验的基础上实施措施评估结果措施的全方位应用1.检查所有措

28、施的完成情况输出输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据提示提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化工具工具行动计划甘特图Slide 49行动计划行动计划Slide 50检查检查 步骤步骤 6评估结果（分析数据）评估结果（分析数据）过程过程收集数据和审核相关区域/流程用有效的形式组织数据分析信息结果确实体现出改进吗? 结果同目标相比如何?, 分析差距? (5 why s),如果可能，完成措施确认每个措施的有效性如果结果满意或可接收- - 转到步骤7如果结果不满意 - - 回到步骤21.决定后续步骤目标目标确认措施是否产生预期的结果检查项目目标是否得到满足t输出输出针对将要标准化的措施的协议

29、有关所学到的知识系统整理工具工具所有的图表 (参见1.2)5 why sSlide 51处理处理 步骤步骤 7标准化和进一步推广标准化和进一步推广目标目标保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法过程过程定义所需的规则和指标设立相关联的测量手段更新操作指示、设置要点和程序确保针对新的操作活动的沟通或培训列出其他也可以应用所实施的方法的地方向管理层展示小组过程/措施和标准化情况1.建议类似的措施在哪些地方也可以应用输出输出建立的新标准有准备地进行新的PDCA循环小组解散或转向新的改进机会工具工具程序.ActPDCSlide 52处理处理 步骤步骤 8提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个提

30、出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环循环总结未能解决的问题总结未能解决的问题n不要期望在一次不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问循环中就解决所有的问 题题;n过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;在下一个在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题循环中考虑未解决的问题Slide 53工具矩阵图工具矩阵图“在在PDCA的各个步骤中我能用什么工具的各个步骤中我能用什么工具?”Slide 54Slide 55投入(Input)人力财力机器设备原物料技术信息时间转换过程(Transformation Process)企业功能生产营销人事研发财

31、会规划-长远组织-资源指挥-用人协调-沟通控制与创新产出(Output)产品服务利润企业形象顾客满意顾客价值组织的运作系统组织的运作系统Slide 56PDCA应用之应用之管理循系统管理循系统Slide 57n组织（企业、学校或部门)是一种开放式的系统（Open system)，影响组织绩效好坏的因素相当多且复杂，不易预测与掌控。n管理是社会组织中，管理者为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。n管理(management)的意涵是：管理是一个组织有效运用其资源以达成目标的过程管理是藉由与他人协作努力，来达成组织目标之过程。管理是有效能地与有效率地与他人共同完成任务的过程管理是点点滴滴追

32、求企业合理化运作的过程；重点是对人进行管理，就是PDCA循环过程。管理的意涵管理的意涵Slide 58Slide 59彼得彼得德德鲁克鲁克( (Peter DruckerPeter Drucker) )：做对的事比把事情做对更重要认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。” （管理任务、责任、实践）。 Slide 60n对人的管理主要涉及人员分配、工作评价、人力开发等。n对资金的管理主要涉及财务管理、预算控制、成本控制、资金使用、效益分析等。n对物的管理主要涉及

33、资源利用、物料的采购、存储与使用，设备的保养与更新、办公条件和办公设施等。n对信息的管理主要涉及组织外部、内部信息的快速收集、传递、反馈、处理与利用、发展趋势的准确预测等。n对技术的管理主要涉及新技术新方法的研发、引进与使用，各种技术标准和工作，方法的制定与执行等。n对时间的管理主要是如何合理安排工作时间并提高工作效率，在最短的时间内达到组织目标等。n对信用的管理，如通过组织的实践活动、媒体宣传和从事公益事业等手段，树立本组织良好的社会声誉和社会地位，为组织目标的实现创造良好的环境。管理的对象管理的对象Slide 61n将管理当成“理论性”、“抽象性”、“精神性”。n将管理当成“管制”、“限制”、“钳制”。n将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。n欠缺全员教育。n没有重视管理目的、目标之明确。n将管理局限于 “爱拼才会赢”，不重视方法。n完全用（直觉、经验、胆识），不重视QC（品管）手法。对管理的误解对管理的误解Slide 62n提升组织提升组织(部门部门)产出的效能产出的效能(effectiveness)做对的事(do the right thing)组织发展方向经营策略的选择决定组织应该做什么事(排定事情的轻重缓急)是组织中各级管理者之要务与责任。n提高组织营运提高组织营运(部