组织因素对新产品开发绩效影响的理论与案例研究

1、收稿日期2008-12-20基金项目国家自然科学基金项目(70772092;教育部人文社科项目(07J A630082作者简介欧阳桃花(1965,女,江西景德镇人,北京航空航天大学经济管理学院教授,经济学博士;蔚剑枫(1983,女,山西朔州人,中国人民大学商学院硕士研究生;苟大伟(1982,男,河南孟州人,中国人民大学商学院硕士研究生。感谢匿名评审人提出的修改建议,笔者已作了相应的修改,本文文责自负。组织因素对新产品开发绩效影响的理论与案例研究欧阳桃花1,蔚剑枫2,苟大伟2(11北京航空航天大学经济管理学院;北京100191;21中国人民大学商学院,北京100872摘要组织文化、资源相互协调与

2、配合、产品开发组织架构等组织因素是新产品开发绩效的关键因素。海尔洗衣机产品的开发,创建了面向市场的组织文化与资源共享的平台,在新产品开发团队中,推行模块经理与型号经理相结合的新产品开发组织架构,较好地兼顾了产品开发中的市场、技术、成本三个维度,提高了新产品开发绩效,创建了高绩效的新产品创新模式。关键词新产品开发绩效;组织因素;案例研究中图分类号F27312文献标识码A 文章编号1000596X (200902006507一、引言随着经济全球化的迅猛发展,企业面临的市场竞争越来越激烈。提高新产品的开发绩效,已成为企业谋求竞争优势的关键。帕德森(Patterso 认为由于新产品绩效往往在较长时间后

3、才能显现,因此评估新产品开发绩效对管理工作来说是一项挑战。1现有研究对新产品开发绩效的衡量基本上应包括财务目标、市场目标以及技术目标等三方面。财务目标与市场目标可认为是新产品开发的市场效果,根据库珀(Cooper 的观点2,市场效果包括营业获利和营业冲击两个方面,其中营业获利是指新产品的直接获利情况,如利润、销售量、成本、投资回收期等,而营业冲击是指新产品对于营业收益和市场效果产生的影响,如市场份额、新产品推出或商品化的速度、对顾客需求或市场潮流的把握等。技术目标则是围绕专利权准许数、设计质量、产品开发与功能设计的技术能力等方面对新产品开发绩效的衡量。以现有研究为基础,本文将新产品开发绩效的衡

4、量分成以下三个维度:(1市场效果新产品市场获利与品牌冲击;(2成本优势新旧技术资源的整合程度、新产品开发周期、产品更新速度及开发成56本;(3机会窗口确立新技术标准或开拓市场机会等。新产品开发需要挖掘顾客的需求,进行准确的市场定位,有效地利用现有市场资源并开拓新的市场机会,从而获得预期收益。从企业自身资源能力纬度考虑,企业要努力提升自身的成本优势,提高产品开发速度,以降低开发成本。同时从技术创新纬度考虑,企业应致力于使新产品技术水平成为行业标准,引领市场潮流,从而巩固其市场地位。从现有文献来看,聚焦于组织因素的视角透视新产品开发绩效的研究很少,而且缺乏企业案例研究。本文在产品开发项目层次上嵌入

5、组织视角,以中国代表性企业(海尔集团新产品开发活动双动力产品的项目开发过程为案例研究对象,探索项目执行过程中影响新产品开发绩效的关键组织因素。二、理论框架构建本文将组织因素划分为组织文化、资源协调配合及新产品开发架构三个维度探讨其对企业新产品开发绩效的影响作用。(一组织文化与新产品开发绩效当组织鼓励创新获得大家的共识及支持,并成为企业文化时,则企业较易培养员工的创新能力。马福德(Mumford等在研究组织促进或抑制创新的因素时,发现组织文化与创新相关。3他们认为当组织所塑造的文化是站在支持员工发挥创新能力的立场时,将有助于创新能力在组织内充分扩散。对于新产品开发项目来说,其开发活动具有不确定性

6、和冒险性,鼓励创新的组织氛围和文化能够调动起员工的创新思维、创新潜能以及项目团队成员的工作积极性,从而加大新产品开发的技术创新能力。(二资源协调配合与新产品开发绩效拥有资源的多寡与新产品开发项目的创新程度直接相关。在新产品开发中,资源的多寡会间接影响员工工作的动机,资源越多员工工作时越顺利。如果资源不充足,则员工的积极性会被挫伤。如果组织不能对资源的支持做出承诺,则员工会感到资源不足,创新能力也将无处发挥,同时决策者要花更多的心力、时间寻找资源的支持,降低对创新想法的用心程度,新想法自然就很少出现。因此格贝利(G o beli等认为组织除了不断地激励开发人员发挥创新能力之外,如果能拨出足够的资

7、源4,将提高对员工发挥创新能力的支持力度。(三产品开发组织架构与新产品开发绩效产品开发组织架构的重要元素包括产品开发项目的组织结构系统,权责分配系统,绩效考核与薪酬体系,它们能够有效地影响新产品开发项目的最终结果。不同的组织结构对于产品开发项目在时间安排、成本和技术性能等方面的差距比较大,项目的组织结构设计要充分考虑对新产品开发绩效可能产生的影响作用。目前最常见的产品开发项目组织结构有职能型结构,项目型结构,矩阵型结构。职能型结构将产品开发项目的全过程分为若干个阶段,并依次由不同的职能部门完成。该结构不能保证产品开发流程的完整与流畅,成本较高;项目型结构将新产品开发活动所需的人员和资源按项目划

8、分,投入项目工作,形成一个独立项目单元。该结构提高了产品开发项目团队的沟通速度与资源整合能力,但是项目之间有着较清楚的界限,不利于不同项目成员之间的沟通和知识共享;矩阵型结构介于职能型结构与项目型结构之间,同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加研发项目小组的工作,既能共享职能部门的专业知识与资源,又能保证新产品开发项目流程的连贯性。产品开发部门在组建了项目团队之后要明确团队成员所承担的任务,据此确定项目团队成员的权责范围。项目实际运作过程中,权责分配通常分成两个层次:第一层次是项目利益相关者(例如客户、委托方等对项目经理的授权,第二层次是项目经理对团队成员的授权。在产品开发项目

9、中,项目经理与新产品开发绩效之间存在明显的相关性,项目经理的集权化程度越高,则研发项目在时间、成本以及技术方面的控制更有效。5组织给予项目经理授权之后,项目经理需要对团队成员进行二次授权。需要注意的是:研发团队中成员任务的自主性并不一定与高绩效联系在一起6,在大多数情况66下,若项目经理保留大部分决策权力,则团队完成任务的质量更高。5当产品开发项目成员明确自身的权力和责任之后,基于绩效考核建立目标明确的薪酬体系是保证成员顺利完成项目任务的手段。钱德勒(Chen 2dler 等认为组织奖酬系统对员工创新能力以及行为有重大的影响,让员工了解到目标达成,将可能得到什么奖励,有利于激发员工的创新能力。

10、7新产品开发项目的薪酬体系设计应该基于新产品的开发绩效,与新产品开发战略相匹配。在薪酬分配中对能够促使企业的战略目标实现及核心能力培养的方面给予倾斜。如何在绩效考核与薪酬分配中实现成本优势、技术效果与市场效果(即新产品开发绩效中三个维度的平衡,是产品开发项目薪酬体系设计的难点也是关键。组织因素对新产品开发绩效影响的分析框架归纳如图1。 本文将结合中国代表性企业海尔集团的双动力洗衣机开发案例(以下简称双动力,揭示海尔的产品开发的组织管理模式影响其新产品开发绩效的原因、过程和内在机理。三、案例介绍海尔集团于1993年进入洗衣机行业,1995年7月兼并红星电器,进入波轮洗衣机生产领域。2002年以开

11、发双动力洗衣机为契机,海尔洗衣机进入世界洗衣机行业的前三位。海尔的研发体系分中央研究院、产品开发中心(海尔内部称为商品开发部、各生产工厂的“生产工艺开发中心”三级。本节主要剖析海尔洗衣机开发的组织系统。洗衣机事业部的组织结构由商品开发部(也称为海尔洗衣机开发总公司、市场支持部、顾客服务部、综合办公室等构成。洗衣机商品开发部由商品企划部、3个产品开发部(滚筒、波轮、搅拌、技术发展部、技术保障部、综合资源开发部(总务办公室7个部门构成,共计205人,占洗衣机事业部总人数的10%左右。其中产品开发部和技术发展部是两个最重要的产品开发组织部门。产品开发部采用的创新性机制是型号经理制。型号经理是型号产品

12、开发的最高负责人。首先,由商品企划部根据市场信息公开本年度要开发的新产品项目,开发人员针对要求编写新产品开发可行性报告,提交给商品企划部,并参与产品开发的内部竞标。商品企划部组织商品开发总工程师、技术发展部部长、技术开发部部长等审查产品开发方案,从中选择型号经理。技术发展部的创新性机制是模块经理制。模块经理人员分两类,一类人员专心从事模块开发,比如构建洗衣机的电器件、塑料件、钣金件等模块库;另一类人员参与到开发项目组中,为双重隶属关系。模块经理使用企业已有的模具,根据新产品需要增加一些新模块功能,既能节约开发费用,提高开发速度,又能做到企业内部资源共享。型号经理在模块经理的技术支持下,从模块库

13、中选择所需要的模块进行功能组合,类似于积木原理不断开发新产品。海尔于2001年初组建团队进行研究,期待能发明一种集三种洗衣机优点为一体的新产品。海尔的开发人员组合波轮与滚筒的动力驱动,使之产生既不像滚筒又不像波轮的沸腾式抖动水流,“双动力”洗衣机的原始概念遂由此而生。“双动力”洗衣机研发成功后,不断地进行产品的系列化与技术改进。从2003年至2006年,双动力共进行八次技术改进。本案例以第八代“仿生双动力洗衣机”为研究对象,跟踪该产品项目的开发过程。11产品规划。第八代仿生双动力洗衣机同时具备洗涤和烘干的功能。2003年海尔洗衣机商品企划部在分析国外发展趋势并结合消费者需求调查报告时认为,“洗

14、涤烘干一体机”是今后五年洗衣机发展的新趋势。2004年4月,商品企划部初步决定开发一款“洗干一体机,同时要改善洗衣机缠绕和磨损问题”的洗衣机。5月、6月期间,商品76企划部又进一步做技术论证和调研工作。同年10月份,将其正式命名为XQSG70-0688脉动烘干洗衣机(市场命名为“仿生双动力”,并作为一项全新产品开发项目,在企业内招聘型号经理。21招聘型号经理。邴析工程师(化名,简称邴工作为洗衣机事业部的技术人员,参加竞标获胜,担任仿生双动力洗衣机的型号经理。邴工先后参与了双桶洗衣机、同心洗衣机、“双动力”的开发工作。在2002年底到2003年初的“双动力”立项开发时,邴工参与了第一代双动力的开

15、发,协助开发洗衣机的电器件和结构件。在之后“双动力”的每一次升级中,邴工均参与并负责不同模块的开发工作。在2004年保健“双动力”产品开发后期,由于型号经理的调离,邴工接任保健“双动力”型号经理。由于邴工有多次参与新产品项目开发的经验,加之海尔优先考虑双动力洗衣机的原创者负责其系列产品的开发,因而他在“仿生双动力”的竞标中获胜。31组建项目开发团队。洗衣机开发部组建了“仿生双动力”项目开发团队,该项目团队由核心团队和扩展团队两部分组成。其中核心团队由技术开发人员组成,负责技术攻关,成员通过竞聘的方式产生。仿生“双动力”开发时的核心团队共5人,邴工资格最老。此外,各关联职能部门人员为产品开发项目

16、提供支持,这些支持人员组成扩展团队。海尔称项目开发团队为MMC(Mini Mini Co1。41项目团队的权责分配机制。(1型号经理及项目成员的职权范围。型号经理对内采取“一票到底”的工作流程,对外则提供“一站到位”的服务。对内“一票到底”是指型号经理参与并管理单个型号产品链的全流程,依次是需求分析、商品企划、产品开发、产品试制、市场推介、订单执行、质量改进。对外“一站到位”是指产品开发项目的成败直接由型号经理负责,如果从外部市场上反馈来的信息表明新产品没有市场业绩,参与项目的相关开发人员的市场工资为零。在产品开发的分工与协作中,邴工从事洗衣机大结构件的设计,比如整个机器的外壳和装配,以及整个

17、机器的控制方案等。其他人有的从事电控件的设计,有的从事洗衣机的小件结构的设计,有的从事一些辅助的工作。模块经理也参与到产品开发项目中来,他利用已有的模块技术支持新产品的功能实现,对必须开发的新模块技术,也尽量利用技术发展部的技术力量,一起攻关。(2通过契约合同明确职责分工。型号经理与核心团队成员签订契约,包括每个团队成员具体负责的工作内容,型号产品利润的提成以及团队成员之间的分配比例等,该协议成为项目成员工资收入的分配依据。型号经理与海尔模具公司的合作程序为,模具开发公司技术人员参与核心团队的新产品结构开发,共同设计要开发的模具结构图纸,模具公司据此提出模具报价。型号经理确认后,与模具公司签订

18、开发相关模具的合同,洗衣机商品开发部长审阅签字后有效。最后,模具公司按照合同加工模具,交付给型号经理团队使用,型号经理整合所有零部件与模块组装新产品,以检测模具能否实现新产品的功能。51项目成员的业绩评价与薪酬激励。海尔通过SBU资源存折损益表衡量产品研发项目的市场业绩。海尔把单个产品研发项目作为SBU(策略事业单位,研发成功的型号产品的经营数据体现在资源损益表(包括该型号产品收入、成本、费用、经营效果及个人薪酬兑现等信息中。根据型号产品每天的销售业绩变化,由系统自动计算出型号经理日工资和月工资。型号经理的提成系数与提成期间(新产品上市后115年到2年的经营利润则由信息产品本部根据产品生命周期

19、确定。其他支持经理的市场工资也是根据事先签订的契约对新产品利润进行分配。对模块经理的工作评价与激励措施均与模块的市场业绩挂钩,具体工资由以下部分构成:第一部分与新产品利润挂钩。模块经理参与新产品开发,一部分工资从新产品经营利润中分成。第二部分通过优化零部件,减少零部件数量,降低采购成本与设计、生产成本,从节约部分提取市场工资。海尔根据采购数量,可以算出由于模块化共节约多少采购成本,模块经理从中提成。第三部分与降低废品率有关。模块经理将各种零部件实施标准化,产品86质量可靠性得到提高,降低洗衣机的废品率。结合洗衣机的生产总量能计算出由于废品率降低所带来费用的节约,模块经理从中提成市场工资。四、案

20、例分析(一市场文化与资源协调通过案例发现海尔在新产品开发活动中,营造一切以市场为中心,快速反应顾客需求的企业文化。海尔为新产品开发创建资源共享平台与资源协调机制,具体表现为:第一,协调市场信息与新产品开发。消费者的市场需求信息从市场支持部开始输入,传送到产品开发部门,商品企划部进一步甄别市场信息,形成新产品开发的意向在企业内部公开招聘型号经理,这种方式为企业内部建立了市场信息平台,促进每个员工的市场信息共享。第二,协调模块知识与新产品开发。海尔模块经理为新产品的开发提供已有技术知识积累,同时,将开发新知识、新技术形成新的技术与模块在今后产品开发中分享。(二产品开发组织结构洗衣机产品开发部设置技

21、术发展部与产品开发部等组织结构,分工更细,技术与市场结合更密切。产品开发部的型号经理以市场拉动为导向,推倒企业与市场之间的墙,使员工面向市场,推倒企业内部的墙,促进部门之间的资源快速协调与整合;技术发展部的模块经理以技术推动为导向,减少新产品模具的重复开发问题,推动模块的标准化与零部件通用化,有效地降低开发与制造成本;产品项目开发团队以整体流程导向为主,型号经理负责产品链全过程,其他关联部门提供资源支持,以技术开发、制造、销售为主线,保证了整体业务流程的完整性和连贯性。模块经理、型号经理以及开发团队的互相配合,使海尔兼顾技术和市场、成本和客户价值,并快速降低成本开发新产品,为海尔洗衣机不断地面

22、向市场,开发系列新产品提供了组织保障。(三契约式的权责分配机制项目成员的权责分配机制是推动新产品开发项目顺利实施的制度保证。权责分配机制明确项目成员的职责和义务,有利于项目团队实现对个体成员的考核和奖惩,防止出现职责的真空。同时,该机制有利于跨部门资源的协调整合,同时将项目参与成员视为上下游的虚拟客户,每个成员都要面向市场,向市场负责,实现了内部外部市场的无缝链接。(四市场化评价与激励产品开发项目成员的薪酬分配以市场业绩评价为基础,以产品流程为考核单位,互动考核产品流程中的若干节点。型号经理及核心团队人员按照一定的比例提成经营利润。模块经理按照技术支持程度获得市场工资、成本节约工资以及质量工资

23、(基于废品率降低带来的成本节约,其他关联职能部门的支持人员,通过事先的协议获得经营利润的提成。开发团队的每个成员都视其为一个经营实体,每个成员都在海尔有一个账户,可确定其在产品开发中的边际贡献与边际成本。各个团队成员均有激励来提高新产品开发的市场业绩。五、结论与未来研究展望基于上述分析,笔者归纳中国企业产品开发中,组织因素影响新产品开发绩效的特征如图2所示 。(一以市场为中心的组织文化及资源整合机制创新的组织氛围海尔对市场“快速反应,马上行动”的企业文化浸透到每一位员工身上,在企业内形成一切以市场为中心,快速整合资源,满足顾客需求的组织文96 经济理论与经济管理 2009 年第 2 期 化 。

24、现有文献中 , 绝大部分结论都是给开发人员提 供更稳定的收入 , 丰富的资源及无竞争工作环境来 提升新产品开发绩效 。而本案例则是让企业资源虚 拟私有化 , 在员工内部引入市场竞争机制 。因此 , 新产品开发项目的成功不仅在于企业能否提供充足 的资源 , 还在于它能否为产品开发人员提供资源共 享平台及内部市场环境 , 使开发人员面向市场并快 速将资源进行有效的整合 。 ( 二 精益化的产品开发组织结构 兼顾市 场 、技术与成本优势 海尔洗衣机事业部的产品开发组织结构分工更 细 , 技术与市场结合更密切 , 在新产品开发过程 中 , 模块经理与型号经理将市场导向 、技术导向和 整体流程导向三维结

25、合 , 兼顾了市场效果 、成本优 势以及技术优势 , 从结构上保证了海尔具有快速响 应市场需求的产品开发能力 。 ( 三 基于市场业绩的薪酬分配体系 与新 产品开发的市场绩效相匹配 海尔新产品开发的战略目标是快速开发满足顾 客需求的产品 , 即产品开发的业绩评价标准是以提 高产品的市场绩效为主 , 而海尔对新产品开发项目 成员的评价也以市场业绩为基准 。特别是在与技术 相关人员的薪酬分配中 , 同时注重成本工资 、质量 工资和市场业绩工资 ( 如模块经理 , 使各技术人 员和市场人员在产品创新活动中相互之间都积极沟 通 , 共同致力于降低成本 , 提高产品的市场业绩 , 从而提高了新产品的市场

26、效果 。 ( 四 基于契约的权责分配 加强产品开发 项目的执行力度 契约式的权责分配使产品开发项目的每一个环 节都要责任到人 , 哪个环节出问题都可找到直接负 责人 , 防止团队成员的 “搭便车”现象 。同时项目 经理也从繁杂的日常事务中脱身出来 , 保证他有充 足的时间进行项目的计划和管理 。因此 , 该权责分 配机制提高了新产品的开发速度及质量 , 对新产品 参考文献 1 M1 L1 Patterso n1 Form Experience : Linking Product Innovatio n to Business Growt h J 1 Journal of Innovation

27、Man2 2 R1 G Cooper , E1 J1 Kleinschmidt1 Winning Business in Product Develop ment : The Critical Success Factor J 1 1 agement , 1998 , 15 ( 5 1 开发流 程 的 高 效 性 以 及 市 场 效 果 有 显 著 的 正 向 影响 。 综上所述 , 海尔为提高新产品开发绩效在新产 品开发组织结构设置 、权责分配机制以及薪酬分配 体系等方面 , 进行了许多有价值的组织创新 。值得 注意的是 , 通过市场机制引入企业的组织因素提高 新产品开发绩效具有一定前提 ,

28、 如海尔的信息化建 设 , 其 SS T 制度使内部市场交易双方信息比较对 称 , 降低了内部市场的交易成本 。另外 , 本案例研 究还具有一定的局限 , 主要表现在 : 第一 , 洗衣机 行业是相对成熟的产业 , 其新产品开发在短期市场 内 , 有可能立即被市场所评价 , 如果是风险产品 , 市场在短期内不能评价的话 , 海尔的新产品开发管 理模式是否有效 , 有待于今后研究检验 。第二 , 本 研究案例采样是在中国经济从计划经济到市场经济 转移的背景下取得的 , 外部市场环境的成熟度及人 力市场的竞争压力 , 对技术人员的影响并没有涉 及 。今后研究中有必要研究在怎样的外部环境中 , 市场

29、机制能有效地引入企业内部管理 , 提高新产品 开发绩效 。此外 , 改革后的海尔新产品项目的组织 管理模式仍然存在一些需要解决的课题 。第一 , 海 尔新产品开发项目的组织管理模式更多倾向于提高 新产品开发的市场效果以及成本优势 , 较少致力于 寻找新产品的机会窗口 , 即该模式不足以支持原创 产品的开发 。第二 , 海尔市场化的评价体系虽然有 利于激励产品开发人员基于市场需求去开展产品创 新活动 , 但也会导致员工过于关注短期市场利益 , 忽视技术创新 , 企业最终将失去未来市场 。产品差 异划分为系统创新 、结构创新和功能创新三个层 次 , 海尔的新产品开发模式属于较低的功能创新层 面 ,

30、 中国企业欲打造产品自主创新的开发能力 , 真 正实现从产品创新的追随者变身领跑者 , 应该更多 地关注更高层面的结构创新和系统创新 。对此 , 笔 者将把其作为后续课题 , 予以进一步的调研和专题 研究 。 70 经济理论与经济管理 2009 年第 2 期 Research Technology Management , 1996 , 10 ( 4 1 tio nal inf rast ruct ure which co mbines t ype manager s and modal mangers gives co nsideratio ns to t hree lati2 t udes

31、 , i1 e1 , market , technology , and co st1 This pat tern enhances t he performance of N PD , and p rovides great p reference to Chinese co mpanies for refining t heir f ut ure N PD1 Key Words : performance of N PD ; organizatio nal characteristic ; case st udy 71 where t he organizatio nal cult ure and reso urces can be shared toget her1 In t he team of N PD , t he organiza2 key factor s of developing new p roduct s1 The develop ment of Haier washing machine co nst ruct s a platform (11 School of Economic Management , Beijing University of Aeronautics and Astronautics , Beij