电广传媒_员工职业发展手册范本

1、绝密文件湖南电广传媒股份有限公司 huj） twe电广传媒股份'mz :匸 m企业管理与人力资源管理咨询项目 员工职业发展手册（咨询成果文件编号：081）新华信管理顾问2003年9月刖 言 1第一章总则 21.1人力资源开发战略 21.2设立职业发展系统的意义 21.3职业发展系统总述 21.4职业发展执行机构 41.5职业发展工作实施时间 51.6员工、领导与公司在职业发展中责任 6第二章职业发展基础体系 82.1职级系统介绍 82.2职层分类 102.3职级分布 102.4职业发展矩阵作用与特点 112.5职业发展矩阵之纵向职业发展通道 122.6职业发展矩阵之横向职业发展通道 1

2、32.7岗位任职资格及综合能力要求 142.8建立针对职业发展的培训体系 14第三章 熟悉中成长一入职篇 163.1新员工入职培训 163.2试用期管理 173.3新员工转正定级 17第四章 员工职业发展通道一发展篇 184.1制定员工发展计划 194.2纵向发展 214.3横向发展 22第五章做最优秀的实践者一成就篇 265.1绩效激励制度 265.2人才储备与梯队建设 27第六章职业发展相关培训 286.1培训工作的意义及作用 286.2培训机构 286.3培训计划 286.4职业发展相关培训 29第七章附录 347.1职业发展制度的修订 347.2职业发展申诉 347.3附表 35、/.

3、 前言欢迎加盟电广传媒股份！您将在这里开始一段全新的职业经历。公司的发展与员工的努力 是分不开的，电广传媒股份希望能够为员工提供一个良好的平台，与员工共同发展。无论对员工，还是对公司而言，职业发展管理都至关重要。个人的职业发展很大部分与员工个人的努力息息相关，员工个人应该承担50%以上的自我职业发展责任，只有员工个人的不断进取、努力工作和学习，才能在公司的职业发展道路上不断前进；同时，公司承担约25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持；员工的直接管理上级承担约 25%的责任，主要是辅助员工制订发展计划和培训计划。正是电广传媒股份员工的积极进取、不懈拼搏造就了电广传媒股份

4、现在的成就，公司认为 员工是最宝贵的财富，是创新的源泉。本员工职业发展手册明确了在员工职业发展的道路 上公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重。因此公司除了为员工提供合理的薪酬，更向员工提供了大量的培训与发展的机会。在这里 您将能按照多种通道来规划您的职业生涯，并得到相关培训的支持。在这里您将接受、融入并 推广积极、健康的生活理念，在发展事业的同时发展您的人生！让我们企业和员工共同“ 拓宽视野，延伸理想 ”！第一章 总则1.1 人力资源开发战略以部开发为主，外部招聘为辅；通过实施部竞聘、后备人才培养、培训、和轮岗锻炼，实现员工在管理序列与业务序列的成长1.2 设立职业发展系统的意义第

5、一条 . 设立职业发展制度的直接目的是为了实现公司人力资源发展目标和帮 助员工实现个人的职业发展目标；职业规划能保证企业未来人才的需要，通过为员工提 供发展空间及职业发展相关的信息，引导员工发展与企业发展结合起来，有效保证企业 未来发展的人才需要。第二条 . 为了直接实现员工的职业发展， 本制度对员工可能的各种职业发展途径 进行了安排，并包括职位轮换计划、培训计划、提升计划等，通过职业发展计划可以帮 助员工实现对个人创造力和职业扩展的期望，促使员工不断提高自身能力。第三条 . 职业发展与工作分析、人力资源计划、招聘与选拔、绩效评估、培训等 有密切联系。1.3 职业发展系统总述 职业发展系统包括

6、三部分：职业发展基础制度系统、职业发展实施系统及培训支持 体系（参见职业发展矩阵） 。第四条 . 职业发展基础制度系统包括三方面容：确定职业发展矩阵： 即员工进入企业后， 在其已有的专业知识和技能特点 的基础上， 配合组织发展目标进行有计划的学习、培训和锻炼，从而在职 层和职位晋升方面可能获得的职业发展路线； 其中包括管理路线和专业路 线。明确岗位所需任职资格及能力：不同层次与不同类型岗位由于工作性质、 容和环境不同， 对任职者的能力也有不同要求， 因此必须明确各岗位的任 职资格与能力要求任职资格参见各岗位职务说明书。明确职业发展路线的薪酬结构： 在确定职业发展矩阵的基础上， 需要明确 各层次

7、岗位薪酬结构及薪酬水平， 以便将绩效考评结果运用到薪酬职级调 整和岗位职层调整中。第五条 . 职业发展实施系统：个人制定职业发展规划： 个人发展规划是指员工通过各种信息来确定自己 的职业兴趣、价值观、性格，从而明确本人在企业中可能的发展路线，自 我评估在职业发展中有助于员工了解自己的状况，制定职业发展方案。组织协助确定员工职业发展规划： 组织需要对员工的工作业绩、 工作能力 和所具备的潜力做出客观公正的评估， 根据评估结果为其制定职业发展规 划，组织能否正确评价每个员工个人能力和潜力是员工职业发展的关键。员工晋升与发展的实施： 包括薪酬职级的调整、 岗位职层的调整、 部招聘、 岗位轮换， 这是

8、员工职业发展的最终体现， 其实施需要职业发展管理委员 会重点控制，以确保过程的公平性。第六条 . 培训支持体系：入职培训： 新员工入职培训在员工到岗后的 1 月进行，容包括企业文化培 训、产品知识培训及专业知识培训几个模块， 可以使员工迅速熟悉公司文 化，了解产品知识，同时使员工的团队合作意识得到强化。在职培训：在职培训是指在日常工作中对员工的培养训练即通过制定工作 计划、分配调整工作、听取汇报和意见、评价考核业绩、推进工作改善、 帮助解决问题等途径对员工进行的指导。转岗培训：职业发展执行小组为了让新晋升或轮岗的员工尽快熟悉和胜任 岗位而专门开的培训工作，容包括：岗位工作介绍、岗位任职能力培训

9、、 岗位所需专业知识培训。1.4 职业发展执行机构第七条 . 职业发展管理委员会组成主席：董事长副主席：总裁执行副主席：行政副总裁 委员会成员：各副总裁、财务总监、董秘、总裁助理 主席负责提出开展职业发展相关工作的总体要求。 副主席负责监督完善职业发展基础制度体系，监督完成职业发展实施工 作。执行副主席负责组织安排职业发展基础制度体系的完善， 并对职业发展实 施工作的公平性与工作完成及时性负责。第八条 . 职业发展管理委员会职能负责处理员工部招聘、 岗位轮换及重点培训优秀员工， 完成对员工的薪酬 职级或岗位职层的调整。负责修正公司现有职业发展制度与日常操作过程可能存在的矛盾， 从而使 职业发展

10、制度最终简明有效并易于操作，实现对员工的有效激励。第九条 . 职业发展执行小组组成 组长：人力资源部总经理 成员：各部门负责人及人力资源部员工 职业发展执行过程亲属回避制度： 职业发展执行小组成员在实施职业发展 工作中，应该回避其亲属的级别调整等相关工作。第十条 . 职业发展执行小组职能成立目的： 接受职业发展管理委员会领导， 协助各部门员工制定职业发展 规划、处理员工发展过程中的行政工作。组织员工制定个人职业发展计划。 收集整理各部门职业发展文字资料并统一保管。第十一条 . 职业发展管理委员会、职业发展执行小组、人力资源部分工职业发展管理委员会明确职业发展总方针并处理重大决策。职业发展执行小

11、组根据委员会安排实施与职业发展相关的工作 人力资源部完成具体培训、晋升等人力资源工作。1.5 职业发展工作实施时间第十二条 . 职业发展规划的制定时间新员工入职需制定初步职业发展规划，在转正后 1 个月需完成。年度绩效考评完成后 1 个月，职业发展执行小组将对员工进一步职业发展 规划。在特殊情况下，职业发展管理委员会将在一年中安排职业发展执行小组对 某岗位员工制定职业发展规划。第十三条 . 绩效考评结果运用时间参见员工考核管理制度第十四条 . 纵向职业发展实施时间薪酬职级及岗位职层调整时间新员工转正薪酬职级及岗位职层调整 （ 参见员工考核管理制度 ） 。薪酬职级定期调整：年度绩效考评结束后 1

12、 个月。薪酬职级及岗位职层不定期调整：对于表现特优异 （ 或特差）员工，职业 发展管理会将不定期进行级别调整。第十五条 . 横向职业发展实施时间部招聘时间：当公司有空缺岗位或新增岗位时， 当需要公司开展部招聘时， 由职业发展管理委员会决定具体竞聘时间。岗位轮换时间： 员工提出岗位轮换要求后， 经职业发展执行小组审批通过 后执行，具体时间在岗位轮换批准后 2 周执行。1.6 员工、领导与公司在职业发展中责任第十六条 . 总述：在职业发展系统， 公司、领导和员工都有不同的角色和责任，有效的职业 发展体系需要公司、主管领导和员工各自履行自己的责任。 员工自己制定规划，主管领导给予指导和鼓励，公司提供

13、资源和渠道。第十七条 . 个人在职业发展中作用及责任 从加入公司起，员工应结合本制度考虑自己在公司的职业发展方案。 与领导沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持。 不断跟踪自己的发展计划。尽力履行自己的职责达到任务标准和表现要求。 开放和诚实地评估自己的能力和表现 （如主动向领导、下属、团队队员收 集表现反馈 ）。第十八条 . 领导在职业发展中作用及责任引导下属进行职业发展的讨论。 介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用。 鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导和指导、 职层工作调动，支持其申请其他合适职位。对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见。第

14、十九条 . 企业在职业发展中作用及责任 对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励， 并结合组织的需求和发展， 给 员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段， 帮助员工实现个人职业目标。制定和向员工传递组织所存在的职业选择， 当空缺职位出现时， 职业发展 执行小组需鼓励部提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请。给领导提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论。提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估。第二章 职业发展基础体系2.1 职级系统介绍首先， 您需要了解电广传媒股份的职级体系。 公司的职级体系是职业发展规划的重要基础，它根据职层性质的不同，把职层进

15、行分类并设定对应的发展等级序列，同时针对具体职层设定基准工资级别管理序列专业序列总部领导总部部门领导总部员工1总部领导（18 级）23456789顶级专员1011121314总部部门领导（12 级）1516171819特级专员（8级）2021222324252627高级专员（6级）282930313233中级专员（5级）3435363738初级专员（5级）见习级专员（3级）394041424344452.2职层分类电广传媒股份的职级体系将所有职层分成两个序列：管理序列、专业序列。第二十条 管理序列是指公司总部具有行政管理职责的各级职层，包括董事长、总裁、畐U总裁、财务总监、总裁助理、董秘、部门

16、总经理和部门副总经理。第二十一条专业序列是指公司部门员工各级职层，包括各种专员2.3职级分布每个职层序列都有相应的职级分布，根据具体职层的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个职层所覆盖的职级不同（参见表2.1电广传媒股份职层职级对应表）。第二十二条管理序列包括八个职层，涵盖从1到26的所有二十六个职级。董事长、总裁职层职级分布为：16六级副总裁职层职级分布为：510六级财务总监职层职级分布为：914六级董秘、总裁助理职层职级分布为：1318六级部门总经理职层职级分布为：1522八级部门副总经理务职级分布为：1926八级第二十三条.专业序列包括六个职层，起始职级为 49级，最高为15级，包

17、括三十七个职级 顶级专员职层职级分布为：918十级特级专员职层职级分布为：1926八级高级专员职层职级分布为： 2732六级中级专员职层职级分布为： 3337五级初级专员职层职级分布为： 3842五级见习初级专员职层职级分布为： 4345四级2.4 职业发展矩阵作用与特点第二十四条 . 设计职业发展矩阵的目的使员工了解本岗位晋升与发展之路， 从而根据本人能力特点及兴趣选择不 同的发展方向。绩效符合公司要求并积极要求上进的员工有机会得到不同职责围的工作 岗位在新的岗位上， 员工将在专业知识上有新的提高， 同时工作任务会更 加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才。使绩效考评达到公司要求的员工

18、有机会提高薪酬职级或岗位职层。第二十五条 . 职业发展矩阵的特点电广传媒为员工设计了纵向职业发展、 横向职业发展、 多重阶梯的职业发 展道路，并通过职业发展矩阵形式表现（参见职业发展矩阵） 。职业矩阵所指示的职业发展通道是公司鼓励和希望的员工发展方向， 并会 在此基础制定培训计划， 对于有特殊职业发展需要的员工， 公司将通过部 岗位竞聘的方式来协助此类员工发展。发展路线包括二类：纵向职业发展路线、横向职业发展路线。纵向职业发展路线图：指从员工层到副总裁级别岗位之间的晋升关系。横向职业发展路线图：首先表明正常情况下每个岗位可以轮换的岗位；其次为培养管理人员的通路。 2.5 职业发展矩阵之纵向职业

19、发展通道2.5.1 员工发展的多重阶梯第二十六条 . 管理之路指员工的职层发展，标志主要体现在薪酬职级及岗位职层的上升。管理之路成长阶梯， 适用于所有总部员工，伴随着岗位职层的提高，往往也伴随着责任的加大，工作任务的丰富化。第二十七条 . 专业之路指员工的职级发展， 标志主要体现在薪酬职级的上升， 而岗位职层保持不 变。专业之路成长阶梯： 面向总部的所有员工， 公司鼓励有专业专长的员工持续努力地发展专业水平，在专业阶梯上发展有管理专长的技术岗位的员 工，也可以选择管理阶梯，成为中、高层管理人员。2.5.2 薪酬职级与岗位职层的调整第二十八条 . 薪酬职级的调整在公司机构趋于扁平化的今天， 员工

20、的满足感将不仅仅来自传统的岗位职层晋升，而是来自薪酬职级的上升。对于管理序列类岗位而言， 每个岗位对应多个薪酬档次， 业绩考评优秀的员工有机会提升该档次对应的薪酬职级。对于专业序列类岗位而言， 每层岗位对应多个薪酬档次， 业绩考评优秀的员工有机会提升该档次对应的相应薪酬职级。第二十九条 . 岗位职层的调整 在电广传媒的职业发展体系里， 纵向职业发展指的是传统的晋升道路， 即 岗位职层的晋升。岗位职层包括从PF3到MA1 所有层级。公司鼓励员工努 力工作，在出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员 工将有可能获得优先的晋升和发展机会， 公司在一定程度上执行竞争上岗 制度，当公司能够

21、提供空缺岗位时， 满足以下条件的员工才可能获得晋升： 年度考核成绩达到晋升的要求。对有关职务工作容充分了解，并体现出职务兴趣。具备其它与职层要求相关的综合能力。已参加过拟晋升职层需接受的系列培训，成绩合格。 达到拟晋升职层所规定的工作经验要求。2.6 职业发展矩阵之横向职业发展通道第三十条 . 横向职业发展通道的特点公司设置五个职业发展领域：战略领域、投资领域、经营管理领域、财务 领域、审计领域和行政管理领域， 电广传媒鼓励员工针对自己特长提出的 横向职业发展要求， 也鼓励员工发展自己的多重技能； 在公司的职业发展 矩阵里，员工可以看到自己岗位轮换的选择岗位， 在与部门经理充分讨论 的基础上确

22、定岗位轮换的时间、方式。第三十一条 . 五个职业发展领域战略领域： 战略研发中心部门相关岗位， 通过岗位之间进行轮岗或跨部门 晋升，可以加强战略研发中心同研究所相关岗位之间的了解， 并使战略之 外部门对公司战略有更深入的理解。投资领域：企管部投资管理相关岗位与企管部其他岗位或其他部门岗位进 行轮换，可使公司投资与公司战略方向、 公司涉足行业的具体情况有着更 好的结合。经营管理领域： 员工岗位轮换集中在企管部部的经营管理相关岗位， 通过 岗位轮换使员工深入了解公司涉足各种领域的异同， 轮换员工可以来自部 门其他岗位或公司其他职能部门，这样加强了职能管理与经营管理的沟 通。财务领域： 财务部部岗位

23、之间、 财务部与审计监察部或其他部门之间可在 适当的时候进行岗位轮换， 以培养具有综合素质的会计人才， 同时增加相 关部门之间的理解。行政管理领域： 岗位轮换主要集中在人力资源部、总裁办、管理总部的部 门和部门间；通过岗位轮换可加强行政类员工对本职工作的相关领域的理 解，从而提高自己的综合能力。2.7 岗位任职资格及综合能力要求第三十二条 . 确定岗位任职资格和综合能力要求的方法各岗位具体任职资格由各部门在职位说明书的基础上制定。综合能力要求的评定将以各岗位品德、 能力、态度和绩效的考核为基础进 行（考核标准参见员工考核管理制度 ）。各部门制定的任职资格标准在职业发展执行小组统一审核的基础上确

24、定。2.8 建立针对职业发展的培训体系第三十三条 . 培训工作的意义及作用公司培训的目的是为提升公司业绩， 为提高员工技能， 为公司人力资源战 略规划与职业发展提供有力的支持。通过培训，充实员工的专业知识和岗位技能，提高工作绩效。培训的开展结合员工职业发展计划，实现公司发展和个人成长的结合。构建符合公司策略和发展方向的培训体系，形成“学习型组织” ，提升公 司整体的绩效及竞争力。实施培训工作的机构。由职业发展管理委员会制定培训工作指导方针。由职业发展执行小组负责日常培训计划的制定、培训工作的安排、培训效果的评估、培训资料的保存。第三章 熟悉中成长入职篇从入职的第一天起，新员工就步入了电广传媒股

25、份的职业发展通道，新员工首先将接受入 职培训并度过试用期。3.1 新员工入职培训 新员工入职培训在员工到岗后的一周进行，由人力资源部组织集中进行。主要容包括： 第三十四条 . 企业文化培训首先，要使员工了解公司的发展愿景、使命、价值观、企业战略、发展历程等， 突出介绍“ 拓宽视野，延伸理想 ”的企业使命，使新员工迅速了解电广传媒的企业 精神，尽快融入企业的工作环境：介绍公司经营状况，包括主要业务领域、发展历史等，传达公司对新 员工的期望和要求，使新员工能尽快找到自己的发展方向和切入点。 介绍公司的组织结构及与规章制度，强调制度不是为了约束员工的自由和创新， 而是为了给大家创造一个真正充满活力的

26、有序的工作环境。介绍电广传媒的企业形象，明确企业每个员工所承担的社会形象责任，以及企 业视觉识别系统所用标识的意义以及使用场合。第三十五条 . 工作职责培训新员工通过阅读员工手册 、职位说明书、部门职责中与职务相关的文 件，了解公司所处行业背景、发展前景以及所承担的任务职责等；除了阅读相关文 件，其直接管理上级在工作中也要进行口头沟通与辅导。3.2 试用期管理每位新入职员工在成为正式员工之前都要经历三至六个月的试用期， 达到公司要求 的新员工可予以转正，达不到要求的新员工则不能转正。试用期为员工与公司提供了相 互了解的一段时间，公司希望新员工能珍视这一锻炼机会，积极进取，调整自身，早日融入到电

27、广传媒这个大集体中来；新员工也可以进一步了解公司文化环境，明晰公司的 发展方向与个人追否一致，并确定是否与公司共同发展。公司会采用有效的手段帮助新员工成为合格的正式员工。新员工入职后，部门负责 人会安排一名老员工帮助其熟悉工作环境及工作职责，尽快消除陌生感。试用期间人力资源部将向试用员工上级发出 新员工试用通知书 ，详细介绍新员工在招聘 过程及培训中的具体表现，提醒部门负责人在试用期对员工重点考察的容。新员工的上级在试用期中将对新员工进行严格而细致的考察，在工作能力、态度、业绩、 执行指令程度、团队合作、公司文化认同、自身学习提高、遵守工作规则等各方面向新员工提 出具体要求，并进行监督检查。3

28、.3 新员工转正定级在试用期时，新员工的序列职级由人力资源部比照正式员工初步拟定。根据试用期的考核结果，对新员工进行转正、确定序列和职级，需填写员工转正定级申请表（见附表） 。第四章 员工职业发展通道一发展篇尊重员工个人发展需求，帮助员工进行职业规划和发展是电广传媒公司人力资源开发恪守的理念。员工职业发展不仅取决于个人的追求与个人的努力，同时取决于公司的环境与政策环境、制度环境、竞争环境等。随着公司未来组织结构趋于扁平化，员工的发展将不仅仅体现在传统的行政职层的晋升，而且还体现在职级的上升（伴随薪资的上调）、专业水平的提高、管理技能的提高以及任务多元化等多个方面。为此，公司为员工发展设计了纵向

29、发展和横向发展的职业通道（参见图 4.1），努力为员工的职业发展营造一种良好的环境氛围。图4.1 :员工职业发展示意图在电广传媒的职业发展体系中，包括两个序列和四十五个职级，员工职业发展既包括纵向 的职层、职级晋升，也包括横向的跨序列移动、工作容扩大化和工作轮换。通过纵向和横向的 发展，丰富了员工职业发展的通路，使员工获得了更多的发展机会，鼓励员工积极上进，努力 工作，朝自己理想的职业目标发展，有效地解决了员工职业发展通道狭窄问题。4.1制定员工发展计划员工的职业成功和发展是电广传媒发展壮大的根本保障。在电广传媒，员工通过勤奋的工作除了可以获得薪金、享有福利以外，更重要的是可以得到提高、成长和

30、发展的机会。公司帮 助每位员工制定满足其需求、有针对性的职业发展计划，该计划由每位员工和上级一起根据个 人工作的发展需要而制订。员工、部门领导与人力资源部在制定员工发展计划中的分工参见表4.2。个人职业发展计划制定公司给予每位员工一个发展空间，并积极推动员工的发展成长。但是，需要明确的是员工 依然是个人职业发展计划的制定和实施主体，员工的职业成功取决于员工本人的勤奋、敬业和 积极进取，公司只能是员工职业生涯的辅导员，为员工提供发展的外部环境，引导和促进员工 发展。制定职业管理规划应遵循的原则：一致性原则。一致性原则要求员工职业发展规划必须与公司的人力资源 战略密切结合，与公司总体发展战略保持一

31、致。全面兼顾和重点发展相结合原则。 个人职业发展计划首先在公司中层以 上员工和人才储备和梯队体系员工实施，时机成熟后面向全公司展开。公平客观的原则。要采用客观公正的标准，充分发扬，集体进行决策， 保证企业员工均等地享有职业发展机会，并营造一个优秀人才脱颖而出的环境。表4.2 :员工职业发展计划编制关系图计划容员工部门负责人人力资源部职业定位个人价值观、人生目标个人能力特点、专长个人优势、劣势绩效考核反馈能力界定、评价能力界定、评价职业目标理解公司发展战略、经营计划部门职责、岗位职责 确定个人发展目标、衡量标 准提供公司发展方 向、对个人期望辅 导提供发展机会提供人事政策咨询提供职业机会信息发展

32、路径研究公司职级关系图探讨发展路径提供发展路径指导建议提供人事政策咨询能力发展探讨达到职业目标所需能 力提供指导服务安排相应培训组织培训对于已顺利通过试用期而转正的新员工，公司开始启动员工职业生涯管理体系, 帮助每位新员工进行个人职业发展规划。第三十六条个人发展计划容职业发展目标的设定：包括理想的职位、技能运用水平、工作安排及技能 的获取。行动规划：员工为达到长短期职业生涯目标应采取的措施，包括参加培训课程和研讨会，开展信息交流或申请公司的空缺职位。员工每年要和他的主管进行职业发展讨论（可包括在业绩评估/检讨会中 或独立进行），并制定和记录个人职业发展计划。这里提供“员工职业发展规划表”供参考

33、，此表需要在新员工入职或绩效 考评结束后使用，用以方便员工进行讨论和记录，此表格由员工通过与主 管讨论填写。第三十七条个人发展计划实施程序了解电广传媒的业务目标拟订工作中的主要目标并与直接上级研究 拟订主要工作目标上并与直接上级达成衡量标准与实施个人发展计划。填写员工职业发展规划表 （参见附表）。定时检查进展情况，并根据实际状况修正个人发展计划。与直接上级共同商定培训计划。注：在讨论中主管领导需给予员工建议和意见，并在计划实施时给予适当的支持。4.2 纵向发展 纵向发展包括两方面，职层晋升和职级晋升。员工可以根据个人发展意向和能力特点，选 择不同的职层序列作为个人职业发展方向；公司有责任考虑员

34、工的发展意愿，结合员工本人能 力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。4.2.1 职层调整公司鼓励员工努力工作，在上级职层出现职位空缺时，工作勤奋、表现出色、能力出众的 员工将获得优先的晋升和发展机会，公司实行竞争上岗、择优录用的制度。根据员工的绩效考 核结果和业绩，员工的职层和职级会做出相应的调整，对应的薪酬也会做出调整，具体调整办 法如下：第三十八条 . 根据年度综合考核结果，确定员工职层职级的调整：年度考核结果分为A、B、C、D和E五类。职级晋升标准：当员工年度综合考核结果为“ A”时，基准工资自动晋 升两级；当员工年度综合考核结果为“ B'时，基准工资自动晋升一

35、级， 同时可以列入晋升两级候选， 经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资 格后基准工资级别按两级晋升；当年综合考核结果为“ C'时，可以列入 晋级候选， 经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后岗位工资级别 晋升 1 级。职层晋升标准：员工年度考核结果是职层晋升决策的重要依据。人力资 源部根据公司人力资源规划提出职层晋升计划， 并对相关员工的综合考核 结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人，人力资源部组 织相关人员进行综合评议，最后做出职位晋升决策。降职级标准：当员工年度综合考核结果为“ E”或连续两年综合考核结 果为“D”时，基准工资自动下降一级，职级下降一级或建议换岗

36、。降职层标准：人力资源部对总部员工的年度综合考核结果进行排名，排名靠后的 5%职员进入末位降职层候选， 人力资源部组织相关人员进行综合 评议，最后做出末位淘汰决策。员工职层晋升或者降级决策时，对综合考核结果排名按照“分级归属” 原则，即高管人员在一起排名，中层管理人员在一起排名，普通员工在一 起排名。注：有关考核的详细情况，请参阅电广传媒股份绩效考核手册 。4.3 横向发展由于传统的晋升通道机会有限，为了满足更多员工发展的要求，公司为员工设计了横向发 展通道。横向通道发展分为换岗、轮岗和部招聘。绩效符合公司要求并积极要求上进的员工， 有机会得到不同职责围的工作职务。职务的调整，往往也伴随着责任

37、的加大、工作任务的丰富 化。4.3.1 岗位轮换第三十九条 . 岗位轮换是员工横向职业发展的通道，也是公司一项人才储备和人 才培养制度。这项制度为员工提供了更加灵活的发展机会， 减少了传统纵向通道的拥 堵。岗位轮换有利于全面发掘员工的能力特点和员工职业发展的再定位， 扩 大和丰富工作容，从而调动其积极性和主动性，获得职业成就。岗位轮换可以迅速强制性丰富员工的工作经验，锻炼和培养复合型人才，为员工的纵向发展奠定扎实基础。岗位轮换可以使员工充分了解其他部门的实际业务运作， 有利于加强员 工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的部沟通与整体运作。 每年轮 换员工的比例可以在 5-10%之间，轮换时间

38、根据实际情况安排，一般在六 个月左右。公司鼓励员工在部门部轮岗和换岗。 轮岗和换岗必须在部门负责人的安 排下，经人力资源部批准后实施， 轮岗和换岗的目的是丰富员工的工作容， 提升员工的综合能力，增加公司的人才储备。人力资源部结合个人职业发展需要 , 每年安排部分员工跨部门或到下 属公司轮岗 , 员工也可以申请轮岗，目的是培养综合性经营管理人才，增 加公司的人才储备。第四十条 . 岗位轮换流程职业发展管理委员会每年初制定公司岗位轮换总体方针。 各岗位员工有权利根据自己绩效表现及兴趣方向提出岗位轮换申请， 填 写员工换岗申请表 （参见附表）。年度考评结束后，执行小组通过与各部门负责人讨论，根据各岗

39、位绩效 表现及各岗位提交的轮换申请确定半年岗位轮换初步方案。职业发展执行小组向职业发展管理委员会提交岗位轮换方案， 经审批通 过后执行。人力资源部负责实施岗位轮换工作。 工作轮换有利于员工综合理解企业的目标，了解企业不同的职能部门， 形成一个联系网络，并提高员工解决问题和决策问题的能力。注意事项：岗位轮换是指职业发展矩阵所表示的可以通过互相换岗增加知识技能的 岗位；岗位轮换是职业发展执行小组根据员工的能力、表现并参考员工的职业发展规划 以及目标轮换岗位的实际需要制定的，在征得部门经理和岗位本人同意后实施。4.3.2 部招聘公司采取部招聘的方式向员工提供换岗的机会，公司所有招聘信息会优先向部员工

40、 发布。同时，如果员工本人有在其他工作领域发展的兴趣，也可以向人力资源部提出申请，在结合个人兴趣与公司工作需要的基础上，可以参照部招聘流程进行操作，向员工 提供步入新的工作岗位的机会。第四十一条 . 部招聘流程：当公司出现空缺职位时应首先进行部招聘， 人力资源部根据人员需求计 划或用人需求申请表发布部招聘信息，所有员工都可以应聘。应聘员工填写部应聘登记表 ，和自己的直接领导做正式的沟通，并 由直接领导和跨级领导签批后交人力资源部。人力资源部接到部应聘登记表安排和该员工面试，并在部应聘登 记表填写相应的容，签署是否合格的意见。人力资源部安排应聘员工和空缺岗位的直接领导和跨级领导面谈， 必要 时进

41、行其它方式的测试。人力资源部和招聘部门沟通应聘员工的情况， 达成录用的一致意见后重 新核定薪酬职级，报职业发展委员会审批。人力资源部将员工的调动信息通知员工本人、调入部门、调出部门的直 接领导，同时抄送职业发展执行小组其他成员。人力资源部收到调动信息后安排调出部门与员工进行工作交接， 并给予 必要的支持。人力资源部在员工正式调入新岗位前更新员工档案。 如应征未成功，由人力资源部负责将结果通知应征员工。 部员工应聘成功或员工申请得到批准后， 到新职层的部试用期为一个月 至三个月，根据试用期的考核结果，对员工进行转正、确定序列和职级并 填写员工转正定级表 （参见附表）；未转正者，则由人力资源部提出

42、处 理意见。注意事项：员工必须了解可利用的职业选择和职业发展机会，并获得组织有关职业 选择、职业变动和空缺的工作岗位等方面的信息，增进员工对组织的了解，包括职位升 迁机会与条件限制、工作绩效评估结果、培训机会等信息，帮助员工了解自己的职业发 展通道。第五早做最优秀的实践者一成就篇5.1绩效激励制度每个工作年度终结之前，根据各自的考核标准，部门负责人都会与员工共同回顾总结一年 来的工作业绩，明确员工职业发展的短期目标和长期目标，同时考察员工的工作能力和态度， 制定达到职业发展目标的计划。公司将根据员工在图 5.1中的位置提供相应支持。高符合要求 态度和工作能力业务指导业务指导，赋予 更大责任赋予

43、更大的责任培训发展 内部换岗培训与指导培训发展，赋予 更大责任退培训发展培训发展内部换岗加强管理图5.1考核结果运用措施高符合要求工作业绩被评价为工作业绩、态度与工作能力“双高”的员工会获得职级与薪酬 的晋升。对于工作业绩较高、态度积极而能力有欠缺的员工，公司将安排相应的 培训，帮助员工发展业务能力。对于工作业绩较高、工作能力较强但工作态度欠积极的员工，公司将采 用加大工作职责，并对其加强管理，帮助员工进一步发挥能力。对于工作业绩差、态度积极而能力有欠缺的员工，公司将安排相应的培 训，并对其加强业务指导，帮助员工发展业务能力。对于工作业绩差、工作能力较强但工作态度欠积极的员工，公司将对其 加大

44、管理力度，从转变工作态度入手，帮助员工发展业务能力；如员工对 公司的文化、制度和管理方式无法认同，应考虑调换岗位或辞退。对于工作业绩、态度与工作能力“双低”的员工，实行末位淘汰，公司 每年强制流出的比例不低于员工总数的 5%。5.2 人才储备与梯队建设人力资源是公司最重要的资源，电广传媒的竞争力来源于员工良好的素质。为此，公司在 人力资源合理配置的基础上，考虑一定量的人才储备。人才储备按职层序列进行，主要考虑管 理序列储备和专业序列储备。人才储备和梯队建设计划的制定主要依据公司人力资源战略规划 和公司业务需求，考虑公司目前的人员结构、能力水平和流动情况。公司按职层序列建立人才储备和梯队体系结构

45、。 根据公司的发展速度和 对职层的需求特点，确定一定比例的储备人员，特别是中、高级管理人员 和专业人员。建立公司中高级管理和技术岗位人才晋升阶梯制度， 针对岗位职层特点 和能力要求，对任职人员的知识结构、绩效情况、能力组合、任职部门经 历、岗位轮换、绩效情况等做出具体规定，在职业发展通道中做出相应的 安排，并结合个人职业发展管理， 引导有潜力的员工进入不同的阶梯通道。加强公司中、高层管理职层人员储备管理。部门总经理有责任发现和培养自己职层的接班人， 部门总经理职层晋升的前提之一是有合适的人选接 替其职位。推行管理人员职层轮换制度，增加管理者知识面、周边工作经验和全局 意识，转换其思维模式和看问

46、题的角度，为其承担更大的责任做准备（参 见职业发展矩阵）。第六章 职业发展相关培训6.1 培训工作的意义及作用公司培训的目的是为了提升公司业绩，为提高员工技能，为公司人力资 源战略规划与职业发展提供有力的支持。通过培训，充实员工的专业知识和岗位技能，提高工作绩效。 培训的开展结合员工职业发展计划，实现公司发展和个人成长的结合。 构建符合公司策略和发展方向的培训体系，形成“学习型组织” ，提升 公司整体的绩效及竞争力。6.2 培训机构第四十二条 . 由职业发展管理委员会制定培训工作指导方针，由职业发展执行小 组负责日常培训计划的制定、培训工作的安排、培训效果的评估、培训资料的保存，人 力资源部主

47、要负责公司整体培训活动的统筹规划、组织协调、具体实施和控制等工作。第四十三条 . 总部人力资源部负责总部全体员工的培训，制定集团年度培训计划 并组织实施。第四十四条 . 培训师资原则上，对于公司基层员工的培训由人力资源部组织公司相关业务专家实施培训，对于公司中高层员工的培训，由人力资源部负责联系外部专业机构实施培训，在培训中开始培养和建立公司自己的培训师资力量，逐步由依赖外部培训师资过渡为自给自足，在时机成熟时可考虑成立常设的培训机构并设立专职的培训岗位。6.3 培训计划为进一步了解公司， 适应岗位职责要求， 员工可申请或被指定参加公司部举办的各种培训课程， 课程类别主要有：通用类培训： 指利

48、用公司外的培训资源组织开展的全员适用的通用类知 识、技能和态度培训， 如电脑使用、经营管理知识、 时间管理、沟通技巧、 团队建设、专项训练等。专业类培训：指利用公司外的培训资源开展的与业务、技术相关的知识 和技能培训，如财务、营销知识等。第四十五条 . 培训计划的制订流程人力资源部与部门总经理交流各岗位所需能力。 讨论要提高所需技能需进行的培训项目。结合岗位的 KPI 判断培训容能否对员工业绩产生正面影响。 制订培训计划，由部门总经理与员工进行交流探讨。 实践已批准的计划，并在完成课程后，与员工一起评估成效。6.4 职业发展相关培训6.4.1 入职培训第四十六条 . 新员工培训目的与容新员工从

49、报到的第一天起， 每位员工就步入了电广传媒的职业发展管理 系统，员工所填写的员工登记表及其它资料会被及时录入电广传媒的 职业发展管理系统，并适时补充新的资料。各部门经理在试用期中对新员工进行严格细致的观察使用，在工作能 力、态度、业绩、执行指令程度、团队合作、公司文化认同、自身学习提高、遵守工作规则等各方面向新员工提出具体要求，并进行监督检查。入职培训的目的是要使新进人员了解公司概况、发展前景、企业文化、员工福利待遇及相关规章制度等，便于新进人员更快胜任工作。入职培训的容包括：公司历史、发展规划、企业文化建设、公司经营状 况、组织结构、管理制度、相关岗位（职务）的业务知识和工作责任等。 第四十

50、七条 . 新员工培训流程年初由人力资源部组织公司部门总经理以上岗位讨论确定部门各岗位 入职培训容，并以此制定本年度新员工总体培训计划及师资安排。新员工入职前一周，人力资源部组织适当部培训师资，制定不少于 14 学时的新员工培训计划， 新员工培训一般安排在新员工入职时或入职后一 个月。人力资源部根据培训计划，填写培训安排通知单 ，发放至各部门经 理，要求部门经理安排新员工按照规定的时间和地点准时参加培训。人力资源部负责培训实施过程的协调、组织和控制工作，并对每位新员 工的表现情况做下记录。培训结束时，人力资源部将综合评估新员工的培训效果，成绩合格者准 许回部门参加工作，人力资源部将其培训成绩单提

51、交各部门，同时为 新员工建立培训档案，并留存此次培训记录。因任何原因未能参加新员工培训的员工，不得转正。6.4.2 在岗培训第四十八条 . 在岗培训目的与容在岗培训是根据员工绩效考评结果并配合员工职业发展路线设计的培训方案，其目的是为了更好地提高各岗位员工任职能力。在岗培训容包括通用知识类和专业知识类。通用知识类：指利用外部培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、 技能和态度培训。专业知识类：指利用外部培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技 能培训。员工参加培训的考核成绩，由人力资源部记入员工培训档案，作为其调 职、晋升职层、调整薪酬职级的重要依据。第四十九条 . 在岗培训流程每年初职业发展

52、执行小组与职业发展管理委员会讨论制定本年度人力 资源培训初步方案。人力资源部向各部门下发培训需求调查问卷 。年度绩效考评工作结束后， 人力资源部结合各岗位考评成绩及员工培训 需求反馈确定各类岗位的在岗培训计划。当经营环境、工作容等情况发生变化时，各部门也可以随时向人力资源 部提交临时培训需求申请，填写临时培训申请单 。人力资源部根据部门和员工提出的培训申请，经实际情况分析，以提高 岗位任职能力为目标，制定当月的培训计划。根据培训计划，人力资源部负责选择外部资源、安排培训实施，各部门 要积极配合，确保效果。实践已批准的计划，并在完成课程后，与员工一起评估成效，最终将资 料存档。6.4.3 转岗培

53、训第五十条 . 转岗培训目的与容转岗培训是针对性很强的培训， 主要是对即将进行岗位轮换或职层晋升 的员工开展的， 目的是使转岗员工尽快熟悉新岗位的工作容并具备新岗位 的任职能力。转岗培训容包括：新岗位工作容介绍；提高任职能力的针对性培训；新 岗位专业知识培训。接受转岗培训的人员包括晋升人员与转岗人员第五十一条 . 转岗培训流程员工在年度绩效考评期间提出转岗申请。 职业发展执行小组根据年度绩效考评成绩及员工转岗申请确定员工晋 升和转岗人员。职业发展执行小组参考员工目前工作业绩以及员工所在岗位 (或潜在轮 换岗位)所需的知识技能，分析转岗人员目前能力存在的不足。职业发展执行小组与被培训人将转入岗位

54、直接领导讨论个人培训计划 草案，最终落实培训计划，由被培训人直接领导批准后生效。根据培训计划， 人力资源部负责选择相关部门培训教师、 安排培训实施， 各部门要积极配合以确保效果。人力资源部对培训结果进行评估， 对培训成绩合格的员工实施晋升或轮 岗。6.4.4 经理人培训计划针对公司中级以上管理人员，以及进入公司人才储备和梯队体系的员工，公司设置经理人 培训制度，其核心思想是有针对性地提高电广传媒核心员工的职业管理素质，培养一批德才兼 备的管理人才。培训课程分为两类：EMBA课程培训、短期经理人培训课程，具体如下：(1) 第一类是MBA或EMB/课程培训。部门经理级员工经申请批准后，由公司保送参加 MBA或EMBA培训项目。保送前公司与员工 签订培训协议，约定员工培训后的最少服务年限。MBA或EMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。( 2)第二类是公司设置的短期经理人培训课程。针对短期经理人培训课程，公司可以采用外派员工到国高校学习，也可聘请相关专家来公司授课。 原则上员工参加该项培训一年脱产不超过30 天。本类课程可以涉及以下几部分容：公司战略管理：包括传媒行业竞争态势和竞争对手标杆分析，资源与能 力分析，竞争战略及战略的实施和控制等。课程注重理论联