如何做好年中绩效考核

1、 如何做好年中绩效考核【案例】A公司是一家大型民营IT企业,近年来业绩迅猛发展,员工已超3000人。经过几年管理提升的变革,基本建立起一套完整的绩效考核体系,并形成了定期开展绩效考核的机制。但是,每年的年中绩效考核还是令人力资源部经理头疼不已。因为,在撰写年中绩效考核方案时,总经理总要求将最新的管理理念、方法、工具引入到此次考核,比如前年是360度、去年是KPI、今年是BSC等;在组织年终绩效考核的动员会议时,各部门经理又会怨声载道,抱怨会议没必要年年开,抱怨方案不要年年改,认为一个简单的考核打分工作被人力资源部折腾的形式多样,是没事找事;在开展绩效评价时,大部分评价者只愿意给出个总的评价分数

2、,而不对每个考核要项进行评价,大部分评价者不会主动地与被考核者进行沟通,不愿意填写绩效沟通确认单和绩效改进计划表,人力资源部不得不反复的提醒、督促、甚至恳求;好不容易收回了考评文档,可以统计考核结果了,又总是有那么几个部门经理提出要改正考核成绩;考核结果统计结束,考核报告撰写完毕,终于将报告提交给总经理审批,总经理却又要提出对个别人员成绩的修订意见,人力资源部又得协助部门经理做好总经理修订意见的解释。总算盼到考核报告审批完毕,又不得不面临如何处理考核不合格员工的问题B公司是一家大型国有上市公司,从上世纪80年代的亏损大户,已经一跃成为行业的排头兵,员工已突破万人。2005年开始实施年中绩效考核

3、,截止目前已有5个年头,目前已演变成一项机械性工作。每年6月中旬绩效考核经理准时着手开展年中绩效考核的工作。首先,进行相关文档修订,把“年份”“考核周期”替换,把“年度考核”替换为“年中考核”,引入最近公司领导经常倡导的语录和时髦管理理念,对年中考核的意义、目的做简单修订;然后,提交人力资源总监及公司总经理审核。审核通过后,在7月的第一周,通过内部OA上发放“启动年中考核的通知”,同时组织召开年中绩效考核动员会议。7月中旬,各部门经理百忙中抽出时间思来想去完成评分,7月下旬,绩效考核经理将回收的考核结果整理呈报人力资源总监和总经理审批,并将最终结果交薪酬经理与人事经理,兑现奖惩,年中考核结束。

4、【案例解析】“一年之计在于春,一年之绩在于中”,年中对上半年工作的总结分析,对下半年工作计划的优化调整,是实现组织及个人全年工作目标的关键。年中绩效考核就是实现这一关键的重要手段。人力资源部(或企业管理部是这一重要手段的责任部门,这项工作的有效落实是提升人力资源部地位、体现人力资源工作价值的机会与途径。然而,操作过这项工作的人力资源部经理却越来越不愿意承担这项工作,因为这项工作往往很难发挥出应有的效果,不但不能提高人力资源部的地位,而且还可能成为其他部门或人员非议人力资源部的借口。案例中A公司建立了相对完整的绩效考核管理体系,强调绩效沟通,强调考核结果的应用,强调绩效的改善,要求填写绩效沟通确

5、认函和绩效改善计划表,然而,却存在以下4个不合理的问题:(1总经理为了引入先进理念而引入先进理念,而不是为了优化考核效果;(2各业务部门经理把年中绩效考核简单的理解为打分,不愿意按照要求开展绩效沟通及 开展绩效辅导;(3人力资源部将完成年中考核的各项具体工作为目标,而不是为了改善绩效为目标;(4相关规范不够严密或执行不到位,导致人力资源部总要被动地应付来自总经理、业务部门经理等不合理或不符合规范要求规定的要求。案例中B公司建立了运行相对顺畅的绩效考核体系与机制,但是,确使一项管理工作沦为一项机械性地操作性工作,总体来看,存在以下3点不合理的问题:(1年复一年、一成不变的重复操作,没有开展对年中

6、绩效考核体系持续改善的工作,(2年终绩效考核体系不完善,仅仅停留在考核环节,而没有开展绩效沟通和绩效改善的相关工作,使得年中绩效考核沦为为了考核而考核的窘境;(3没有意识到年度考核和年中考核之间的差异,年度考核与年中考核采用完全一样的方式。导致A公司和B公司年中绩效考核中不合理操作的原因主要有以下几点: (1案例中A公司和B公司的年中绩效考核都忽视了“一个核心”,即年中绩效考核的核心价值。由于忽视了这一核心,A公司就出现为了考核而考核的局面,人力资源部经理兢兢业业,为了能够全面落实形式完整的年中绩效考核规定,费尽心血催促考核者和被考核者完成年中绩效考核的每一项要求,却全然不顾年中绩效考核的效果

7、如何。由于忽视了这一核心,B公司出现了年复一年按部就班地开展年终绩效考核,却全然不顾绩效沟通和绩效改善的工作。(2A公司的年中绩效考核还忽视了“两个原则”,即观念拉动原则和规范性原则。忽视观念拉动原则,导致各业务部门经理没有主动开展绩效沟通与绩效辅导的意愿,忽视规范性原则,导致各业务部门经理甚至总经理不执行相关规则或提出不合理要求的想象。(3B公司的年中绩效考核缺少“两个实践”,即持续优化的实践和绩效沟通与辅导的实践。忽视了持续优化的实践,导致B公司的年中绩效考核沦为机械操作行为,忽视了绩效沟通与辅导实践,导致B公司的年终绩效考核陷入不知为何考核的窘境。综上所述,年中绩效考核必须紧紧围绕“核心

8、价值”这一核心,必须坚持“观念拉动和规范性”两个基本原则,必须落实“持续优化和绩效沟通与辅导”两个基本实践,才有可能使年中绩效考核发挥出承前启后、促进全年目标实现的作用。一、“一个核心”1.“一个核心”的内涵“一个核心”指年中绩效考核的核心价值,即承前启后,推动全年目标的顺利实现。这个核心有三个基本的要素:一是“承前”,即对上半年绩效的考核分析,总结上半年工作的经验和教训,二是“启后”,即在“承前”的基础上,制定下半年的绩效改善计划,修订下半年的工作计划,三是“达标”,即实现组织和个人全年的工作目标。2.“一个核心”的效用落实“一个核心”是年中绩效考核各项工作的指引,其基本效用是引导年终绩效考

9、核的各项工作沿着正确的方向前进。在年中绩效考核的具体实践中,是否能时时处处坚持“一个核心”的指引,直接影响整个年中绩效考核的成败。然而,现实的情况是“一个核心”的指引效用仅停留在“口头”上,而指引“实践”的效用一直缺失。也就是说,大家都明白“一个核心”是什么,但是,就是在实践的过程中,不能把“一个核心”作为行动的指引。如何才能把“一个核心”的指引实践的效用发挥呢?制定指引手册,建立将指引手册落实到位的机制是发展“一个核心”指引 实践效用的两个必要手段。制定细化到具体行为的工作指引手册必须包括以下5项基本内容:(1“一个核心”的诠释;(2工作指引学习的目的诠释及掌握程度的要求;(3年中绩效考核的

10、操作流程的诠释;(4指引年中绩效考核各环节的具体行为及标准;(5可能出现问题及疑难问题的解释。保障指引手册落实的机制必须包括以下3个基本点:(1建立定期开展“一个核心”指引手册的学习讨论机制,优化可操作性,促进掌握程度;(2建立检验指引手册掌握程度的标准及方法,(3建立指引手册学习及执行不到位的奖惩措施。二、“两个原则”1.“两个原则”的内涵“两个原则”,即观念拉动原则和规范性原则。观念拉动原则,即通过观念激发相关人员参加年中绩效考核的意愿,通过观念引导各业务部门经理及公司高层领导正确认识并处理人力资源部与自身在年中绩效考核中的关系。这项原则要求人力资源部不要拼命在后面推动相关业务部门被动地按

11、照年中绩效考核的要求工作,而是要用基本观念指引、拉动相关人员积极主动地参与到年中绩效考核中,按照规范化原则的要求,完成各项考核任务。规范性原则有两层基本的意思,一是制度规定的规范性,二是年中绩效考核行为的规范性。制度规定的规范性是行为规范性的保障,行为规范性事制度规范性的价值体现。2.“两个原则”的落实观念拉动原则和规范性原则的落实需要完成两方面的工作,第一、解决选用哪些“观念”和建立哪些“规范”的问题,第二,解决观念拉动原则和规范化原则有效落实机制的问题。“观念”和规范建立必须考虑两个关键要素:第一、科学性,即所建立的观念和规则,必须具备科学、合理,最好有理论或成功实践支持。这方面的工作很多

12、文献有详细说明,在此不再赘述,但需要强调两点:(1观念和制度规范必须与企业文化、行业特征、发展阶段相匹配,(2制度规范的制定必须让各部门经理有参与制定的感觉。第二,明确可操。所选“观念”必须能够明确公司高层领导、各业务部门经理和人力资源部在年中绩效考核中的主要职责及相互关系,必须能够明确说明年中绩效考核能够为公司、为各业务部门经理的工作带来哪些利益。所建立的制度规定,必须能够明确规定公司领导、各部门经理及人力资源部在年中绩效考核时哪些事是可以做的,那些事是必须做的,不做会怎么样,哪些事是禁止做的,做了又会怎么样等。观念拉动原则和规范化原则落实的前提包括以下3个基本点:(1相关人员掌握观念与规范

13、的内容,(2相关人员具备按观念指导和规范规定去实践的能力,(3激发相关人员按观念指导或规范规定去实践的意愿或限制相关人员不能不按观念指导或规范规定去实践的措施。具体的落实机制包括以下3个基本的部分:(1宣贯机制,使相关人员掌握观念和规范的内容,这里要注意,最好做到有据可查,能够证明相关人员已经掌握了相关的观念和规范;(2观念和规范落实的监督机制,保证能够 即时掌握相关人员是否按观念指导或规范要求开展工作;(3观念和规范落实的奖惩机制,激发按观念指导或规范要求落实的意愿,限制不按观念指导或规范要求实践的行为。三、“两个实践”1.“两个实践”的内涵“两个实践”,即持续优化的实践和绩效沟通与辅导的实

14、践。持续优化的实践是一条重要的企业管理思想,在这里包括两层意思:第一,以“一个核心”为指导,持续优化年中绩效考核管理体系,第二,以年中绩效考核为手段,持续优化员工和组织的绩效。绩效沟通与辅导实践是年终绩效考核的重要一环,通过绩效沟通,了解阐述当前绩效背后的原因,使被考核者理解此次考核成绩的原委并激发改善绩效的动力,通过绩效辅导,借助员工改善绩效的动力,帮助员工改善绩效。2.“两个实践”的落实“两个实践”的落实必须坚持以“一个核心”为导向,坚持以“两个原则”指引和规范,另外,还必须做好相应的辅助实践工作,具体如下:持续优化实践的落实必须做到以下5个基本点:(1每次年中绩效考核结束,分析本次考核中

15、遇到的问题及原因,分析本次考核有哪些需要改善的地方;(2加强专业领域的学习及沟通,掌握最先进的管理方法及工具,掌握同行实践的经验与教训;(3定期开展内部研讨会,讨论分析我们年中绩效考核的存在的问题,讨论哪些方法、工具及经验教训是我们可以学习、借鉴和实践的;(4开展持续优化实践,并将实践结果通过简易可靠手段进行验证;(5推广持续优化的实践成果。绩效沟通与辅导实践的落实也必须做到5个基本点,具体如下:(1多渠道收集员工绩效信息,了解员工绩效进展;(2定期不定期的绩效沟通,了解员工绩效进展,辅导员工绩效改善;(3了解收集影响员工绩效的因素,协助员工解决影响员工绩效的障碍;(4开展绩效沟通与辅导的实践,分析影响员工上半年绩效考核的因素,辅导员工拟定下半年的绩效改善计划;(5围绕